1. Déléguer : une nécessité
Nos organisations complexes, en réseau, nous confrontent à une multiplicité de sollicitations. Nous sommes devant un postulat déjà évoqué : Nous avons plus de choses à faire que de temps et d'énergie disponibles.
Parallèlement, à cette masse d'informations qui nous submerge, nous entretenons une certaine complicité avec " le chaos " dans la mesure où, il est nous toujours très difficile de renoncer à tout faire, soi-même, tout de suite.
Ce comportement, est d'autant plus exacerbé, qu'il est récompensé par l'entreprise qui a tendance à valoriser ceux qui font le don, plus ou moins total d'eux-mêmes.
La conjonction de cet univers " violent " avec certaines de nos fragilités, conduit à une nouvelle forme d'aliénation que certains sociologues, dits cliniciens, qualifient de " managinaire ". En d'autres termes, " ca prend la tête, le " coeur ", la vie ".
Les causes de cette aliénation, qui saisit davantage les esprits que les corps, comme c'était le cas dans le modèle taylorien sont multiples : fragilité narcissique (V.de Gaulejac) ; volonté de toute puissance (Adler), inconscient récompensé (H.Laborit) ou plus simplement, contraintes productivistes (Lean production), etc. Bref, devant les impératifs de rentabilité, les managers semblent condamner à devenir des magiciens et à réaliser l'impossible (R. Müller). Cette nouvelle " mythologie " (R.Barthes) se retrouve, à travers ces formules choc, souvent énoncées par les managers eux-mêmes : " Emmenons nos collaborateurs au delà de ce qu'ils croient possible " ou encore cette phrase de Winston Churchill : " Ils l'ont fait parce qu'ils savaient que c'était impossible " ou plus trivialement encore " Pour être bon, il faut savoir souffrir ".
Il n'est pas étonnant que, ce fonctionnement à l'évidence sado-masochiste, conduise dans les cas extrêmes à des suicides au travail ou des symptômes dépressifs sévères, appelés pudiquement " burn out " ou " karochi ". Comme si, en utilisant ces termes " étrangers ", il s'agissait de banaliser (C.Desjours) cette nouvelle réalité, qui traverse aujourd'hui toute la société.
Sans en arriver à ces extrémités " cliniques ", les premiers symptômes de cette nouvelle aliénation psychique et sociale, se présentent sous la forme moins spectaculaire de la confusion : confusion des tâches, des objectifs, des rôles, pour générer finalement, un gaspillage considérable des énergies humaines.
Parallèlement, à cette masse d'informations qui nous submerge, nous entretenons une certaine complicité avec " le chaos " dans la mesure où, il est nous toujours très difficile de renoncer à tout faire, soi-même, tout de suite.
Ce comportement, est d'autant plus exacerbé, qu'il est récompensé par l'entreprise qui a tendance à valoriser ceux qui font le don, plus ou moins total d'eux-mêmes.
La conjonction de cet univers " violent " avec certaines de nos fragilités, conduit à une nouvelle forme d'aliénation que certains sociologues, dits cliniciens, qualifient de " managinaire ". En d'autres termes, " ca prend la tête, le " coeur ", la vie ".
Les causes de cette aliénation, qui saisit davantage les esprits que les corps, comme c'était le cas dans le modèle taylorien sont multiples : fragilité narcissique (V.de Gaulejac) ; volonté de toute puissance (Adler), inconscient récompensé (H.Laborit) ou plus simplement, contraintes productivistes (Lean production), etc. Bref, devant les impératifs de rentabilité, les managers semblent condamner à devenir des magiciens et à réaliser l'impossible (R. Müller). Cette nouvelle " mythologie " (R.Barthes) se retrouve, à travers ces formules choc, souvent énoncées par les managers eux-mêmes : " Emmenons nos collaborateurs au delà de ce qu'ils croient possible " ou encore cette phrase de Winston Churchill : " Ils l'ont fait parce qu'ils savaient que c'était impossible " ou plus trivialement encore " Pour être bon, il faut savoir souffrir ".
Il n'est pas étonnant que, ce fonctionnement à l'évidence sado-masochiste, conduise dans les cas extrêmes à des suicides au travail ou des symptômes dépressifs sévères, appelés pudiquement " burn out " ou " karochi ". Comme si, en utilisant ces termes " étrangers ", il s'agissait de banaliser (C.Desjours) cette nouvelle réalité, qui traverse aujourd'hui toute la société.
Sans en arriver à ces extrémités " cliniques ", les premiers symptômes de cette nouvelle aliénation psychique et sociale, se présentent sous la forme moins spectaculaire de la confusion : confusion des tâches, des objectifs, des rôles, pour générer finalement, un gaspillage considérable des énergies humaines.
2. Déléguer c'est renoncer
Déléguer, est un exercice difficile. C'est la plupart du temps, seulement, quand ils entrent en souffrance que les managers se posent vraiment la question de l'intelligence de leur action.
Deux types de facteurs peuvent expliquer cette souffrance qui résulte, à la fois des contraintes que s'inflige l'individu, et de celles que l'organisation lui impose.
1. Les facteurs personnels qui sont liés aux individus eux-mêmes.
2. Les facteurs organisationnels qui échappent à la volonté des individus.
1. Les facteurs personnels qui sont liés aux individus eux-mêmes :
Submergés à la fois par la volonté de toute puissance et l'angoisse de ne pas parvenir à atteindre les objectifs, plus ou moins réalistes qu'on leur a fixés, les acteurs en arrivent à se persuader que " réagir " c'est " agir ". Ils entrent, alors, à leur insu, en " rationalité limitée " (Crozier).
Espérant secrètement que la suractivité et la frénésie qu'ils déploient soient perçues comme les signes rassurants de l'efficacité, ils semblent ignorer qu'en réalité ils " entrent en résistance ". Cette affirmation peut paraître surprenante, mais nous posons l'hypothèse que " l'activisme ", qui consiste à redoubler d'efforts, est le signe d'un déclin stratégique plutôt que d'une pertinence stratégique. Si on accepte la métaphore de la navigation pour qualifier le pilotage d'une entreprise, il faut bien convenir que le bateau progresse moins vite s'il est confronté à des vents contraires. Toute la difficulté est justement de " sentir " les vents favorables et d'être capable de s'y installer pour se faire pousser plutôt que de " ramer " en sens contraire.
Dans cette histoire, leur identité et celle de leurs collaborateurs, sont mises à rude épreuve. Mintzberg avait déjà analysé le travail des cadres, en montrant qu'il existait une certaine incohérence, entre la définition officielle de leur fonction et la réalité des tâches qu'ils accomplissaient chaque jour. L'analyse, des tâches réellement effectuées par un acteur, constitue une voie royale pour comprendre la représentation, plus ou moins, consciente qu'il a de son rôle.
2. Les facteurs organisationnels :
Le comportement, plus ou moins efficient des acteurs, ne dépend pas en effet seulement de leurs propres convictions ou représentations. L'analyse systémique nous montre que le système fait aussi l'acteur. Le modèle, d'organisation choisie, a un impact considérable sur le comportement des acteurs. C'est d'ailleurs ce que nous avions déjà exploré, lors de l'article sur la structuration des identités. Ce facteur est souvent négligé, notamment en Europe du Sud qui privilégie les initiatives des acteurs au détriment d'une réflexion sur l'organisation.
Le problème se complique avec la proclamation d'objectifs, parfois, totalement anachroniques, avec le modèle d'organisation retenu. Développer la qualité de service aux clients ou du management par projet, dans une structure très hiérarchique ; demander aux salariés de faire plus de qualité alors qu'ils sont récompensés avec un système de primes au rendement ; former des managers aux méthodes d'entretien d'évaluation alors qu'aucun objectif n'a été défini ; demander à des ingénieurs, en fin de carrière, de partager leurs connaissances avec des ingénieurs juniors, tout les évaluant sur des objectifs quantitatifs à court terme, etc. Le terme clinique qui convient, pour qualifier ces contradictions, est celui d'injonctions paradoxales. On prétend que ce sont elles qui rendent fou ...
Deux types de facteurs peuvent expliquer cette souffrance qui résulte, à la fois des contraintes que s'inflige l'individu, et de celles que l'organisation lui impose.
1. Les facteurs personnels qui sont liés aux individus eux-mêmes.
2. Les facteurs organisationnels qui échappent à la volonté des individus.
1. Les facteurs personnels qui sont liés aux individus eux-mêmes :
Submergés à la fois par la volonté de toute puissance et l'angoisse de ne pas parvenir à atteindre les objectifs, plus ou moins réalistes qu'on leur a fixés, les acteurs en arrivent à se persuader que " réagir " c'est " agir ". Ils entrent, alors, à leur insu, en " rationalité limitée " (Crozier).
Espérant secrètement que la suractivité et la frénésie qu'ils déploient soient perçues comme les signes rassurants de l'efficacité, ils semblent ignorer qu'en réalité ils " entrent en résistance ". Cette affirmation peut paraître surprenante, mais nous posons l'hypothèse que " l'activisme ", qui consiste à redoubler d'efforts, est le signe d'un déclin stratégique plutôt que d'une pertinence stratégique. Si on accepte la métaphore de la navigation pour qualifier le pilotage d'une entreprise, il faut bien convenir que le bateau progresse moins vite s'il est confronté à des vents contraires. Toute la difficulté est justement de " sentir " les vents favorables et d'être capable de s'y installer pour se faire pousser plutôt que de " ramer " en sens contraire.
Dans cette histoire, leur identité et celle de leurs collaborateurs, sont mises à rude épreuve. Mintzberg avait déjà analysé le travail des cadres, en montrant qu'il existait une certaine incohérence, entre la définition officielle de leur fonction et la réalité des tâches qu'ils accomplissaient chaque jour. L'analyse, des tâches réellement effectuées par un acteur, constitue une voie royale pour comprendre la représentation, plus ou moins, consciente qu'il a de son rôle.
2. Les facteurs organisationnels :
Le comportement, plus ou moins efficient des acteurs, ne dépend pas en effet seulement de leurs propres convictions ou représentations. L'analyse systémique nous montre que le système fait aussi l'acteur. Le modèle, d'organisation choisie, a un impact considérable sur le comportement des acteurs. C'est d'ailleurs ce que nous avions déjà exploré, lors de l'article sur la structuration des identités. Ce facteur est souvent négligé, notamment en Europe du Sud qui privilégie les initiatives des acteurs au détriment d'une réflexion sur l'organisation.
Le problème se complique avec la proclamation d'objectifs, parfois, totalement anachroniques, avec le modèle d'organisation retenu. Développer la qualité de service aux clients ou du management par projet, dans une structure très hiérarchique ; demander aux salariés de faire plus de qualité alors qu'ils sont récompensés avec un système de primes au rendement ; former des managers aux méthodes d'entretien d'évaluation alors qu'aucun objectif n'a été défini ; demander à des ingénieurs, en fin de carrière, de partager leurs connaissances avec des ingénieurs juniors, tout les évaluant sur des objectifs quantitatifs à court terme, etc. Le terme clinique qui convient, pour qualifier ces contradictions, est celui d'injonctions paradoxales. On prétend que ce sont elles qui rendent fou ...
3. L'analyse des activités
La méthode la plus simple pour déléguer, commence par l'analyse de sa propre activité. Cette analyse peut se faire de la façon suivante :
- 1°) Décomposer la fonction ou la mission en grands domaines d'activités majeures.
- 2°) Décrire les tâches qui s'y rattachent.
- 3°) Evaluer le temps actuellement consacré à chacun des grands domaines.
- 4°) Comparer cette évaluation " réelle " avec le rôle " idéal ".
- 5°) En fonction des écarts, transférer certaines tâches, activités, ou projets sur les collaborateurs.
- 6°) Faire une matrice de définition des responsabilités.
- 7°) Réviser à partir de là, la définition de fonction des collaborateurs.
- 8°) Redessiner éventuellement l'organigramme.
- 9°) Accompagner les individus dans leurs micro-transformations identitaires (D. Marker).
On distinguera dans ce processus deux types de délégation :
- 1°) La délégation de tâches.
- 2°) La délégation de mission.
La première est évidemment ponctuelle et ne remet pas en question l'identité des collaborateurs. C'est celle, que nous venons plus particulièrement d'explorer dans l'article précédent. La seconde est plus profonde et peut avoir des impacts sur la fonction actuelle. Il est clair qu'une analyse approfondie, de la délégation, au niveau de tous les collaborateurs, se conclut souvent par la mise en place d'un nouvel organigramme.
Nous réservons à nos abonnés payants un guide méthodologique pratique pour initier cette réflexion sur la cohérence de leur rôle et de leur action.
- 1°) Décomposer la fonction ou la mission en grands domaines d'activités majeures.
- 2°) Décrire les tâches qui s'y rattachent.
- 3°) Evaluer le temps actuellement consacré à chacun des grands domaines.
- 4°) Comparer cette évaluation " réelle " avec le rôle " idéal ".
- 5°) En fonction des écarts, transférer certaines tâches, activités, ou projets sur les collaborateurs.
- 6°) Faire une matrice de définition des responsabilités.
- 7°) Réviser à partir de là, la définition de fonction des collaborateurs.
- 8°) Redessiner éventuellement l'organigramme.
- 9°) Accompagner les individus dans leurs micro-transformations identitaires (D. Marker).
On distinguera dans ce processus deux types de délégation :
- 1°) La délégation de tâches.
- 2°) La délégation de mission.
La première est évidemment ponctuelle et ne remet pas en question l'identité des collaborateurs. C'est celle, que nous venons plus particulièrement d'explorer dans l'article précédent. La seconde est plus profonde et peut avoir des impacts sur la fonction actuelle. Il est clair qu'une analyse approfondie, de la délégation, au niveau de tous les collaborateurs, se conclut souvent par la mise en place d'un nouvel organigramme.
Nous réservons à nos abonnés payants un guide méthodologique pratique pour initier cette réflexion sur la cohérence de leur rôle et de leur action.
4. Managers, que faites-vous de votre pouvoir ?
Nous avons vu que l'exercice du pouvoir, conféré par le statut ou la fonction, n'est pas anodin pour celui qui le détient. Il peut troubler la personne du manager. Celui-ci peut, être tenté, d'utiliser le pouvoir qui lui est confié, pour sa propre gloire au lieu de servir le " Bien Commun ". Nous avions parlé à ce sujet de " névrose managériale ".
Nous avons visité il y a quelques années le " Musée du Bizarre " en Ardèche qui est un musée spécialisé sur l'Art Brut. Certaines oeuvres d'art, représentent de façon saisissante, cette ambivalence du pouvoir, à travers deux visages sculptés, accolés, représentant 2 figures : l'une repoussante ; l'autre bienveillante. En observant la lune, chacun pourra également constater que selon les périodes, elle a deux visages. L'une sourit Hécate ; l'autre inquiète : Séléné. Ces deux formes illustrent les deux figures du pouvoir : le bon pouvoir d'un coté et de l'autre, le pouvoir névrotique.
Le bon pouvoir consiste à utiliser l'autorité qu'on possède pour faire progresser le Bien. Il renvoie à l'effet Pygmalion dont nous avons déjà parlé : c'est l'espérance que j'ai à propos d'autrui qui peut déclencher une dynamique de réussite. L'espérance du manager est déterminante dans la mobilisation des ressources des collaborateurs. C'est une conception qui inspire particulièrement les managers américains. C'est sans doute un des points forts de leur modèle de management.
Mais, ce transfert d'énergie positive a son revers négatif : l'effet nocebo. De nombreuses expériences cliniques ont montré que si un patient ne croit pas aux pouvoirs thérapeutiques d'un médicament ou d'un soignant, cette conviction négative pouvait compromettre l'efficacité d'un traitement.
La plupart des essais cliniques de médicaments intègrent cette hypothèse et montrent que l'effet placebo, sans être miraculeux, est toujours présent entre un sujet et un objet. Ceci signifie que l'imaginaire n'est jamais absent de notre relation au monde. Le rêve peut permettre à la fois la rédemption ou conduire à l'aliénation. Tout dépend de la façon dont nous mobilisons notre imaginaire.
Freud avait bien compris cette dimension imaginaire à travers la notion de transfert. Dans un premier temps de la thérapie, le transfert " positif " peut avoir à une influence dynamique sur le processus de guérison. A l'inverse, le transfert négatif peut avoir un effet inhibiteur, voire bloquant. C'est à partir de là qu'il expliquait le succès des thérapies, s'appuyant sur le magnétisme, l'hypnose et la suggestion. Pour lui, c'est plus le transfert positif sur une figure d'autorité que représente le soignant, que l'effet physique des techniques utilisées qui expliquent leur efficacité.
Dans la mesure où le manager représente une figure d'autorité, le processus transférentiel est bien présent. Avec Lacan, on peut poser l'hypothèse que la relation au chef est relativement " hallucinatoire " (Lacan), dans le sens où les idéaux d'autorité sont réactivés. C'est cet aspect " imaginaire " qui complique la relation avec la hiérarchie et la rend si particulière. Si le comportement du manager est exemplaire, il réactive les idéaux des collaborateurs et ceux-ci pourront transférer positivement sur leur manager. Si le comportement managérial est douteux, le processus de transfert ne se fera pas et le don non plus. Tout repose alors sur la motivation extrinsèque (Hertzberg), dont nous savons qu'elle est beaucoup moins " ardente " et durable que la motivation intrinsèque.
Nous avons visité il y a quelques années le " Musée du Bizarre " en Ardèche qui est un musée spécialisé sur l'Art Brut. Certaines oeuvres d'art, représentent de façon saisissante, cette ambivalence du pouvoir, à travers deux visages sculptés, accolés, représentant 2 figures : l'une repoussante ; l'autre bienveillante. En observant la lune, chacun pourra également constater que selon les périodes, elle a deux visages. L'une sourit Hécate ; l'autre inquiète : Séléné. Ces deux formes illustrent les deux figures du pouvoir : le bon pouvoir d'un coté et de l'autre, le pouvoir névrotique.
Le bon pouvoir consiste à utiliser l'autorité qu'on possède pour faire progresser le Bien. Il renvoie à l'effet Pygmalion dont nous avons déjà parlé : c'est l'espérance que j'ai à propos d'autrui qui peut déclencher une dynamique de réussite. L'espérance du manager est déterminante dans la mobilisation des ressources des collaborateurs. C'est une conception qui inspire particulièrement les managers américains. C'est sans doute un des points forts de leur modèle de management.
Mais, ce transfert d'énergie positive a son revers négatif : l'effet nocebo. De nombreuses expériences cliniques ont montré que si un patient ne croit pas aux pouvoirs thérapeutiques d'un médicament ou d'un soignant, cette conviction négative pouvait compromettre l'efficacité d'un traitement.
La plupart des essais cliniques de médicaments intègrent cette hypothèse et montrent que l'effet placebo, sans être miraculeux, est toujours présent entre un sujet et un objet. Ceci signifie que l'imaginaire n'est jamais absent de notre relation au monde. Le rêve peut permettre à la fois la rédemption ou conduire à l'aliénation. Tout dépend de la façon dont nous mobilisons notre imaginaire.
Freud avait bien compris cette dimension imaginaire à travers la notion de transfert. Dans un premier temps de la thérapie, le transfert " positif " peut avoir à une influence dynamique sur le processus de guérison. A l'inverse, le transfert négatif peut avoir un effet inhibiteur, voire bloquant. C'est à partir de là qu'il expliquait le succès des thérapies, s'appuyant sur le magnétisme, l'hypnose et la suggestion. Pour lui, c'est plus le transfert positif sur une figure d'autorité que représente le soignant, que l'effet physique des techniques utilisées qui expliquent leur efficacité.
Dans la mesure où le manager représente une figure d'autorité, le processus transférentiel est bien présent. Avec Lacan, on peut poser l'hypothèse que la relation au chef est relativement " hallucinatoire " (Lacan), dans le sens où les idéaux d'autorité sont réactivés. C'est cet aspect " imaginaire " qui complique la relation avec la hiérarchie et la rend si particulière. Si le comportement du manager est exemplaire, il réactive les idéaux des collaborateurs et ceux-ci pourront transférer positivement sur leur manager. Si le comportement managérial est douteux, le processus de transfert ne se fera pas et le don non plus. Tout repose alors sur la motivation extrinsèque (Hertzberg), dont nous savons qu'elle est beaucoup moins " ardente " et durable que la motivation intrinsèque.
5. La règle des 3 P
Le modèle de l'Empowerment a été formalisé par deux américains Hersey et Blanchard, à travers une démarche, qu’ils ont appelée " le management situationnel ". Ces auteurs proposent d'être attentif au niveau de maturité dans lequel se trouve chaque collaborateur, de façon, à adapter son style de management. A travers cette forme d'attention, il s'agit progressivement d'emmener le sujet à changer de niveau de maturité, en lui proposant des expériences professionnelles, de plus en en plus complexes, visant à développer son professionnalisme.
Comme son nom l'indique, il s'agit d'accroître " la puissance du collaborateur ". Cette approche managériale est directement issue du mouvement américain des années 80, du " potentiel humain ". Celui-ci estimait que les psychothérapies classiques occidentales, mettaient trop l'accent sur la dimension pathologique du sujet. Il considérait qu'il était préférable de consolider la partie saine de la personnalité et que cela suffisait pour dépasser certaines problématiques. Les résultats de ces pratiques ont montré, qu'elles avaient une réelle valeur. Ce sont donc des modèles qu'il est possible de prendre au sérieux.
L'Empowerment pose 3 hypothèses préalables qu'on peut résumer à travers la règle des 3 P :
- Puissance :
Chaque individu possède une puissance potentielle, encore insuffisamment actualisée. Eric Fromm parle de l'Etre inachevé. Le but de la vie humaine est de découvrir ce potentiel et de le faire croître.
- Permission :
Le manager, par la place symbolique qu'il occupe, peut faciliter la remise en question de certaines convictions négatives que les individus ont sur eux-mêmes. Les doutes, que chacun a plus ou moins quant à lui-même, sont le résultat de processus imaginaires complexes, qui peuvent enfermer l'individu dans une image limitée de lui-même. Cette représentation de soi est le résultat d'une matrice cognitive qu’Eric Berne, fondateur de l'Analyse Transactionnelle, a appelé " Scénario de vie ".
Le psychanalyste Jacques Lacan confirme cette hypothèse à travers l'analyse du stade du miroir. Nous construisons une image de nous dans le regard des autres, et, en particulier celui de nos parents. Mais, en même temps que nous sommes vus dans le regard et nommés dans la parole de l'Autre, nous interprétons la relation en fonction de nos propres enjeux narcissiques. Ce processus nous permet de construire un premier niveau d'identité ; mais Lacan nous explique que nous ne sommes pas réductibles à cette image. Nous sommes en réalité un Autre. Il résume cette position avec sa célèbre formule : "Je est un Autre " : Ma personne ne se limite pas à l'interprétation que je fais de moi-même. Le "Je" est ailleurs du " Moi ".
Tout cela peut paraître théorique voire pompeux mais il s'agit en réalité de la Liberté de la Personne. Ce message d'espoir, Denis Vasse le reprend dans ses écrits, notamment " Le temps du réel : la Souffrance " où il montre que nous fixons de façon définitive des représentations de nous mêmes alors qu'elles ne sont que passagères. L'image de soi est donc une " fiction " qui est le résultat d'une construction qui s'est opérée dans le regard d'autrui. Chaque Homme a un potentiel qui ne peut se réduire aux limites qu'il a imaginé ou qu'on a imaginé pour lui.
Hersey et Blanchard sont des pragmatiques. Ils reprennent de façon plus simple ces théories pour nous inviter à changer notre regard sur nous-mêmes et sur autrui. Ils nous proposent de considérer que le travail n'est pas seulement le lieu de l'aliénation de la lutte des classes mais un moyen pour contribuer au développement de la Personne.
En confiant à nos collaborateurs des tâches, des missions, des projets de plus en plus importants, il est possible de mettre en place, à l'intérieur même de la relation managériale des processus profonds de développement professionnel et de transformation personnelle.
Ainsi, le travail peut devenir un objet de médiation qui peut servir non seulement à satisfaire des clients mais à faire progresser le professionnalisme de ceux qui nous entourent. Manager devient l'occasion d'aider l'autre à progresser.
- Protection :
Un des risques dans cette approche serait de mettre, à son insu, les collaborateurs dans l'impossible. C'est sur ce point que nous alertent Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac dans leurs travaux, que nous commentons abondamment dans l'article, de ce même numéro, sur la puissance des idéaux. A trop espérer à propos d'autrui, on peut être emmené à lui demander l'impossible. Cette attente illusoire pourrait le mettre en échec. Il faut donc veiller à proposer des expériences adaptées aux possibilités réelles du collaborateur. Ce qui demande un certain discernement.
Pour résumer, il s'agit finalement de donner des droits mais en respectant des limites actuels des collaborateurs.
Comme son nom l'indique, il s'agit d'accroître " la puissance du collaborateur ". Cette approche managériale est directement issue du mouvement américain des années 80, du " potentiel humain ". Celui-ci estimait que les psychothérapies classiques occidentales, mettaient trop l'accent sur la dimension pathologique du sujet. Il considérait qu'il était préférable de consolider la partie saine de la personnalité et que cela suffisait pour dépasser certaines problématiques. Les résultats de ces pratiques ont montré, qu'elles avaient une réelle valeur. Ce sont donc des modèles qu'il est possible de prendre au sérieux.
L'Empowerment pose 3 hypothèses préalables qu'on peut résumer à travers la règle des 3 P :
- Puissance :
Chaque individu possède une puissance potentielle, encore insuffisamment actualisée. Eric Fromm parle de l'Etre inachevé. Le but de la vie humaine est de découvrir ce potentiel et de le faire croître.
- Permission :
Le manager, par la place symbolique qu'il occupe, peut faciliter la remise en question de certaines convictions négatives que les individus ont sur eux-mêmes. Les doutes, que chacun a plus ou moins quant à lui-même, sont le résultat de processus imaginaires complexes, qui peuvent enfermer l'individu dans une image limitée de lui-même. Cette représentation de soi est le résultat d'une matrice cognitive qu’Eric Berne, fondateur de l'Analyse Transactionnelle, a appelé " Scénario de vie ".
Le psychanalyste Jacques Lacan confirme cette hypothèse à travers l'analyse du stade du miroir. Nous construisons une image de nous dans le regard des autres, et, en particulier celui de nos parents. Mais, en même temps que nous sommes vus dans le regard et nommés dans la parole de l'Autre, nous interprétons la relation en fonction de nos propres enjeux narcissiques. Ce processus nous permet de construire un premier niveau d'identité ; mais Lacan nous explique que nous ne sommes pas réductibles à cette image. Nous sommes en réalité un Autre. Il résume cette position avec sa célèbre formule : "Je est un Autre " : Ma personne ne se limite pas à l'interprétation que je fais de moi-même. Le "Je" est ailleurs du " Moi ".
Tout cela peut paraître théorique voire pompeux mais il s'agit en réalité de la Liberté de la Personne. Ce message d'espoir, Denis Vasse le reprend dans ses écrits, notamment " Le temps du réel : la Souffrance " où il montre que nous fixons de façon définitive des représentations de nous mêmes alors qu'elles ne sont que passagères. L'image de soi est donc une " fiction " qui est le résultat d'une construction qui s'est opérée dans le regard d'autrui. Chaque Homme a un potentiel qui ne peut se réduire aux limites qu'il a imaginé ou qu'on a imaginé pour lui.
Hersey et Blanchard sont des pragmatiques. Ils reprennent de façon plus simple ces théories pour nous inviter à changer notre regard sur nous-mêmes et sur autrui. Ils nous proposent de considérer que le travail n'est pas seulement le lieu de l'aliénation de la lutte des classes mais un moyen pour contribuer au développement de la Personne.
En confiant à nos collaborateurs des tâches, des missions, des projets de plus en plus importants, il est possible de mettre en place, à l'intérieur même de la relation managériale des processus profonds de développement professionnel et de transformation personnelle.
Ainsi, le travail peut devenir un objet de médiation qui peut servir non seulement à satisfaire des clients mais à faire progresser le professionnalisme de ceux qui nous entourent. Manager devient l'occasion d'aider l'autre à progresser.
- Protection :
Un des risques dans cette approche serait de mettre, à son insu, les collaborateurs dans l'impossible. C'est sur ce point que nous alertent Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac dans leurs travaux, que nous commentons abondamment dans l'article, de ce même numéro, sur la puissance des idéaux. A trop espérer à propos d'autrui, on peut être emmené à lui demander l'impossible. Cette attente illusoire pourrait le mettre en échec. Il faut donc veiller à proposer des expériences adaptées aux possibilités réelles du collaborateur. Ce qui demande un certain discernement.
Pour résumer, il s'agit finalement de donner des droits mais en respectant des limites actuels des collaborateurs.
6. Les 2 leviers de la performance humaine selon le Management Situationnel
Hersey et Blanchard nous proposent de travailler sur deux leviers pour contribuer au développement du professionnalisme des acteurs :
1. La compétence
2. La motivation
La compétence a déjà fait l'objet de nombreuses définitions. Nous nous appuierons sur celle de Guy Le Boterf qui, la définit comme la capacité à résoudre des problèmes concrets en situation de travail. Pour simplifier, nous pourrions parler de " capacité d'action ". Etre compétent, c'est être capable d'agir avec intelligence, dans un contexte professionnel donné. Nos abonnés trouveront dans le dossier " Réservé à nos abonnés " une étude assez complète que nous avons réalisée sur la définition de la compétence.
Le concept de motivation a été particulièrement bien exploré par A. Maslow et Hertzberg. Nous n'imposerons pas au lecteur une longue définition de ce concept. Elle se trouve dans n'importe quel manuel de management. Nous pourrions cependant le traduire par " désir ". Nous avons en effet besoin dans l'entreprise de " personnes désirantes ".
1. La compétence
2. La motivation
La compétence a déjà fait l'objet de nombreuses définitions. Nous nous appuierons sur celle de Guy Le Boterf qui, la définit comme la capacité à résoudre des problèmes concrets en situation de travail. Pour simplifier, nous pourrions parler de " capacité d'action ". Etre compétent, c'est être capable d'agir avec intelligence, dans un contexte professionnel donné. Nos abonnés trouveront dans le dossier " Réservé à nos abonnés " une étude assez complète que nous avons réalisée sur la définition de la compétence.
Le concept de motivation a été particulièrement bien exploré par A. Maslow et Hertzberg. Nous n'imposerons pas au lecteur une longue définition de ce concept. Elle se trouve dans n'importe quel manuel de management. Nous pourrions cependant le traduire par " désir ". Nous avons en effet besoin dans l'entreprise de " personnes désirantes ".
7. Qu'est ce que la maturité professionnelle ?
En croisant les deux concepts de compétence et de motivation, Hersey et Blanchard définissent ainsi 4 niveaux de maturité :
sujet en maturité faible (M1) à un niveau de maturité forte (M4) ?
[Le schéma ci-joint, réservé à nos abonnés, résume bien cette perspective.]url: Nous réservons à nos abonnés payants un guide méthodologique pratique pour initier cette réflexion sur la cohérence de leur rôle et de leur action.
sujet en maturité faible (M1) à un niveau de maturité forte (M4) ?
[Le schéma ci-joint, réservé à nos abonnés, résume bien cette perspective.]url: Nous réservons à nos abonnés payants un guide méthodologique pratique pour initier cette réflexion sur la cohérence de leur rôle et de leur action.
8. Les 4 processus clés de l'Empowerment
Le management situationnel propose 4 processus pour manager les collaborateurs.
- Le processus Directif, qui consiste à donner des directives précises sur des tâches à exécuter sur un temps court, avec des contrôles fréquents. Ce processus convient bien pour les collaborateurs à maturité faible.
- Le processus Persuasif, qui restera encore assez Directif sur le fond mais plus relationnel sur la forme.
- Le processus Participatif, vise à faire partager l'analyse des problèmes et la recherche de solutions. On est là dans un espace non directif.
- Le processus Délégatif, qui accorde une grande autonomie d'action au collaborateur dans le temps et dans l'espace. Cela n'est possible qu'avec un collaborateur très autonome.
Le développement de l'autonomie dans l'action est aussi un des buts recherché.
On pourra ainsi identifier 4 niveaux d'autonomie qui sont en lien avec les 4 niveaux de compétence et de motivation décrits précédemment :
[TABLE,largeur:340,ecart:10] Directif; Persuasif; Participatif;Délégatif M1; C1; Mo1; A1 M2; C2; Mo2; A2 M3; C3; Mo3; A3 M4; C4; Mo4; A4 [TABLE]
[la description détaillée des 4 processus pour nos abonnés payants]url: Le schéma ci-joint réservé à nos abonnés résume bien cette perspective.
- Le processus Directif, qui consiste à donner des directives précises sur des tâches à exécuter sur un temps court, avec des contrôles fréquents. Ce processus convient bien pour les collaborateurs à maturité faible.
- Le processus Persuasif, qui restera encore assez Directif sur le fond mais plus relationnel sur la forme.
- Le processus Participatif, vise à faire partager l'analyse des problèmes et la recherche de solutions. On est là dans un espace non directif.
- Le processus Délégatif, qui accorde une grande autonomie d'action au collaborateur dans le temps et dans l'espace. Cela n'est possible qu'avec un collaborateur très autonome.
Le développement de l'autonomie dans l'action est aussi un des buts recherché.
On pourra ainsi identifier 4 niveaux d'autonomie qui sont en lien avec les 4 niveaux de compétence et de motivation décrits précédemment :
[TABLE,largeur:340,ecart:10] Directif; Persuasif; Participatif;Délégatif M1; C1; Mo1; A1 M2; C2; Mo2; A2 M3; C3; Mo3; A3 M4; C4; Mo4; A4 [TABLE]
[la description détaillée des 4 processus pour nos abonnés payants]url: Le schéma ci-joint réservé à nos abonnés résume bien cette perspective.
9. On a peut-être les collaborateurs que l'on mérite ?
C'est Christian Lemoine, fondateur du CRECI qui avait coutume de dire qu'au départ " on hérite des collaborateurs et qu'ensuite on les mérite ". Il voulait dire par là, que sur la durée, le manager avait une responsabilité dans le développement professionnel de ces collaborateurs.
Dans un monde qui change, la dimension pédagogique est de plus en plus importante. Elle ne peut être l'exclusivité des formateurs. C'est une fonction qui doit devenir de plus en plus distribuée. Par ailleurs, la connaissance s'enrichit à la partageant. (On attribue à Socrate cette sentence ?)
Cette volonté de faire grandir ceux qui nous entourent chaque jour au et par le travail, ne relève pas seulement de l'échange des savoirs. C'est aussi un processus maïeutique qui consiste à utiliser son pouvoir pour faire naître les autres à eux mêmes. Ce " souci de l'Autre " n'était pas possible dans la relation hiérarchique classique. Elle apporte une dimension " transcendante " à l'exercice du pouvoir. C'est sans doute ce qui la rend si passionnante.
Mais cette conception, est souvent difficile à mettre en oeuvre, car elle prend du temps et entre en conflit avec d'autres priorités plus immédiates. On retrouve là encore, les éternels coûts cachés des formules de compétitivité prix. En effet, dans ce type d'univers, il est difficile d'investir sur le partage de la connaissance car, la pression du temps présent est toujours une contrainte forte.
Dans un monde qui change, la dimension pédagogique est de plus en plus importante. Elle ne peut être l'exclusivité des formateurs. C'est une fonction qui doit devenir de plus en plus distribuée. Par ailleurs, la connaissance s'enrichit à la partageant. (On attribue à Socrate cette sentence ?)
Cette volonté de faire grandir ceux qui nous entourent chaque jour au et par le travail, ne relève pas seulement de l'échange des savoirs. C'est aussi un processus maïeutique qui consiste à utiliser son pouvoir pour faire naître les autres à eux mêmes. Ce " souci de l'Autre " n'était pas possible dans la relation hiérarchique classique. Elle apporte une dimension " transcendante " à l'exercice du pouvoir. C'est sans doute ce qui la rend si passionnante.
Mais cette conception, est souvent difficile à mettre en oeuvre, car elle prend du temps et entre en conflit avec d'autres priorités plus immédiates. On retrouve là encore, les éternels coûts cachés des formules de compétitivité prix. En effet, dans ce type d'univers, il est difficile d'investir sur le partage de la connaissance car, la pression du temps présent est toujours une contrainte forte.
10. Les limites de la démarche d'Empowerment
Cette approche a suscité l'enthousiasme chez beaucoup de managers. Néanmoins plusieurs éléments méritent d'être signalés :
1°) C'est une démarche qui repose essentiellement sur la qualité de la relation managériale. Elle ne semble pas prendre en compte la dimension systémique. La délégation ne peut relever seulement des " permissions " données par le manager. C'est aussi une dynamique qui repose sur la clarification des rôles des uns et des autres. Il y a donc une dimension organisationnelle qui n'est jamais évoquée par les tenants du Management Situationnel.
2°) La dynamique de compétences et de motivation n'est pas indépendante des pratiques de GRH de l'entreprise. Cette observation rejoint celle que nous venons de faire sur l'impact de la cohérence organisationnelle sur les comportements professionnels. Le développement de la compétence et de la motivation ne relèvent pas en effet seulement des managers mais de la cohérence du système de gestion des ressources humaines au niveau de la formation professionnelle continue, des rémunérations et des possibilités de promotion.
3°) La relation est envisagée comme s'il n'y avait pas de limite dans la puissance potentielle du collaborateur. Cette conception " naïve " participe de la quête de toute puissance encouragée par le management managinaire dont nous reparlons dans le niveau 4 de ce même numéro.
4°) Cette approche n'est possible que si les managers concernés acceptent de sortir de certains archaïsmes. La pulsion de dominance a quand même la vie dure.
C'est dans l'ensemble une excellente méthode qui devrait faire partie de toute formation au management mais ne la sacralisons pas en pensant que tout dépend des seuls individus.
1°) C'est une démarche qui repose essentiellement sur la qualité de la relation managériale. Elle ne semble pas prendre en compte la dimension systémique. La délégation ne peut relever seulement des " permissions " données par le manager. C'est aussi une dynamique qui repose sur la clarification des rôles des uns et des autres. Il y a donc une dimension organisationnelle qui n'est jamais évoquée par les tenants du Management Situationnel.
2°) La dynamique de compétences et de motivation n'est pas indépendante des pratiques de GRH de l'entreprise. Cette observation rejoint celle que nous venons de faire sur l'impact de la cohérence organisationnelle sur les comportements professionnels. Le développement de la compétence et de la motivation ne relèvent pas en effet seulement des managers mais de la cohérence du système de gestion des ressources humaines au niveau de la formation professionnelle continue, des rémunérations et des possibilités de promotion.
3°) La relation est envisagée comme s'il n'y avait pas de limite dans la puissance potentielle du collaborateur. Cette conception " naïve " participe de la quête de toute puissance encouragée par le management managinaire dont nous reparlons dans le niveau 4 de ce même numéro.
4°) Cette approche n'est possible que si les managers concernés acceptent de sortir de certains archaïsmes. La pulsion de dominance a quand même la vie dure.
C'est dans l'ensemble une excellente méthode qui devrait faire partie de toute formation au management mais ne la sacralisons pas en pensant que tout dépend des seuls individus.
11. Identifiez votre style de délégation préférentiel
L'originalité du management situationnel passe par l'identification de ses préférences managériales. Chacun a une manière particulière d'occuper la fonction d'autorité. Celle-ci définit ce qu'on appelle le style de management de départ.
Celui-ci est le résultat de son histoire personnelle. En effet, nous reproduisons, la plupart du temps, des modèles auxquels nous nous sommes identifiés ou des contre-modèles que nous avons construits, par rapport à des personnes qui nous sont apparues, comme particulièrement défaillantes.
Cette construction " imaginaire " est rarement consciente. On peut la mettre en évidence en observant les comportements managériaux les plus fréquemment actés. Tout l'art du management situationnel consistera à synchroniser son style avec le niveau de maturité présenté par le collaborateur.
De façon schématique, on pourra synthétiser ces propos dans le tableau suivant :
[TABLE,largeur:450,ecart:10] Style; S1 Directif; S2 Persuasif; S3 Participatif; S4 Délégatif Etat du Moi; Parent Normatif; Parent Nourricier; Parente Nouricier - Adulte; Adulte Niveau de Maturité; Maturité faible; Maturité émergente; Maturité réelle; Maturité élevée Niveau d'Autonomie; Autonomie faible; Autonomie émergente; Autonomie réelle; Autonomie élevée Process managériaux; Donner des directives limitées à des tâches avec un suivi très fréquents; Adopter une attitude de persuasion avec un contrôle fréquent; Partager l'analyse des problèmes et des solutions; Occupez vous de ce projet et tenez moi au courant [TABLE]
Réservé à nos abonnés : Le test d'Hersay et Blanchard du style de délégation avec la description détaillée des 4 processus clés du management situationnel
Celui-ci est le résultat de son histoire personnelle. En effet, nous reproduisons, la plupart du temps, des modèles auxquels nous nous sommes identifiés ou des contre-modèles que nous avons construits, par rapport à des personnes qui nous sont apparues, comme particulièrement défaillantes.
Cette construction " imaginaire " est rarement consciente. On peut la mettre en évidence en observant les comportements managériaux les plus fréquemment actés. Tout l'art du management situationnel consistera à synchroniser son style avec le niveau de maturité présenté par le collaborateur.
De façon schématique, on pourra synthétiser ces propos dans le tableau suivant :
[TABLE,largeur:450,ecart:10] Style; S1 Directif; S2 Persuasif; S3 Participatif; S4 Délégatif Etat du Moi; Parent Normatif; Parent Nourricier; Parente Nouricier - Adulte; Adulte Niveau de Maturité; Maturité faible; Maturité émergente; Maturité réelle; Maturité élevée Niveau d'Autonomie; Autonomie faible; Autonomie émergente; Autonomie réelle; Autonomie élevée Process managériaux; Donner des directives limitées à des tâches avec un suivi très fréquents; Adopter une attitude de persuasion avec un contrôle fréquent; Partager l'analyse des problèmes et des solutions; Occupez vous de ce projet et tenez moi au courant [TABLE]
Réservé à nos abonnés : Le test d'Hersay et Blanchard du style de délégation avec la description détaillée des 4 processus clés du management situationnel