1.36 Comment prévenir et gérer les conflits au quotidien avec la méthode DESC ?

Les conflits font partie de la vie des entreprises. Il y a plusieurs causes qui peuvent les expliquer :
- Dans la mesure où les acteurs ont des intérêts différents, le conflit est structurellement inévitable. Les intérêts des actionnaires coïncident rarement avec ceux des managers qui ont besoin d'investir pour développer leurs projets ni avec ceux des salariés qui recherchent généralement une rémunération plus élevée de leur travail.
- La dynamique de performance repose sur une logique de dépassement des égocentrismes personnels. Pour être performant en effet, il est nécessaire de renoncer à la satisfaction immédiate de ses pulsions ; ce qui ne peut pas se faire sans une certaine frustration. Freud nous a expliqué que la vie sociale n'était pas possible sans sublimation). Or dans ce processus, les individus accumulent individuellement et collectivement ce que les psychologues " gestaltistes " appellent " des émotions inachevées ". Lorsque que le niveau et l'intensité des émotions inachevées devient trop important, les individus utilisent souvent, selon Eric Berne, fondateur de l'Analyse transactionnelle, des stratagèmes ou des jeux politiques qui peuvent compromettre la rationalité des acteurs. Ceux-ci se développent à l'insu même des individus ; c'est-à-dire de façon inconsciente. Mais lorsque " la collection de timbres est pleine " (Berne) c'est à ce moment qu'apparaissent des comportements conflictuels qui constituent un moyen de régulation plus ou moins sauvage des tensions.

Les acteurs entrent alors très facilement dans un espace qualifié par Stephen Karpman de " triangle dramatique "(1968). Dans cet espace, les acteurs peuvent être tour à tour persécuteurs, sauveurs ou victimes. Le film "Oui mais " décrit de façon très pédagogique cette problématique. Un autre film "Une étrange affaire" met en scène un manager, interprété par Michel Piccoli qui va tenter de soumettre un de ses collaborateurs, Gérard Lanvin pour le soumettre à ses désirs. Ce dernier ne parviendra pas à échapper à l'influence totalitaire de ce manager et mettra en péril sa relation avec sa femme, Nathalie Baye qui, elle, restera parfaitement consciente du jeu de captation perverse opéré par le manager sur son collaborateur.

Berne décrit dans son livre " Que dites-vous, après avoir dit bonjour ? " un florilège de jeux pour illustrer ce concept. Le salarié qui jouera par exemple le jeu de victime appelé " Jambes de bois " prétextera toujours une incompétence ou le fait que l'activité proposée ne fait partie de sa fonction pour refuser de faire une tâche nouvelle pourtant en adéquation avec sa fonction. Un manager " persécuteur " pourra constamment rechercher les erreurs faites par ses collaborateurs tandis qu'un sauveur s'efforcera toujours de compenser leurs défaillances en faisant le travail à leur place. Au bout d'un certain temps, quel que soit le jeu joué, les acteurs en interaction seront amenés à ressentir des frustrations qui donneront lieu à des conflits d'intensité variable qui sont destinés, en réalité, à réduire les tensions. En entreprise, tous les jeux ne sont pas toujours en lien avec la vie de l'entreprise. Parfois les collaborateurs peuvent exporter dans leur vie professionnelle des jeux qui sont au départ liés à des situations personnelles difficiles.

- La relation salariale est par nature une relation de subordination. Or, selon le droit du travail et en particulier un arrêt de la cour de cassation du 13 Novembre 1993, " le lien de subordination est caractérisé par l'exécution d'un travail sous l'autorité de l'employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné ". Par nature donc la relation salariale place le collaborateur dans une situation d'asservissement plus ou moins librement consentie.

La relation managériale est on le voit relativement asymétrique. Il serait donc illusoire de penser que les conflits pourraient être tous éviter. Ils sont intrinsèquement associés à la relation de subordination puisqu'il s'agit en définitive de contraindre un sujet, dans l'idéal avec son consentement, à éxecuter des activités qu'il n'aurait peut-être pas le désir de réaliser de son propre chef. Il y a donc toujours une double transaction formelle et informelle qui rend la relation compliquée.

Quand un collaborateur présente un comportement qui surprend la rationalité ou plus exactement " l'ordre des choses ", en d'autres termes " la Loi " qui permet la vie en société, nous pouvons considérer que nous sommes en présence d'un " jeu ", qui peut être une source d'un conflit potentiel.

Dans ce cas, deux solutions, au moins, s'offrent au manager :

- Ignorer le jeu en faisant comme si il n'avait rien perçu. Cela peut être pertinent pour les jeux qui n'ont pas d'impact sur l'ordre symbolique (La Loi) qui structure la vie du groupe ou si les conséquences du comportement sont insignifiantes sur la dynamique collective. Il s'agit généralement à ce niveau de routines comportementales propres à l'individu qui n'ont pas d'impact sur la performance ou la vie collective.

- Convoquer le collaborateur à un entretien informel de régulation quand son comportement pourrait mettre en péril la cohésion de l'équipe ou la satisfaction client. Par exemple un collaborateur qui arrive systématiquement en retard au travail, entrainant une surcharge pour ceux qui font l'effort d'être ponctuel ou encore un collaborateur qui adopterait un comportement peu respectueux vis à vis d'un client, etc...

La méthode DESC se trouve particulièrement utile dans cette situation. Elle a été suggérée par Sharon A. et Gordon H . Bower dans leur livre Asserting yourself (1976/2004).

Elle consiste à recevoir le collaborateur en respectant les étapes suivantes:
- Décrire : Le collaborateur est invité à décrire la scène du conflit potentiel
- Exprimer les sentiments : Il est invité à exprimer ses sentiments à ce sujet
- Solutionner le problème : Il est invité à proposer des solutions
- Conséquences positives : il est invité à réfléchir sur les aspects positifs de la résolution de ce problème

Une réunion de suivi pourra ensuite être à nouveau mise en place visant à faire le point sur la pertinence des décisions prises lors de la première séance de régulation.

On le voit dans ce scénario nous ne sommes pas dans un entretien visant à sanctionner les collaborateurs mais à les alerter sur un comportement qui sur la durée pourrait devenir plus embarrassant si on le laissait se développer. Nous l'inscrivons cependant dans la catégorie des entretiens de recadrage au sens étymologique du terme, dans la mesure où il s'agit de ramener les collaborateur dans le " cadre " avant qu'ils ne soient hors jeu et donc dans ce cas sanctionnables.

Il est important de ne pas juger les personnes mais d'évaluer les faits et les conséquences des comportements sur l'efficacité collective. Ce qui suppose une capacité à conserver une certaine rationalité, malgré parfois une ambiance émotionnelle plus ou moins dramatisée. La méthode DESC appliquée pour chacun des protagonistes peut être ici, une fois de plus d'une grande utilité.

Dans un premier temps, le manager, devra recevoir chaque collaborateur individuellement en appliquant la méthode DESC. Puis dans un second temps, il organise une réunion "dite de révélation" où il reformule les informations recueillies en respectant les 4 étapes de la méthode en évitant soigneusement d'amplifier les émotions exprimées mais au contraire en essayant de les recadrer au plus juste. Au cours de cette séance, il invite ensuite les protagonistes à trouver des solutions. Pour conclure, il valorise les conséquences positives des décisions prises.
Une réunion de suivi peut - être a nouveau proposée pour stabiliser le consensus.

Les conflits ne sont pas toujours des conflits de personnes mais des conflits d'interprétation des règles. Cette dérive est d'autant plus inévitable que celles - ci sont floues. Les malentendus se situent fréquemment aux frontières. C'est surtout sur ce point qu'il est important de faciliter les clarifications et les consensus.