2.2 Les deux axes fondateurs du Management

La dimension managériale relève de l'immatériel et de l'intangible, c'est-à-dire, comme le pense le philosophe, Jankelevitch, d'un " Je ne sais quoi ". C'est plus par son absence que se révèle sa nécessité. Pendant longtemps, certains ont pensé que " c'était du vent ". Le problème c'est que sans lui, il n'y a pas de souffle.

Le jeu de coopération " les rouges et les verts ", est un jeu de formation, souvent utilisé dans les sessions de formation au management. Il consiste à donner à deux équipes, appartenant à une même entreprise, des objectifs communs. Mais la façon dont les objectifs sont communiqués par l’animateur est déterminante dans la mise en performance des deux équipes.

Pour des raisons pédagogiques, l’animateur doit faire preuve d’une grande incompétence managériale. Il doit remettre à chaque équipe, très vite, les objectifs, sans s’assurer que ceux-ci soient compris par les participants. Cette maladresse apparente, associée à une certaine précipitation, a pour but de caricaturer certaines attitudes adoptées par des cadres d’entreprises quelques fois peu soucieux de mettre en œuvre la dimension managériale.

D’une certaine façon, il s’agit de placer " artificiellement " les équipes dans une situation d’anomie et d’absence de sens. En effet, en ne prenant pas le temps, volontairement de définir clairement les enjeux et les identités des acteurs, cette attitude " de non-management " va générer dans les équipes des incertitudes et des incompréhensions qui vont favoriser la " rivalité des premiers temps ".

Au lieu d’adopter une attitude de coopération mutuelle, chacune des équipes va structurer son temps sur la défense " narcissique " de ses intérêts et chercher à gagner, au détriment de l’autre.

Cette situation illustre bien, les ravages qu’engendre " le déficit de compétence managériale ". Les groupes qui ne sont pas dirigés, se trouvent alors livrés à la violence de leurs fantasmes et de leurs peurs " archaïques ". Ils se mettent à perdre toute rationalité pour entrer dans ce qu’il faut bien appeler une sorte de délire " paranoïaque " où son propre collègue, devient finalement un ennemi à mettre à mort, pour garder le rôle de " gagnant " aux yeux des autres.

L’expérience en laboratoire, comme l’observation de multiples situations professionnelles, confirme le fait que l’absence de management génère dans les groupes de travail un rapport au temps et à l’espace qu’il est possible de qualifier " d’hallucinatoire ".

Le manager doit occuper la place du chef. Si cette place n’est pas occupée, le groupe va passer beaucoup de temps à gérer ses angoisses. Il est donc essentiel que la fonction d’autorité soit exercée pour générer un comportement de sublimation, qui, conduira à une performance collective.

Cette figure d’autorité s’appuiera sur les premières " images " de l’autorité, à savoir, celle du père et celle de la mère.

Le manager, en effet, devra décider, arbitrer, fixer les objectifs à atteindre dans le temps et dans l’espace. Il représente le principe de réalité. Il devra faire, également, respecter des règles entre les différents membres du groupe. En ce sens, il incarne la fonction symbolique du père. Il est celui qui invite au renoncement à soi-même, à la jouissance immédiate pour accomplir des actes " héroïques ". Il incarne " la Loi " autour de laquelle le groupe doit se structurer.

Par " Loi ", il ne faut pas seulement entendre les règles, mais aussi le sens, en termes d'objectifs à atteindre et donc de sens.

Maslow avait déjà bien identifié, en son temps, l'impact du sens sur les motivations des collaborateurs. Il expliquait qu'un collaborateur devient infatigable quand il comprend quel sens a son action.

L’anecdote suivante attribuée à François Ier illustre bien cet aspect. Se promenant sur un chantier, François Ier interroge 3 ouvriers. Il demande au premier: " Que faites-vous ? ". Celui-ci lui répond : " je transporte des pierres ". Un peu plus loin, il interroge le deuxième ; celui-ci lui répond : " je fabrique un mur ". Il continue son chemin et interroge le troisième qui lui répond : " Je bâtis une cathédrale ".

Cette histoire met bien en évidence la différence qu’il y a entre un salarié centré sur les tâches et celui qui est centré sur le sens de son action. La motivation et l’engagement du troisième acteur seront certainement plus importants que ceux du premier. Le troisième aura une représentation du sens de son action, alors que le premier n’aura qu’une vision mécanique de son travail.

Claude Lévy-Leboyer avait bien mis en évidence dans son livre " La Motivation au travail " le pouvoir de l’expectation. La capacité à se représenter les buts à atteindre a un pouvoir déterminant sur le degré de motivation.

Mais si le manager doit centrer sur l'élaboration de la " Loi", en même temps, comme la mère, il devra être à l’écoute de ses collaborateurs et de leurs difficultés. Il devra leur offrir une certaine présence pour les aider à réfléchir, à libérer leur potentiel d’intelligence et d’action. Comme la mère, il devra faire preuve de bienveillance et être un appui pour grandir. Par ailleurs, il est le garant de la coopération harmonieuse entre les acteurs et de la qualité du lien social. Il représente " la Foi ". C’est lui qui détermine les conditions de la confiance entre les acteurs.

A partir de ce modèle d’autorité, finalement assez archaïque, il est possible de mettre en évidence 4 styles de management et 4 types de fonctionnement groupal.

Le style " pas d’état d’âme ", est centré avant tout sur les résultats économiques. Le respect absolu des ratios économiques constitue la référence absolue qu’il n'est pas envisageable de contourner. On retrouve souvent ce style de management dans les entreprises anglo-saxonnes privilégiant la notion d’objectifs et très sensibles à la culture des résultats du fait du pouvoir important des actionnaires dans le gouvernement d’entreprise.

Ce style se développe également fréquemment dans les environnements économiques arrivés à maturité qui auront tendance alors à privilégier la recherche à tout prix de la rentabilité.

L’expérience montre que les styles de management ne dépendent pas toujours de la personnalité elle-même des managers mais, sont contingents des environnements et des enjeux économiques dans lesquels ils évoluent.

Ce style est souvent vécu comme exigeant, voire dans certains cas, comme persécutant. Il peut générer des tensions entre les acteurs et susciter des régulations qui se feront alors sur le mode du conflit.

Un des grands avantages de ce modèle est la capacité à prendre des décisions claires et à clarifier avec rigueur les fonctions des acteurs.

Le style " fusionnel " consiste à prendre en considération toutes les demandes des salariés. Il est difficile de dire non, de prendre des décisions, de trancher et d’arbitrer. Le manager agit comme " une bonne mère " en cherchant à résoudre tous les problèmes des salariés. Il prend tout en charge et assume toutes les difficultés. Ce style n’est pas aussi confortable qu’on pourrait le penser. Il génère, en effet, souvent, une certaine confusion entre les acteurs qui ne savent pas à quoi s’en tenir réellement. Les décisions pouvant varier selon les circonstances. Il est difficile dans ce modèle de fixer des règles claires et structurantes. Les conflits ont tendance à être larvés.

Dans les cas pathologiques, on a tendance, pour ne pas déplaire, à pratiquer la langue de bois et à développer des attitudes plutôt politiques. Par ailleurs, ce style fait régresser les collaborateurs à des stades archaïques du développement humain.

Le style " Sans Foi ni Loi " est sans doute le pire des styles. On ne fixe pas de règles claires, ce qui permet de mieux manipuler ses collaborateurs. La devise est de diviser pour régner. On cultive une certaine ambiguïté pouvant être parfois qualifiée de perversité. Le point fort de ce style est de prendre le temps d’analyser avec soin les situations avant de prendre les décisions.

Le style " Performance " est celui qui est le plus recherché. Il est à la fois rigoureux sur les objectifs et veille à préserver de bonnes relations entre les collaborateurs. Les angoisses sont contenues, ce qui permet aux acteurs de fonctionner avec une certaine rationalité et une coopération positive.

Un schéma pour résumer ce concept

Dans le cadre d’une approche systémique, on peut estimer, en effet, que le comportement des équipes est l’expression du style du manager et de la culture d’entreprise.

On pourra ainsi identifier 4 styles de comportements de groupe :

- Le groupe " sans état d’âme " a comme seule préoccupation l’atteinte des objectifs. La compétition entre les membres du groupe est souvent importante. Il y a peu de synergie collective. Chacun essayant de travailler pour être le meilleur sans solidarité pour les autres.

- Le groupe " fusionnel " est au contraire très uni mais à tendance à s’homogénéiser et, chaque membre du groupe est dans une recherche permanente d’évitement des conflits. Cette posture génère un ralentissement dans les prises de décision. Les réunions sont souvent interminables et débouchent rarement sur des décisions satisfaisantes. Le poids du groupe a un impact considérable sur les individus, qui, auront toujours du mal à exister de façon autonome.

- Le groupe " sans foi, ni loi " se structure sur le mode de la rivalité. " Chacun pour soi et Dieu pour tous " pourrait être la devise de ce type de fonctionnement qui n’est pas sans rappeler, dans ce cas, la horde des premiers temps. Dans ce type de groupe, l’éthologie et la psychanalyse restent des disciplines de choix pour décoder les comportements, qui, dans l’ensemble, interrogent la rationalité, qui devient, comme le dirait les sociologues, de plus en plus limitée.

- Le groupe " solidaire " et performant dont l'efficacité repose sur les deux fonctions : clarté des objectifs et des identités et qualité du lien social.

Cette typologie peut paraître simple mais elle est opérante. En fonction des comportements des acteurs, on peut poser des hypothèses sur le style de management des responsables. Un excellent consultant, monsieur Lemoigne, dont curieusement on entend plus parler aujourd'hui, avait l'habitude de dire en forme de boutade " qu'au début on héritait de ses collaborateurs, mais qu'avec le temps on les méritait ". Il voulait simplement dire par-là que le comportement de ses collaborateurs dépend, en grande partie, du système dans lequel on les a placés.

JL Servan Schreiber dans son livre " Le Métier de Patron " définit la compétence managériale comme la capacité à concevoir et à animer un système.

Cette définition nous paraît particulièrement importante car elle confirme que le comportement d'un groupe ne relève, pas seulement d'une bonne relation avec le manager, mais aussi, de sa capacité à concevoir un système pertinent. Nous renvoyons à ce sujet, le lecteur intéressé à notre article sur les cultures d'entreprises de la lettre 1.

Un système a plusieurs fonctions :

- Pour Eugène Enriquez, un système permet de contenir les angoisses archaïques et les idéaux des individus qui constituent la communauté de travail.
- Pour Kaës, un système a une fonction d'étayage. Il offre des appuis permettant au collaborateur un certain dépassement de lui-même
- Pour Winnicott un système est un espace de création potentielle. Le problème est de définir un espace de " jeu " ni trop rigide, ni trop souple, qui doit être adapté à la maturité des acteurs.
- Pour Crozier, le système origine le comportement de l'acteur.

Cette notion est suffisamment importante pour que nous y revenions plus longuement dans le cadre d'une réflexion sur ce que nous appelons l'organisation " actantielle ".

Les deux axes du management constituent un des fondamentaux du management et de l'exercice intelligent de l'autorité. Il est important que le manager soit conscient de ses préférences inconscientes et complète, par apprentissage, les éléments qui lui manquent. Il est temps, désormais, de découvrir votre style en faisant le test, ci-dessous, inspiré des travaux des professeurs américains Robert R. BLAKE, Jane S. MOUTON.

Nous vous inviterons, prochainement, à une téléréunion gratuite, (hors coûts de télécommunication), pour vous commenter les résultats de ce test et vous présenter, plus en détails, les différents outils des 4 Temps du Management, qui se structurent autour de ces deux axes fondamentaux.

Le test de Blake et Mouton