4.54 Les entreprises libérées : Les invariants d'un nouveau modèle de management ? Par Denis Bismuth Consultant Chercheur (Metavision)

L’écho que reçoit actuellement le mouvement de l’entreprise libérée interroge fortement les pratiques managériales du monde du travail. Au delà du contenu du modèle de gouvernance implicitement proposé par ce mouvement, c’est l’ampleur du phénomène de mode qui nous intéresse en ce qu’il est, en soi, un discours sur une rupture annoncée avec le modèle dominant de la gouvernance des entreprises. Un modèle dominant largement influencé par l’organisation taylorienne du travail ou organisation scientifique du travail. Un modèle fondé sur le prima de la rationalité et de la raison logique sur l’action. Un choix légitime quand il est nécessaire de normaliser pour produire en masse. Mais une logique qui ne laisse que peu de place à l’adaptabilité et à l’agilité. Après avoir été longtemps une pratique marginale, intuitive et bricolée, compensant en fonction des circonstances les failles d’un modèle  organisationnel taylorien dominant, la modalité de gouvernance qui sous-tend le mouvement de l’entreprise libérée tend à confronter le modèle dominant en amorçant un mouvement d’institutionnalisation [1] .

Le contenu de la proposition faite par l’entreprise libérée, les espoirs qu’elle porte sont un discours sur les manques et les limites de l’efficacité du modèle taylorien dans sa capacité à répondre aux enjeux d’une société complexe, changeante et imprévisible. L’entreprise libérée, par ses propositions, questionne le rapport de l’individu à son travail (Y. Clot 2010) et les contradictions, distorsions ou dissonances, entre le modèle de gouvernance commun encore très taylorien et les nécessités de la gouvernance de l’ère post industrielle. Dissonances qui sont souvent  sources de souffrance pour les acteurs de l’entreprise (C. Dejours 2010)
L’exploration de nombreuses sociétés se revendiquant de ce modèle de « l’entreprise libérée » ainsi que l’analyse de la littérature sur le sujet, a conduit depuis 2011, les contributeurs de l’association Mom21 [2] , à produire une synthèse des invariants de l’entreprise libérée. Notre propos dans ce texte est de prendre un peu de recul sur ces invariants pour tenter de proposer une réflexion sur la façon dont ce modèle questionne intuitivement le rapport de l’acteur à son activité et au collectif. Le travail a consisté à faire une analyse de contenu des différents ouvrages et discours de chefs d’entreprise sur leurs pratiques. Nous avons extrait de ce travail d’analyse, un certain nombre d’invariants. Les grilles d’analyse proposées par la psychologie du travail et de la sociologie nous ont aidé à organiser conceptuellement notre réflexion sur la question qui nous préoccupe : de quoi est-il question quand on parle d’entreprise libérée ?
 
Mots clé : entreprise libérée, management, analyse institutionnelle, gouvernance, taylorisme.

Ce texte est une contribution qui a été présentée au colloque PEOPLE organisée par le Groupe ESC Clermont  en Juillet 2016 : La libération des entreprises  au prisme d'une analyse critique. 

Il n’est pas une instance liée à l’organisation du travail qui au cours de ces dernières années n’a pas été interpelée par ce phénomène de l’entreprise libérée. On peut légitimement se poser la question de savoir ce qu’il peut y avoir de nouveau dans cette proposition et en quoi elle représente un recours face à la crise du travail qui s’est installé en France depuis de longues années ?

Le modèle de l’entreprise libérée n’a pas surgi de nulle part, comme une intuition libératrice d’une entreprise taylorienne esclavagisante. Elle peut être vue comme « l’analyseur[4]  » d’une crise de réorganisation des modes de production collectifs et plus généralement un requestionnement du travail. En ce sens, le concept « d’entreprise libérée » apparaît comme un concept mobilisateur à vocation commerciale.

Ce n’est pas à proprement parler un « concept outil » permettant de rendre intelligible le réel qu’il tente de décrire. Le concept d’empuissancement de nos amis canadiens, traduction directe de l’empowerment américain semble rendre compte d’une manière un peu plus explicite du projet que porte ce mouvement, même si l’on peut regretter la faible fonction mobilisatrice de ce concept.
 
Plus qu’un modèle nouveau, le phénomène de l’entreprise libérée peut être vu comme le mythe fondateur [5] d’une reconfiguration du modèle organisationnel dominant. Ainsi ce n’est pas seulement le contenu de la proposition qui est à interroger, mais le mythe fondateur qu’il constitue, en ce que, comme tous les mythes, il donne du sens à un phénomène et  il autorise l’adhésion du plus grand nombre.

L’émergence de ce mythe fondateur semble marquer la fin de la domination d’un modèle particulièrement franco-français marqué d’un jacobinisme tout à fait cohérent avec une société industrielle triomphante et un expansion coloniale victorieuse. Un modèle battu en brèche dans une réalité qui apparaît de plus en plus complexe et incertaine dans « une économie malade de ses modèles[6] ».

On peut trouver dans ce modèle élaboré intuitivement pas des acteurs de terrain, une réponse pratique  à la nécessité pressante de débureaucratiser les organisations en créant les conditions de l’engagement des acteurs. « Débureaucratiser une organisation c’est forcer les gens à s’engager et à s’affronter  sachant que le fonctionnement bureaucratique économise l’engagement » (Friedberg 1993).

On peut supposer que les intuitions des initiateurs de ce mouvement sont une manière de chercher à compenser les faillites d’un modèle taylorien hégémonique devenu obsolète.

La volonté de rationaliser l’organisation du travail qui a permis sans aucun doute des gains de productivité dans la société industrielle a porté en elle les germes de sa propre faillite. La rationalisation de la production s’est construite à partir de deux présupposés :
- Séparer l’acteur de l’activité est une condition nécessaire à une normalisation pour  une production de masse.
- Planifier l’activité et organiser le travail est la condition du contrôle de la production du collectif.
 
Mais ce modèle se heurte actuellement à la réalité de la société « post moderne » ou « post industrielle » qui invite les modèles de production à une grande réactivité, une grande adaptabilité.
 
Ce modèle se trouve questionné dans deux de ces fondements : la séparation acteur/activité et l’organisation scientifique du travail.
 
- La séparation acteur/activité a l’avantage de permettre d’anticiper et de contrôler l’activité en tentant ainsi de supprimer la dépendance de la production à la variable humaine. Cette séparation acteur/activité permet tout à la fois de  produire en masse et produire avec du personnel non qualifié et ayant peu d’intérêt à s’engager dans un travail répétitif sans grand intérêt. Normaliser l’activité et la contrôler par l’expertise d’un bureau des méthodes était plus rentable que d’investir dans la création d’une classe d’acteur expérimentée et engagée.

Mais ce choix de contourner le facteur humain se révèle particulièrement contre productif dans un environnement labile et complexe. Le modèle taylorien considère l’humain comme un problème, une variable à contourner. Alors que  dans les modes d’organisation post industriels, l’humain devient la ressource voire la solution.
 
- L’organisation scientifique du travail taylorienne tente de réguler le fonctionnement du collectif en le contrôlant et en le structurant au travers de modèles organisationnels rationalisants. Cette rationalisation se construit, non pas en fonction du  professionnalisme et de la motivation des acteurs, mais en fonction de la logique de la production. L’acteur se trouve encore une fois de plus exclu de l’organisation de son activité. La parcellisation des tâches et la mise en compétition des individus rendent impossible le fonctionnement en communauté de pratiques ou de métier. Les acteurs n’ont plus de raison d’être reliés sinon dans les pratiques syndicales ou il est question de conditions de travail mais pas d’exercice du métier.

Cette déliaison des acteurs freine voire interdit les mécanismes de régulations intuitifs qui conditionnent l’action collective et qui sont rendus possibles par l’existence d’une communauté de travail.

Non seulement l’organisation ne remplace pas le collectif, [7] mais elle a tendance à le tarir en produisant un contexte professionnel ou la relation n’est plus nécessaire puisqu’elle est compensée par l’organisation et sa manière de contrôler rationnellement les circuits de circulation de l’infirmation et de la décision. Au delà d’une certaine limite de rationalisation et parcellisation, l’organisation assèche la communauté.
 
De la même manière, la bureaucratie qui permet de se passer de l’engagement des acteurs et de la confrontation, tarit ses deux ingrédients pourtant indispensables à un fonctionnement collectif. Débureaucratiser l’entreprise c’est reposer comme incontournable la confrontation et l’engagement. Mais cela suppose que soit posé un contrat de confiance entre les contributeurs de l’action.
Comme disait Pierre Rosanvallon: « la confiance est un économiseur d’organisation. » (Rosanvallon 2004 ). C’est sans doute pour cela que le concept de confiance reste le leitmotiv de tous les discours sur l’entreprise libérée.

La confiance permet non seulement de faire une certaine économie d’organisation et en même temps elle réalimente la source du fonctionnement collectif : confrontation et engagement que prônait E. Friedberg[8] .

Les novations supposées de l’entreprise libérée paraissent en fait comme un discours sur les manques et les vides engendrés par une hégémonie du modèle taylorien d’organisation du travail.

Ce mythe fondateur n’a pas d’intérêt en tant que modèle d’organisation. Pour la simple raison qu’il n’est pas un modèle dans le sens d’une prescription applicable in extenso. Il sert à révéler et questionner les évidences, les « allants de soi » d’un modèle dominant et permet de poser la question de la cohérence entre l’environnement de la production et le modèle organisationnel qui permet de gouverner cette production.

L’entreprise libérée n’apporte pas d’innovation conceptuelle particulière. De l’entreprise BATA à FAVI la littérature à ce sujet ne manque pas d’expériences semblables au cours de l’ère industrielle. De nombreux récits rendent compte de la façon dont certaines entreprises ont d’une manière ou d’une autre développé des stratégies de management basés sur des principes semblables. Reprenant ainsi ce que les phalanstère du xixe siècle élaboré par Charles Fourier et promu par des industriels idéalistes comme Jean-Baptiste André Godin ou Hyacinthe Dubreuil (1883-1971) avaient réalisé dans les années 1930-1940. Postulant la liberté d’action de l’ouvrier comme le principe fondamental de l’organisation de l’entreprise.

Plusieurs tentatives d’outiller une gouvernance de l’adaptabilité ont émergé ces dernières années. On va trouver l’essentiel des ingrédients mis en œuvre intuitivement par les initiateurs de l’entreprise libérée dans l’esprit de la RSE ou de l’entreprise apprenante, l’entreprise agile, comme dans des modèles du type  « Lean Management », holacratie, ou sociocratie.

Les éléments structurants de ce modèle se fondent sur le principe de la reconnaissance de la légitimité des acteurs à s’autodéterminer individuellement et collectivement. L’émergence de la complexité et par voie de conséquence la remise en question d’un modèle linéaire et  cartésien est cohérente avec une société industrielle où toutes les solutions passaient par une réponse techno- scientifique. La complexité du monde post industriel ne permet plus de se passer de prendre en compte la complexité de l’humain et sa composante irrationnelle.
 
Ces propositions alternatives au modèle dominant sont généralement élaborée à partir des intuitions de pratiques[9] comme celles de l’emblématique (voire mythique ?) fonderie Favi (Zobrist  2009 ). Elles se présentent régulièrement dans le paysage de l’entreprise, agissant comme des rappels du réel à questionner la relation de l’acteur à son activité et la place de la communauté dans les modes de production collective.

Depuis 2011 les membres actifs de l’association Mom21 [10] , rencontrent des entreprises dites « libérées [11] » et au travers d’un questionnaire, compilent et analysent les  caractéristiques spécifiques qui traversent ces entreprises. Ce travail nous a amené à collecter les invariants de ce modèle et à construire un outil d’évaluation du profil particulier [12] de ces entreprises.
 
Par comparaison au modèle taylorien nous tentons ainsi d’identifier en quoi ce changement de modèle porte en lui les germes d’un modèle différent et adapté à un environnement qui a radicalement changé dans une société post industrielle.
 
Le travail de recherche empirique a conduit à l’élaboration d’une grille qui propose d’interroger ces invariant au travers de trois thèmes.

Nous pouvons tenter de relever quelques grands traits qui caractérisent ces invariants de « l’entreprise libérée ».
 
- Le Passage d’un management  centralisé à une délégation des processus de régulations/contrôle: 
La volonté de « désinstitutionnaliser » les processus de contrôle. Le fait de responsabiliser  les acteurs en leur déléguant le contrôle, transforme l’intention qui préside au contrôle. On procède ainsi à un déplacement du locus de contrôle.  Le contrôle cesse d’être une activité instituée conduite par le chef, seul expert légitime pour évaluer l’activité et sanctionner l’acteur. Elle devient un outil de régulation des individus et des collectifs de travail. Le principal intérêt de cette pratique est de transformer le rapport à l’erreur.

L’erreur ne se traduit pas en sanction institutionnelle mais devient une source d’information pour réguler la production. Le contrôle est délégué  à l’acteur et acquiert une fonction de régulation. Les boucles de contrôle sont réduites au minimum et concernent l’environnement direct des acteurs et acquièrent ainsi une fonction d’autorégulation.
 
- La présence d’un leader charismatique :
Tous les témoins des différentes démarches d’entreprise libérée attestent de l’impossibilité de conduire une telle démarche sans la présence active d’un leader charismatique. Ce leader est souvent présenté sous la forme d’un « prince éclairé ». Un leader qui incarne le processus et en est le garant. Le porteur de la vision du processus dont la fonction est de mettre en tension le collectif dans le sens du projet de « libération ».
 
- Le principe de subsidiarité :
Vieux principe énoncé par Aristote ou par St Thomas d’Aquin qui prône la légitimité de l’acteur à décider de ce qui le concerne. En terme d’organisation cela suppose d’avoir une stratégie de délégation de la décision qui s’appuie sur une pratique de l’allocation d’autorité : un partage contractualisé des territoires de responsabilité et de pouvoir. Ce qu’on retrouve dans le slogan « C’est ceux qui font qui savent ».
Pas d’autonomie sans créativité, et pas de créativité sans engagement des acteurs. Pas d’engagement sans partage de valeur et identité affirmée et explicite. L’action en situation d’incertitude et d’incomplétude suppose l’engagement de l’acteur (Desportes 2007). Cet engagement n’est possible que si l’acteur trouve une rétribution à cette contribution, une rétribution en terme d’épanouissement au travail.
 
- Créer un environnement capacitant :
C’est la volonté de développer ce que « l’école américaine » nomme « Empowerment  (joliment retraduit en « empuissancement » par nos amis canadien) et qu’on retrouve décrit sous la dénomination « d’environnement capacitant » proposé par Pierre Fazon et développé par Solveig Fernagu-Oudet [13]
 
- La contractualisation à partir d’un cadre de valeur :
Le contrat porte sur le cadre idéologique et pas sur l’activité. On passe ainsi du contrôle de l’activité au contrôle de l’identité.
Si le modèle taylorien est essentiellement basé sur le contrôle de l’activité, le modèle de l’entreprise libérée se propose de laisser à l’acteur une marge de manoeuvre plus grande quant  à l’organisation de son activité. Mais ce choix ne permet une action concertée qu’à partir du moment où l’ensemble des acteurs partage activement les mêmes valeurs et les mêmes croyances. C’est la condition nécessaire à l’introduction d’un individu dans le collectif. Passage d’un contrôle de l’activité à un contrôle de l’identité. Le travailler ensemble s’organise autour du partage des valeurs socles et des valeurs limites et non plus autour de l’activité [14] . C’est donc la posture et non la compétence qui sert de premier critère de contribution au collectif. Il n’est plus nécessaire comme dans l’organisation taylorienne de contrôler l’activité au plus près grâce au bureau d’étude qui décrit les processus dans les moindres détails et qui fait contrôler leur exécution par des petits chefs. Le partage des valeurs et l’engagement actif des opérationnels créent les conditions pour que s’installe un auto contrôle à fonction de régulation et une créativité dans la gestion et l’adaptation des processus et des procédures.
 
- Une transformation radicale de la fonction de l’autorité institutionnelle
Un leader porteur de la vision et garant du cadre. Un leader capable de lâcher prise de son désir de pouvoir. Un leader pour qui la gouvernance de l’entreprise ne soit pas sa principale source de ressourcement narcissique et de développement de son identité professionnelle. Ce n’est plus dans le fait d’être un chef indispensable que le manager verra son identité professionnelle se justifier, mais dans sa capacité à être une ressource, une aide pour les autres. L’autorité devient « non-contrôlante »  et  aidante. Les leaders se mettent au service de la production collective de décision par les collaborateurs. C’est le manager « enabler » comme réponse à la nécessité de développer l’empuissancement des acteurs.
 
- Le prima de l’action sur la réflexion :
Véritable rupture épistémologique avec le modèle taylorien qui pose la réflexion comme une construction préalable à l’action, la posture de l’entreprise libérée met en avant l’énaction [15]  : faire en marchant.
Le droit à l’erreur en est évidemment la conséquence logique. Ce qui change radicalement le rapport à la prescription : Dans le modèle taylorien la prescription est forte et l’acteur s’adapte à cette prescription. Toute tentative de modifier la prescription est considéré comme une transgression et se trouve soit sanctionnée soit cachée. Dans un système à prescription faible, l’acteur est d’avantage incité à reconstruire la prescription (voire à l’élaborer entièrement) à partir de l’intention qui est obligatoirement et clairement partagée (d’où la nécessité de partager les valeurs, indiqué plus haut). On voit ainsi le rôle du leader fondamentalement modifié : de contrôleur de l’application de la prescription (chef) il devient porteur de l’intention et soutient à l’élaboration de cette (re)prescription par les acteurs.
 
- Le passage d’une organisation mécaniste à une organisation  organique [16] .
La rationalisation taylorienne qui a montré toute sa puissance et permis de grands gains de productivité à l’époque industrielle semble avoir atteint sa limite. L’organisation mécaniste a tendance à laisser plus de place à une organisation ou l’informel, l’imprévisible l’impensé a droit de cité et n’est plus vécu comme un obstacle, un risque. L’évolution de l’environnement explique en grande partie cette nécessité à laisser l’informel prendre sa place :
- Les taches à prescription forte sont de plus en plus souvent réalisées par des machines. Les humains n’ont plus comme activité qu’à gérer des flux d’information et de prendre des décisions en temps réel dans le pilotage des machines. Une activité pour laquelle il est très difficile de définir une prescription forte et qui laisse à l’acteur une grande marge de manœuvre dans l’auto-prescription de ses taches.
- La rapidité de l’évolution technique et des besoins du marché rend nécessaire une transformation en continu des activités. Une rapidité de transformation qui rend inefficace et obsolète le modèle taylorien trop lent et trop couteux en énergie qui fait le choix de la conception en amont de l’action et du contrôle à priori du processus par un bureau des méthodes. La mise en jeu de la créativité de l’acteur est une des conditions de l’agilité de l’entreprise.
 
- Le retour de la communauté :
L’organisation scientifique du travail a pu laisser croire qu’il était possible de se passer des communautés de métier et de remplacer l’expérience des acteurs  par l’expertise du bureau des méthodes. Mais comme le dit P.Y. Gomez, [17]  l’organisation ne remplace pas la communauté. L’organisation « organique » suppose l’existence de communautés de pratiques ou de métier. C’est à la fois la condition de la cohésion des équipes et le moyen de permettre à des collectifs de s’auto réguler. Cette capacité à l’auto-régulation détermine la capacité à s’autodéterminer. C’est à cette condition qu’il devient possible de « baisser le centre de gravité [18] » des processus de décision.

Quand on prend un peu de recul par rapport à ces invariants on peut se demander si au fond l’entreprise libérée ne permet pas d’écrire l’histoire du retour de l’acteur, la réappropriation de son activité, et les conséquences de cette réappropriation sur la gouvernance de l’action collective.
 
Comme indiqué plus haut, les circonstances et la nécessité de l’époque industrielle ont conduit ceux qui gouvernaient les entreprises à faire le choix de séparer l’acteur de l’activité. C’est encore l’histoire, donc la pression de l’environnement, qui contraint à ce retour de l’acteur.

Ce « retour de l’acteur » a de nombreux effets sur la façon de considérer sa place et de gouverner l’action collective. Le déplacement de l’objet de la préoccupation, le passage du contrôle du processus à la gouvernance  des hommes représente un changement de paradigme fondamental. Diriger par l’expertise technique suppose le primat du savoir rationnel technoscientifique sur la relation humaine par définition irrationnelle. Chaque bon technicien qu’on a propulsé en management parce qu’on le considérait comme « le plus expert », a fait la désastreuses expérience de ce changement de paradigme : le gouvernement des hommes ne se fonde pas sur les mêmes ressorts que le contrôle technique. Ce n’est tout simplement pas le même métier.

Les invariants de l’entreprise libérée sont autant d’indices sur ce qu’on pouvait négliger dans un mode de production du type taylorien et ce qu’il n’est plus possible d’ignorer, qu’il faut bien prendre en compte dans un environnement incertain où l’humain est engagé, et qui complexifie le pilotage des organisations.
 
Comme à chaque fois qu’apparaît une nouvelle mode managériale, cette approche pose deux questions au monde du travail :
- Qui est propriétaire de l’activité ?
Ou plus exactement qui doit être propriétaire de quoi dans la production ?  En ce sens l’entreprise libérée remet en visibilité la capacité de l’acteur à produire un travail. Le travail se concevant ici comme :  tout ce que l’acteur introduit comme innovation, comme liant dans les interstices d’une prescription aux failles souvent béantes, creusée d’évidences non-dites, pour que l’activité soit possible [19] . C’est à dire, tout ce dont l’organisation taylorienne du travail dépossède l’acteur et dont le déni ou l’empêchement est source d’une certaine souffrance.

- Peut-on produire ensemble sans faire communauté ?
Même si la division scientifique du travail est une condition indispensable à une production de masse et normalisée, jusqu’où l’organisation favorise-t-elle le « travailler ensemble » et à partir de quand la met-elle en danger ? Jusqu’où peut-on créer de la division pour produire de l’efficacité ? Cette division se manifeste au travers d’une double séparation : séparation acteur/activité et mise en compétition des acteurs par une division scientifique du travail ou organisation bureaucratique de l’entreprise et une individualisation de la mesure de la performance.
 
Avec en toile de fond cette question subsidiaire : A partir de quel moment la granularité de cette division cesse d’être productive pour devenir contre-productive ?
 
L’émergence de l’entreprise libérée pourrait être compris comme un mythe qui questionne la limite de l’hégémonie d’un modèle dominant sur un autre émergeant.

Si régulièrement l’humain et son besoin d’exister en communauté se rappelle au monde du travail, c’est peut être pour marquer une sorte d’alerte au risque de l’hégémonie d’un modèle organisationnel sur un autre.

L’entreprise libérée pourrait apparaître alors comme mythe fondateur d’un changement du paradigme organisationnel de la société post moderne.

1) La double contrainte de la propriété :
- La nécessité de désapproprier de leur activité les contributeurs à une œuvre collective, pour une production de concert.
- La nécessité de laisser aux acteurs s’approprier une part de leur activité en faisant preuve d’initiative pour produire de l’engagement et de l’adaptabilité.
 
2) La double contrainte de l’appartenance à un collectif :
Pour produire une œuvre collective l’individu doit se mettre à son service et pour cela abandonner une part de son identité et de son initiative.
Pour rester engagé dans une œuvre collective il a besoin de trouver dans cette appartenance les conditions de sa réalisation. Cette oeuvre doit être pour lui un moyen de se rendre réel. Il a besoin de s’y retrouver.
 
3) La double contrainte du collectif :
- Pas d’œuvre collective sans organisation du travail et donc partage ou division des tâches.
- Pas d’œuvre collective sans possibilité d’autorégulation intuitive de ce collectif. Ce qui suppose des relations informelles et de faire communauté (partage d’une vision de valeurs et d’objectifs). La régulation intuitive ne peut pas faire l’objet d’un contrôle à priori et d’une rationalisation. Elle est pourtant absolument nécessaire à l’autorégulation de ce collectif. D’où l’efficacité des mini-usines que réinventent sans cesse les organisations supposées innovantes.
 
Si on se réfère à la définition qu’Aristote donnait de la vertu telle que la rapporte Frédéric Lenoir  [20] , l’entreprise trouve sa puissance dans le maintien d’un juste milieu entre les deux éléments des double-contrainte qui conditionnent sa dynamique.
Un équilibre instable souvent mis en danger quand une partie de la double contrainte prend le pas sur l’autre. Un déséquilibre « non vertueux » qui génère souvent une dissonance entre la gouvernance et les conditions nécessaires à l’action guidées par l’environnement et constitue un frein à la dynamique qui peut entraîner une certaine souffrance du système et des individus.

On comprendra aisément qu’une entreprise qui privilégie la qualité du travail exécuté sur la demande client risque de produire une sur-qualité invendable. En même temps, dans nos sociétés post industrielles, nous faisons l’expérience de la souffrance que représente l’hégémonie des critères financiers sur le travail sur le travail bien fait.

Manager une entreprise c’est savoir ménager les deux champs de critères qui, tout en étant inconciliables, doivent coexister pour que la production aboutisse. Un manager vertueux peut être vu comme un manager capable de concilier l’inconciliable dans le maintient d’un équilibre instable, toujours remis en question. Ce qui explique sans doute pourquoi manager c’est plus savoir se poser des questions que de produire des réponses.
 
Plus généralement cette question de la cohabitation des contraires pose la question de la limite d’un modèle : Est ce qu’au fond un modèle peut s’appliquer dans toutes les circonstances ? Quelle que soit la taille de l’entreprise ? On peut ainsi apporter quelques éléments de réflexion au moulin de la souffrance au travail et considérer qu’un environnement « non vertueux » peut générer des souffrances psychologiques fortes. L’entreprise libérée est en quelque sorte une réponse « énactive » à cette question de l’équilibre des contraires.
 
Trouver le juste équilibre entre les éléments de ces doubles contraintes est un travail de tous les instants dans l’entreprise au quotidien, mais c’est aussi une question qui se pose d’une manière plus « sociétale » sous l’influence des grandes évolutions technologiques. C’est bien la question du rapport de l’individu à son activité et à son appartenance au collectif que nous pose d’une manière difficile à vivre l’émergence des nouvelles technologies. C’est sans doute pour cela que le mouvement de l’entreprise libérée surgit au moment du bouleversement sismique du big data et de l’automatisation de la gestion de l’information et de la décision que ce big data permet. Un bouleversement qui questionne essentiellement le rapport de l’acteur à son activité et les limites de son identité professionnelle, sa professionnalité [21]