4.53 La continuelle « libération » de l’entreprise (ou plutôt de ses salariés) depuis la Ford « T » à nos jours : Le mythe de Sisyphe revisité par Georges Trepo, Professeur émérite HEC Management

Le management « scientifique » du travail remonte à Frédéric Taylor (1). Dans cette même tradition mais au niveau de toute l’entreprise, le français Henri Fayol publie en 1916 son expérience de 20 ans en tant que Directeur général (2). La première concrétisation emblématique de ces principes sera le modèle T assemblé sur la chaîne de montage de Ford à Detroit. Aux USA en réaction l’école dite « des relations humaines » insistera sur l’importance des collectifs de travail et leur dimension affective (3). 

En France, Hyacinthe Dubreuil (5) dès 1923 (son 1er livre) dénonce la déshumanisation que ce ce type d'organisation entraine. Il souligne :

Après la seconde guerre mondiale, les chercheurs du Tavistock Institute de Londres, réalisent une expérience de réorganisation du travail dans une mine de charbon britannique. Ainsi naît «l’analyse sociotechnique » qui comme son nom l’indique vise une optimisation conjointe des 2 éléments (6) . L’Australien Fred Emery exportera cette approche en Norvège.

Les principes sont la responsabilisation, l'enrichissement des tâches , la capacité d’initiative et d’adaptation des salariés ; sont développés des principes d'organisation permettant la rétroaction et le contrôle des variances dans la production par des groupes ou des unités semi-autonomes. Frederick Herzberg (8) , universitaire américain avec sa théorie d’enrichissement des tâches deviendra un missionnaire planétaire de ce concept pendant des années.

En Norvège sous l’étiquette "d’ industrial democracy", un mouvement beaucoup plus ambitieux que la réorganisation des postes de travail est importé d’Angleterre. Einar Thorsrud du « Work Research Institute » d’Oslo, en a été un des acteurs et « conteurs » les plus connus.

Cet effort d’humanisation du travail touche le pays voisin, la Suède, sous la forme de groupe de production (semi) autonomes. L’usine Volvo de Kalmar est le cas le plus célèbre et a été un temps, un lieu de pèlerinage pour les constructeurs automobile français. Les formules de groupes (semi) autonomes se sont ensuite diversifiées en « élargissement », « enrichissement » des tâches, reprenant les concepts d’Herzberg.

L’objectif sous-jacent en Scandinavie était de réduire des taux de rotation du personnel et d’absentéisme très élevés (15-16%) dans un contexte de protection sociale généreuse

L’étiquette « démocratie industrielle » est bien révélatrice de la nature du mécontentement des salariés. La plupart des grandes entreprises Suédoises lanceront des expériences  sur des sites pilotes (ABB, Ericsson, SAAB etc…)

La diffusion a alors été massive et rapide dans toute l’industrie Européenne durant les années 70 et 80 avec un certain décalage, en Amérique du Nord (sous le label « QWL :. Quality Work Life).(Projet « Saturn » de GM dans une nouvelle usine qui ne sera pas utilisé et diffusé dans les autres usines du groupe GM)

Les résultats de toutes ces expérimentations ont été positifs : amélioration de la qualité, de la productivité et satisfaction des salariés. Si beaucoup d’entreprises ont réalisé des « expériences », celles-ci n’ont touché qu’un faible pourcentage (en global des effectifs dans les usines) des opérateurs.

C’est alors que le regard des dirigeants occidentaux s’est tourné vers le Japon début des années 1980. D’abord avec les cercles de qualité, puis la qualité totale, le « Kanban », le Lean production system, « Toyota production system » etc… En effet le contexte avait changé : succès remarquables des Japonais et augmentation de la concurrence sur tous les marchés.

Les manageurs occidentaux ont généralement oublié le message fort de William Ouchi dans son livre « La théorie Z » (9) ou celui d’Edward Deming (10) dans leur importation des méthodes et processus de gestion Japonais. On copie les processus de gestion, les méthodes, mais on oublie la culture, les relations, le développement à long terme des salariés, la concertation, etc….

Le 4 août 1982, le gouvernement socialiste français promulgue une loi donnant aux salariés un droit d’expression « directe » sur l’organisation et le contenu de leur travail. Cette loi fera sourire à l’étranger en tant que révélateur d’une culture restée très hiérarchique depuis Louis XIV. Les entreprises françaises face et en réaction à cette loi, lancent de très nombreuses expériences de cercles de qualité. Le mouvement accompagné par l’AFCERQ (Serieyx & Archier) connaîtra un succès considérable avec des conventions nationales ou se succèdent « bras dessus/bras dessous » dirigeants et opérateurs/opératrices, dans une ambiance festive et « bonne enfant ». Une vrai révolution culturelle pendant de brèves manifestations.

Ce mouvement même s’il semble n’avoir été qu’un « feu de paille » de 1982 au milieu des 90, a été un facteur d’évolution non négligeable des relations et de la culture dans les ateliers et bureaux. Certes, les projecteurs se sont éteints, l’étiquette a disparu mais le concept et la pratique ont influé sur les mentalités et pratiques . Le livre d’Archier et Serieyx « L’entreprise du 3è type » (11) montre bien qu’au-delà des cercles de qualité, un effort d’autonomisation/ décentralisation/ responsabilisation était recherché. Ce livre connu un succès considérable. Selon l’AFCERQ, il y avait en France en 1984 déjà 12000 cercles dans 2000 établissements.

En 1991, alors que j’étais directeur du développement des ressources humaines à France Télécom, dans le cadre de notre projet de « management participatif », je lançais une opération nationale de « management par équipes », démultipliée par une soixantaine de consultants internes en « Recherche d’Amélioration des conditions de travail » (RACT). Celle-ci permis de décloisonner, d'améliorer la coopération et de responsabiliser les opérateurs. Dans les années 80 et 90, ce mouvement du « management participatif » (12) a eu un certain impact.

Parallèlement dans les années 80, apparaît aux USA la « mode de l’empowerment » qui sera assez largement diffusée dans les grands groupes internationaux. L’objectif d’autonomie/responsabilité des salariés n’était pas centré seulement sur les exécutants industriels mais sur tous les salariés.. Elle ne préconisait pas de formule précise même si le concept de groupe autonome y était omniprésent. Aux USA en management dans les entreprises, c’était la première fois que le mot « POWER » apparaissait dans le discours officiel des managers alors qu’il était toujours soigneusement occulté là-bas. Le mot « empowerment » n’étant pas directement traduisible en français par rapport à «  la sensibilité » des entreprises, celui de «  responsabilisation » et d’autres ont été utilisés. Ces idées ont été très largement mises en pratique, en parallèle avec la mise en place de tableaux de bord, indicateurs objectifs et entretiens annuels d’évaluation. Ces tableaux de bord étant de plus en plus présents (voir dysfonctionnent) au fil des années 2000.

Dans les années 2000, l’arrivée des ERP (13) (Enterprise Ressources Planning) et la gestion automatisée par les Processus qui y sont associés , ont conduit à la mise en place de procédures de plus en plus  détaillées et contraignantes entravant autonomie/responsabilité. Le travail réel disparaît : seuls comptent les chiffres sur les tableaux de bord (14) . Aujourd’ hui avec le "Cloud", une nouvelle révolution digitale s’annonce.

D’où la tentative actuelle de repenser plus fondamentalement et de façon plus ambitieuse l’entreprise sous le vocable d’entreprise « Libérée », vocable provocateur qui concerne les salariés, l’organisation et le management (non l’entité juridique entreprise et sa gouvernance).

Regardons les expériences et les cas le plus souvent cités dans la presse managériale ou présentés dans des conférences :

 
OUI, les phénomènes de mode sont consubstantiels à la nature humaine, mais les organisations apprennent elles ainsi ?

Analysons plus en détail ce phénomène :
 
En effet, à l’observation, la première étape ressemble à un lancement publicitaire alimenté par les consultants ayant glanés de nouveaux concepts auprès des universitaires, généralement américains. Les médias managériaux en parlent, des entreprises lancent des projets de tests à grand renfort de communication interne. La diffusion est rapide et étendue (nombre d’entreprises) mais pas en profondeur dans les organisations où on fait des expériences pilotes.

Ensuite après 5-7 ans (ou plus) des informations critiques apparaissent : Les chantiers s’essoufflent en interne. Bientôt  la médiatisation s’arrête, en externe et en interne. L’étiquette de cette mode devient « passée », « démodée », voire négative (ex. « management participatif ») et la pratique continuera éventuellement plus ou moins avec une autre appellation maison.
 
Quels facteurs influencent la diffusion ?

Le mouvement « Entreprise libérée » sera remplacé par un autre « buzz » mais il ne sera pas inutile comme les précédentes. C’est ainsi que les entreprises apprennent à s’adapter à de nouveaux environnements.