3.30 Le positionnement : un atout stratégique pour se développer de manière durable sur des marchés concurrentiels

Maintenant devenu courant dans la littérature marketing, le terme de positionnement est apparu dans les années 60 à travers les publications de Trout J., désormais désigné comme l'inventeur du concept. D’abord présenté comme " une nouvelle approche de la communication " (Ries A., Trout J., 2000) le positionnement s’impose peu à peu à l’ensemble des responsables marketing de l’entreprise.

Son champ d’application s’élargit, dépasse le cadre de la communication pour finalement s’interpréter comme " la façon dont le programme marketing sera utilisé afin d’établir une place précise dans l’esprit du consommateur, qui la différencie des produits concurrents " (Dubois P.L., Jolibert A., 1992). Ainsi, peu à peu, l’objet du positionnement s’est étendu du produit au service, à la marque, à l’enseigne, à l’homme politique, etc.

D’une manière générale, tous les éléments soumis à la perception des individus sont frappés d’un positionnement volontaire ou involontaire. Car si l’entreprise n’intervient pas, c’est le client qui le fera en attribuant à la marque, à l’enseigne, etc. une place dans son esprit que l’entreprise ne maîtrise pas. Le positionnement acquiert ainsi une dimension stratégique devenant un des piliers de la stratégie marketing. Et, plus qu’un concept, le positionnement apparait très rapidement comme une véritable démarche allant du diagnostic de la situation du marché à la prise de décision, au travers du choix d’une position, à sa mise en œuvre au plan opérationnel.

Acquérir une place privilégiée dans l’esprit du consommateur est le souhait de chaque professionnel. Certains y parviennent. Mais le caractère pertinent de cette position peut varier dans le temps du fait d’une modification de l’offre, de l’apparition d’une nouvelle concurrence ou de l’évolution des attentes des consommateurs. La démarche de positionnement doit ainsi s’intégrer dans une dynamique temporelle afin de garantir la réussite de l’entreprise. Négro Y. souligne cette dimension en définissant le positionnement comme " la mise en position du produit dans le champ des croyances déterminantes de consommateurs sélectionnés, de façon durable et profitable, compte tenu des actions présentes et à venir des concurrents " (Négro Y., 1998). Ainsi, l’entreprise doit non seulement faire preuve de vigilance mais plus encore d’anticipation à l’égard du changement. Une surveillance constante et soutenue du marché s’avère de ce fait fondamentale pour l'entreprise qui souhaite préserver sa place. D’autant plus que dans le contexte actuel de mutations rapides et imprévisibles, les obstacles de cette mission dépassent les difficultés traditionnelles de la prospective. La stabilité et la pertinence de la position acquise par l’entreprise sont, en effet, en permanence remises en cause et doivent donc faire l’objet de toutes les attentions. L’instabilité temporelle de la position acquise, ajoutée à la saturation des marchés et à un environnement concurrentiel accru met constamment à l’épreuve la réactivité de l’entreprise. Ainsi, ce n’est pas tant le positionnement que le repositionnement qui est à l’ordre du jour.

Cet article se propose donc de préciser successivement les trois étapes d’une démarche de repositionnement. Dans une première étape, il s’agit de faire le diagnostic de la position occupée par l’entreprise. C’est à partir de là que le responsable d’entreprise sera amené à décider soit de renforcer la position acquise soit de se repositionner. L’étape n°3 est la traduction au plan opérationnel de cette décision.

L'intérêt porté au repositionnement se justifie clairement à travers le désarroi des décideurs face à l’encombrement des marchés, conséquence d’une concurrence accrue qui rend difficile la tâche de l’entreprise dans sa volonté de se faire connaître et d’être choisie par le consommateur. Cette tâche est rendue encore plus ardue du fait de l'évolution du consommateur, qui ne répond plus ou de manière différente aux appels de l’entreprise. Pour assurer l’intérêt de sa clientèle, l’entreprise n’a d'autre solution que de proposer une offre différenciée de celle de ses concurrents. Il lui faut offrir quelque chose en plus, qui soit suffisamment singulier pour répondre aux besoins et aux attentes de la clientèle. Mais cette différenciation n’a de fondement qu’à la condition d’être perçue par le consommateur. En effet, quels que soient les efforts engagés par l’entreprise, c’est le consommateur qui, au travers de la perception qu’il a du produit, de la marque, de l’enseigne, etc., et sur la base de différences réelles ou illusoires, jugera de leur bien-fondé (Joffre P., 1997).

La place occupée par l’entreprise sur son marché varie ainsi selon le point de vue que l'on adopte. Plus précisément, cette position est déterminée par les différents acteurs en présence : l’entreprise elle-même, ses concurrents et les consommateurs. La coexistence de ces trois acteurs conduit certains à parler du " triangle d’or du positionnement " (Lendrevie J., Levy J., Lindon D., 2009). En effet, la politique marketing et commerciale menée par l’entreprise n'est pas indépendante de celle de ses concurrents : les consommateurs évaluent l'offre proposée par l'entreprise en tenant compte de celles des concurrents. En d’autres termes, la place assignée à l’entreprise est déterminée par ses actions et la perception qu’en ont les consommateurs compte tenu de leurs attentes et des offres concurrentes présentes sur le marché.

Ainsi, nous considérons que le positionnement de l’entreprise est construit sur la base de trois dimensions : le positionnement " voulu ", le positionnement " perçu " et le positionnement " attendu ". Le diagnostic de la position occupée par l'entreprise requiert donc d'identifier ces trois dimensions.

1.1. Le positionnement " voulu "

Le positionnement " voulu " traduit la place que l’entreprise souhaite donner à son offre compte tenu des moyens dont elle dispose et de ses choix. La détermination de cette dimension requiert donc de faire un audit de la stratégie de l’entreprise et de ses implications opérationnelles. Il s’agit de mieux comprendre ce que fait l’entreprise, comment elle aborde son marché, comment elle se présente à ses clients potentiels.

L’étude du positionnement " voulu " est simplifiée lorsque l’entreprise a une stratégie clairement définie et des actions opérationnelles menées dans une totale cohérence. Nous savons que ce n’est pas toujours le cas. Il est pourtant indispensable à l’entreprise de mener cette introspection. Car comment pouvoir comprendre l’image que nos clients ont de nous sans être en mesure d’analyser celle que l’on se donne et donc qu'on leur délivre. Sur cet aspect, une autre difficulté peut s’ajouter. En effet, il est parfois illusoire de considérer que l’entreprise parle d’une même voix. Chaque collaborateur, à son niveau, contribue à la construction de la position " voulu " de l’entreprise. Mais peut-on être certain que chacun à la même image de cette dimension " voulu " et par voie de conséquence de son propre rôle dans la construction du positionnement de l’entreprise ?

1.2 Le positionnement " perçu "

Pour répondre à ses besoins et à ses attentes, le consommateur a la plupart du temps le choix entre plusieurs offres concurrentes. Placé en situation de choix, le consommateur va être notamment guidé par l’image qu’il a de ces différentes offres. Comme nous le savons, une image se construit sur la base de la connaissance et de l’expérience d'un consommateur à l’égard d’une offre. Mais c’est également le résultat d’impressions, de croyances, etc. pas toujours fondées. C'est pourtant sur la base de représentations réelles ou illusoires que les individus se forgent une image des différentes offres en concurrence et, ainsi, détermine une dimension " perçue " au positionnement. Chirouze Y. dit du positionnement que c'est " un phénomène fatal " dans le sens où quelles que soient les actions de l'entreprise, le consommateur lui attribuera une position (Chirouze Y., 1995). Par conséquent, et afin de mieux appréhender les choix effectués par les individus, il est essentiel de placer l’entreprise ainsi que les différentes offres en concurrence dans une représentation globale de l’univers perceptuel du consommateur. Cette représentation prend la forme d’une " carte perceptuelle " à partir de laquelle l’entreprise pourra évaluer la " distance " qui la sépare de ses concurrents et ainsi identifier qui est ou sont son concurrent ou ses concurrents) le(s) plus proche(s) et au contraire le ou les plus éloignés dans l’esprit des consommateurs. Enfin, afin de comprendre la position de chacun, cette carte fait apparaître les caractéristiques prises en compte par les consommateurs pour la détermination des similarités ou au contraire des disparités entre les offres. C'est à partir de ces cartes que le responsable d'entreprise sera en mesure de vérifier si cette orientation qu'il a voulu donner à son offre est perçue par le consommateur.

Concrètement, c’est sur la base d’une enquête menée à partir d’un questionnaire que l’entreprise pourra collecter ces informations. La position relative de chacune des offres est le résultat d’une évaluation par l'individu interrogé, à travers la perception qu’il en a, d’éléments constitutifs de l’offre. La proximité entre deux offres traduit une similarité perçue de celles-ci sur la base des caractéristiques retenues. Ainsi, cette représentation apporte une dimension explicative à la position occupée par chacune des offres mises en concurrence.

La détermination du positionnement " perçu " de l’entreprise et de ses concurrents met à jour la représentation que les individus se font de l'univers concurrentiel. Néanmoins, cette dimension ne révèle pas les besoins, les attentes et les préférences des consommateurs.

1.3 Le positionnement " attendu "

Nous désignons sous les termes de positionnement " attendu " les besoins, les attentes et les préférences des consommateurs. La détermination de cette troisième dimension du positionnement a ainsi pour objet d'apprendre au responsable quelles sont les caractéristiques de l’offre auxquelles le consommateur est sensible et de mettre à jour leurs préférences. Car, quelles que soient la représentation que le consommateur se fait de l’univers concurrentiel et la position qu'il octroie à chacune des offres concurrentes , le choix qu’il sera amené à faire sera guidé par ses besoins, ses attentes et ses préférences. Ainsi, un consommateur peut percevoir deux offres comme très semblables mais leur préférer une troisième. Un autre consommateur pourra préférer ces deux premières offres et les acheter indifféremment. Il est donc essentiel de déterminer les préférences des consommateurs à l'égard des différentes offres.

En définitive, un positionnement réussi est celui qui permet d'établir un équilibre stable et profitable entre les actions de l'entreprise, la perception qu'en ont les consommateurs et leurs attentes. L'analyse de ces trois dimensions est donc un préalable indispensable à toute décision. Car c’est à partir de ce diagnostic que l’entreprise pourra décider soit de renforcer la place qu’elle possède actuellement soit de se repositionner.

Les deux grands types de décisions que l’entreprise peut être amenée à prendre sont soit de renforcer la position qu'elle détient sur son marché, soit de se repositionner. L'engagement de l’entreprise dans la voie du repositionnement dépend de la confrontation des trois dimensions du positionnement : le " voulu ", le " perçu " et " l’attendu ". La comparaison de ces trois dimensions permet de révéler l'existence soit d'un équilibre soit d'un écart entre ce que l’offre de l’entreprise et ce qui est perçu et attendu par les consommateurs.

Sachant qu'un positionnement réussi est celui qui réconcilie le " voulu ", le " perçu " et " l’attendu ", c'est sur la base de cette confrontation que l’entreprise pourra orienter sa décision. Différentes situations peuvent se présenter.

La situation n°1 oriente l’entreprise vers un renforcement de la position qu'elle occupe sur son marché. Cette situation que l'on peut qualifier d'idéale est la formalisation d'un positionnement réussi. La politique marketing de l'entreprise est reconnue par les consommateurs et répond à leurs attentes.

Les trois autres situations doivent conduire l’entreprise à faire le choix d’un repositionnement. Cependant, si de ces trois situations découlent une décision identique, leurs implications opérationnelles diffèrent en fonction de l'origine du déséquilibre. La situation n°2 reflète une divergence entre l'offre proposée et les attentes des consommateurs. C'est également le cas de la situation n°4. Un déséquilibre peut également provenir de l'existence de biais perceptuels qui conduisent les consommateurs à avoir une image déformée de l'offre proposée par l'entreprise (situations n° 3 et 4).

L'identification des origines de ces différents écarts est d’autant plus décisive qu'elle conditionne la nature des actions correctrices indispensables à la démarche de repositionnement. La nature des écarts entre le positionnement voulu et perçu doivent guider le responsable dans le choix des plans d'actions à mettre en œuvre.

Une fois la décision prise - de renforcer la position acquise ou de se repositionner - , l’entreprise doit établir son plan d'action. Cette étape a pour but de formaliser les modifications à apporter à la politique marketing menée jusque-là. Les origines d’un éventuel déséquilibre entre le " voulu ", le " perçu " et " l’attendu ", décrites précédemment permettent d'aiguiller le responsable d’entreprise. A ce titre, le tableau suivant associe à chacune des situations précédemment identifiées les objectifs qui en découlent et les différentes actions qui vont permettre de les atteindre.

La situation n°1, en s'analysant comme la confirmation de la pertinence du positionnement choisi par l'entreprise, doit se traduire par un renforcement de la politique marketing pratiquée jusque-là. Par contre, dans les trois autres situations, l’entreprise doit repositionner son activité et par conséquent, il lui est nécessaire d'apporter des modifications à sa politique marketing actuelle. Ces modifications ont pour objet de corriger les dimensions " voulu " et/ou " perçu " du positionnement. La nature et l'étendue de ces corrections varient en fonction des situations.

Dans le cas où le positionnement " voulu " par l’entreprise ne répond pas aux attentes des consommateurs (situations n°2 et 4), c'est sur le contenu de l'offre qu'il faut agir. L’entreprise doit se recentrer sur l’étude des besoins et les attentes des consommateurs afin d’être en mesure de proposer une offre adaptée à une cible sélectionnée. C’est le fondement même de toute politique marketing.

Les situations les plus délicates à traiter sont celles que l’on rencontre lorsque la source du déséquilibre est le " perçu " (situations n°3 et 4). Dans ce cadre, c'est sur la perception que les consommateurs ont de l’offre que l’entreprise doit reporter ses efforts. Concrètement, il incombe au responsable d’entreprise de redonner une position à son offre dans l’esprit d’une cible clairement identifiée. Cet engagement n’implique nullement de faire table rase du passé : c'est même là que se trouve la difficulté ! En agissant sur le positionnement " perçu ", l’entreprise va s’efforcer de modifier la perception, les représentations, réelles ou illusoires, que les individus ont de son offre. Pour cela, l’entreprise doit mobiliser les outils de communication à sa disposition afin de multiplier les messages à destination de la cible. Ces différents outils relèvent des médias mais également des techniques hors médias.

En 1998, Evian), la célébre marque du groupe Danone, leader des eaux minérales voit le volume de ses ventes régresser de 2%; ses parts de marché passant de 14% à 12% alors que l'ensemble du marché connait un beau dynamisme. Les eaux de source à bas coût telle la marque Cristaline sont vendues trois fois moins cher que les eaux de grandes marques. En fait un nouveau marché est en train d'émerger et de concurrencer fortement les eaux dites minérales, ce sont les eaux de source. Mercedes Erra, présidente de Euro RSCG BETC définit très bien la différence entre ces deux types d'eaux qui sont généralement confondus dans l'esprit des consommateurs : " Ce ne sont ni les mêmes attentes, ni les mêmes produits. Les eaux de source sont achetées pour des raisons de sécurité par rapport à l’eau du robinet, les eaux minérales pour leur contribution positive à la santé des individus. N’oublions pas que ces dernières sont reconnues par l’Académie de médecine comme ayant des effets bénéfiques sur la santé. "

Face à cette baisse des volumes de vente, le groupe Danone décide de réagir en développant une campagne de communication orientée sur la santé et la jeunesse. C'est l'origine de la campagne des bébés nageurs puis des bébés rollers. Les résultats commerciaux ne se font pas attendre : Un mois après la campagne, la marque a gagné 1,1 point de part de marché. Depuis, ce repositionnement, la marque affiche une croissance quasi équivalente à celle du marché, entre + 6 et + 7 % en volume.

Les produits de maroquinerie Hermes sont des produits haut de gamme qui ne suivent pas les modes mais misent sur la qualité, la fiabilité et la discrétion.

Plus qu’un simple fastfood, Mc Donald en France se positionne aujourd’hui clairement comme un restaurant soucieux de la nécessité de manger équilibré tout en conservant le plaisir que les adeptes, autrement dit la cible, recherchent dans ce type de restauration. Si le message affiché par Mc Donald est toujours " c’est tout ce que j’aime ", c’est à travers de nouvelles recettes, les rubriques du site France, du design des nouveaux restaurants, de la couleur verte du nouveau logo, etc. que l’entreprise adresse des signaux aux consommateurs et ainsi tentent de modifier la perception qu’ils ont du fastfood vers un restaurant plus " nutritionnellement correct ".

Le positionnement d'un produit, d'une activité ou d'un service consiste à définir la place que ceux-ci doivent occuper dans l'esprit des clients par rapport à ses concurrents. Cet exercice demande à la fois de l'intelligence et de la créativité. Il passe par une excellente connaissance du marché , c'est-à-dire des besoins des clients en termes de Valeur Client et des concurrents.

Il repose également sur la capacité à jouer avec les nombreuses combinaisons du mix marketing. On peut en effet agir sur sur le produit (design, qualité, robustesse, simplicité, etc.), le prix, le canal de distribution et l'image. L'objectif est de cultiver la différenciation pour que le produit, l'activité ou le service-ci se distingue de la concurrence et soit bien identifié dans ses spécificités par les consommateurs. Un bon positionnement est un facteur clef de succès dans la réussite commerciale d'une entreprise. Cela mérite d'y consacrer un peu de temps ...

1. Il s’agit d’une série d’articles intitulés " l’ère du positionnement " parus dans la revue Advertising Age. L'auteur rappelle les débuts de " l'ère du positionnement " dans, Trout J., " Positionnement : six pièges à éviter ", L'Expansion, Management Review, juin 1996, pp.115-118.
2. Lendrevie J. et Lindon D. parlent du " triangle d'or " du positionnement ; Lendrevie J., Lindon D., Mercator, Dalloz, Paris, 9ème éd., 2009
3. Gilardi J.C., Koehl M. et Koehl J.L. définissent le biais perceptuel comme " la transformation subie par le message au cours de sa transmission, …, qui aboutit à un écart entre le message que désire émettre la source est celui qui est perçu par le recepteur ", Dictionnaire de mercatique, Foucher, 1995, pp.43-44.

Pascale Borel, enseignante chercheuse en Marketing et Développement Durable, Docteur en Sciences de Gestion coordonne le pole Marketing de l'ESC Clermont ; elle s'implique plus particulièrement dans les domaines de l'étude et de l'analyse des marchés de la consommation responsable.

Publications / Publications

Ouvrages, chapitres d’ouvrage et manuels / Books, Book Chapters and Textbooks
BOREL P. (2009), " L’option marketing ", in Saint-Avit J.P. (coord.), Collectif, Intégrer les écoles de commerce – Concours Passerelle 1, Paris, Ellipses , Optimum, pp.207-223.
BOREL P. (2009), « L’option marketing », in Saint-Avit J.P. (coord.), Collectif, Intégrer les écoles de commerce – Concours Passerelle 2, Paris, Ellipses, Optimum, pp.249-265.

Revues académiques / Academic Journals
BOREL Pascale (2010), Faut-il énoncer le thème de l'enquête aux personnes interrogées ?, Revue Française du Marketing, n°228, octobre, pp. 47-62.

Communications / Conference Presentations
BOREL P. (2011), Le recours aux incentives pour le recrutement de répondants - Application aux access panels on line, Séminaire de rrecherche, CRCGM, 24 février
BOREL P., Participation à une table ronde (2010), Développer son entreprise en surfant sur les nouveaux comportements des clients, Petit déjeuner de la création, CCI Clermont-Issoire, 18 mars
BOREL P., (2010), La démarche commerciale en 2010, Café ECOBIZ, CCI Clermont-Issoire, 9 avril
BOREL P. (2009), L influence du thème d enquête sur les réponses aux questionnaires, Séminaire de recherche CER-ESC, Clermont-Ferrand, 13/11/08
BOREL P. (2007), L'étude du consommateur de produits issus du commerce équitable à partir des sondages, COM INDUS, Actes de la 1ère journée de recherche sur les relations entre industrie et grande distribution alimentaire, Avignon, 29 mars.

Rapports de recherches contractuelles / Research Reports
Emilie Bargues, Pascale Borel, Mansour Beye (2009), La crise économique en Auvergne - Enquête auprès des entreprises, Rapport à CCI Clermont-Issoire , CER-ESC, 7 p.

Cahiers de recherche / Working Papers
BOREL P. (2009), L’influence de l’énonciation du thème d’enquête sur les réponses aux questionnaires. Une approche expérimentale , Clermont-Ferrand, Groupe ESC Clermont, 24 p.