3.24 La Valeur Client : Le cas des entreprises du luxe en période de crise

Parler de prix à leurs clients, c’est ce qu’ont fait, il y a déjà quelques années, les constructeurs automobiles Allemands de haut de gamme, comme BMW ou Mercedes, et c’est ce qu’avaient fait bien avant eux, les grands couturiers Français, avec le Prêt à Porter. Mais, lorsqu’on parle de prix à des clients de produits haut de gamme, c’est qu’on estime que le prix est important pour eux, ou en d’autre termes, qu’ils sont devenus sensibles au prix, et donc, qu’on ne s’adresse plus à des clients Premium pour lesquels, le prix a peu d’importance.

Ce virage, bien négocié, annonçait la problématique stratégique actuelle qu’il est impossible de comprendre, sans faire référence aux stratégies qui ont dominé les quarante dernières années, car se réfugier derrière La Crise, en priant pour qu’elle se résorbe rapidement et que tout revienne à l’état initial, est illusoire. Cette fameuse crise n’a été que l’accélérateur d’un changement antérieur, clairement annoncé par le consommateur, depuis le début des années 1990 !

Amis golfeurs, nous savons bien que ce n’est pas le vent qui donne cet effet détestable à notre balle… mais qu’il augmente très fortement celui que nous lui avons donné. Nous continuerons pourtant, à blâmer le vent pour tous nos coups ratés, tout comme ces dirigeants qui ont trouvé un moyen bien commode de justifier leurs erreurs stratégiques par le vent de la crise.

Il aurait pourtant suffi, à leurs dirigeants, de se poser deux questions simples, pour comprendre les nouvelles conditions de leur performance. La première : mon client est-il plus informé et plus sensible à la qualité ? et la seconde, ce même client ne devient-il pas, en même temps, de plus en plus sensible au prix ?

Pratiquement sans exception, qu’il s’agisse de client final ou intermédiaire, du bas de gamme ou du haut de gamme, ils auraient pu répondre positivement à ces deux questions et anticiper ce changement. Ils auraient pu aussi, dès le milieu des années 1980, constater le succès de créateurs d’entreprises partis de rien et atteignant le leadership mondial, dans leur domaine, en donnant une réponse adaptée au nouveau défi que leur posait ce consommateur, la qualité ET le prix.

Le créateur d’IKEA, au tout début des années 1950, avait ouvert le chemin à ceux de Décathlon, Dell, et plus près de nous, Zara). Sans ressources financières - 1000 € pour Ingvar Kamprad créateur d’Ikea, un magasin pour Michel Leclercq et Décathlon et 20 000$ pour Michael Dell - ni notoriété, et qui plus est, contre des concurrents puissants et solidement ancrés dans une stratégie de Premium, ils ont dominé en une vingtaine d’années leur marché, et laissé à leurs prestigieux concurrents la portion congrue. Ce nouveau consommateur, qu’ils ont si bien compris et servi, se distinguait de l’ancien ou, devrions-nous dire des anciens, en ce que, ceux-ci voulaient la qualité OU le prix, et qu’ils acceptaient de bon gré, au prétexte d’avoir l’un, de ne pas avoir l’autre.

Soit ils payaient très cher la qualité, car le marketing et la communication leur avaient enseigné que la qualité, ça coûte cher… évidemment, soit, lorsque le prix était faible, ils acceptaient que la qualité ne soit pas au rendez-vous car, que voulez-vous, à ce prix, on ne peut pas en demander plus !

Les entreprises profitaient donc de la coexistence de deux consommateurs, aussi différents que sympathiques, car ils n’en voulaient que pour leur argent et permettaient le développement de deux logiques managériales simples à comprendre et non concurrentes, le Volume et le Premium.

L’une de ces demandes, que les Japonais avaient été les premiers à cibler, au milieu des années 1970, était celle de la majorité des consommateurs occidentaux qui voulaient, simplement, pouvoir accéder au produit. Disposant de moyens réduits et, peu à même d’évaluer la qualité de produits de haut de gamme qu’ils connaissaient mal et qu’ils n’avaient, de toute manière, pas les moyens d’acquérir, ils se contentaient de ce qu’on leur permettait d’acheter.

Le baron Bic dans les stylos à bille, aussi bien que dans les briquets jetables ou la planche à voile, s’adressait à ce consommateur, dont les parents sortaient tout juste de la guerre et qui utilisait encore des crayons ou des allumettes. Sur ce marché où la demande, en très forte croissance, excédait l’offre, les entreprises n’avaient qu’à… réduire le coût de leur produit pour séduire ce consommateur, qui n’avait pas les moyens d’être exigeant, ni sur la sécurité, ni sur la pollution, ni même sur la qualité technique des produits ou des services qui les accompagnaient. S’il voulait une ligne téléphonique, il attendait deux ans pour recevoir enfin un téléphone, dont il avait choisi la magnifique couleur noire, et en plus, il disait merci ! Merci aux Entreprises de lui permettre d’accéder à un produit, auquel il avait tant rêvé et ne pensait pas avoir droit !

Me trouvant en Asie à la fin des années 1970, et particulièrement intéressé par les outils analytiques de la stratégie, j’ai eu la surprise d’entendre le responsable de la stratégie d’un grand groupe Japonais me répondre, " oui, nous faisons des études de marché ", puis après un long silence d’ajouter, " mais nous n’attachons pas trop d’importance à leurs résultats… car c’est notre prix qui va créer la demande ". Créer la demande par le prix et augmenter ainsi la production, pour répondre à la demande, et réduire ainsi ses coûts pour pouvoir encore réduire son prix et toucher d’autres consommateurs et…, cycle vertueux ou infernal ? La question ne se posait ni pour l’entreprise engagée dans l’engrenage de la croissance folle, ni pour le consommateur se régalant dans celui de la folle consommation.

Il faut quand même reconnaitre qu’en l’absence de cette logique, peu d’entre nous auraient aujourd’hui, un ou plusieurs ordinateurs, un ou plusieurs téléviseurs ou n’importe quel appareil électronique, dont le coût est très sensible au volume de production, car c’est bien leur prix qui nous les a rendus accessibles, et c’est notre consommation qui a permis en retour d’en réduire le coût. Mais, il faut aussi voir, dans ces stratégies, la première cause de la société de surconsommation car, comment voulez-vous ne pas consommer leur produit, quand les entreprises sont tellement gentilles avec vous ? qu’elles vous le donnent ? ainsi que l’illustre plus près de nous, le téléphone mobile.

Combien d’entre nous en ont-ils vraiment besoin ? Combien de ces conversations prioritaires, qui envahissent pourtant toute notre vie, ont-elles la moindre importance et n’auraient pu être retardées ? Combien de ces communications auraient-elles eu des conséquences graves si elles n’avaient pas eu lieu ? Et même si l’importance de ces conversations était avérée, combien d’entre nous, qui ont pourtant plusieurs appareils aujourd’hui, en auraient seulement un s’il était vendu, disons à seulement 1 000 € ? Mais, combien d’entre nous peuvent refuser cet appareil si on le leur donne ?

Cette création d’une consommation facturée dans le futur, par un opérateur qui préfinance votre appareil et vous l’offre aujourd’hui, pour vous permettre de consommer plus, est étonnante… Une stratégie similaire avait été interdite, en d’autres temps par le gouvernement Américain à Kodak qui souhaitait donner à chaque citoyen américain, un appareil de photos " Instamatic ", car à cette époque, neuf pellicules sur dix vendues dans le monde étaient produites par Kodak. Précisons, que cette interdiction avait été prononcée, à la demande des concurrents de Kodak, dont les producteurs Japonais, non pas les producteurs de pellicules mais ceux des appareils photographiques, pour concurrence illégale et dumping ; Kodak aurait du s’entendre avec les producteurs Japonais !

Les concurrents ont appris la leçon et, ils sont tous aujourd’hui les partenaires de cette magnifique entente (1). Grace à elle, les producteurs écoulent une quantité phénoménale d’appareils du fait du renouvellement permanent, organisé par leurs partenaires, distributeurs, qui ont eux-mêmes tout à gagné car ils vendent ainsi, beaucoup plus d’abonnements, beaucoup plus chers, puisque le client " ne paye " pas l’appareil, mais surtout, ils l’entraînent dans des dépenses difficilement contrôlables et se l’attachent pour une longue période, à l’issue de laquelle, un nouveau téléphone gratuit viendra le " fidéliser encore."

Pourtant, alors qu’ils auraient pu avoir un stylo Bic ou une montre Timex certains consommateurs, beaucoup moins nombreux que les premiers, s’obstinaient à payer cinq cents fois plus cher une Rolex un Mont Blanc ou un Dupont ! Le service de base, qu’ils en retiraient, était pourtant le même et certains iconoclastes allaient même jusqu’à prétendre, par exemple, qu’une Timex était plus fiable qu’une Rolex, quant à comparer la flamme d’un Bic à celle d’un Dupont !

Pour d’autres produits, quand même, la différence était plus notable et les consommateurs de Pétrus ou de Margaux le savaient bien, tout comme ceux de Mercedes ou autre BMW, mais l’écart de prix, avec les produits de base, restait quand même considérable et certains prétendaient, qu’après tout, une voiture avait quatre roues ou que seuls les œnologues pouvaient vraiment apprécier la complexité des grands vins.

Ces consommateurs qui avaient les moyens de payer, le prix du luxe, étaient évidemment beaucoup plus sensibles à la qualité qu’au prix, pas uniquement à la qualité technique du produit, à sa fonction de base, donner l’heure, allumer une cigarette ou aller d’un point à un autre, mais à la Qualité Perçue par Eux. Elle comprenait la fonction de base mais aussi tous les services associés, dont l’image et la reconnaissance. Une Rolex ne sert pas à donner l’heure, ce qu’elle fait aussi accessoirement, mais à signaler, comme tous les produits dont nous avons parlés et comme, l’a récemment rappelé avec humour Monsieur Séguéla, une réussite professionnelle associée à une certaine aisance financière.

Les économistes ont démontré que la demande était une fonction inverse du prix, il s’agissait pour l’entreprise et dans une optique très malthusienne, de fixer son prix au niveau le plus élevé, lui permettant d’écouler la totalité de sa production, une production forcément limitée, puisqu’elle avait, elle-même limité le nombre de consommateurs potentiels… par le prix qu’il lui fallait payer.

Outre la qualité perçue, la condition de la réussite était la rareté, qu’elle découle de la rareté naturelle du produit, comme pour les pierres précieuses, ou qu’elle soit organisée, voulue ou décrétée, comme pour les grands vins, limités en appellation et en territoire aussi bien qu’en production. Elle permettait de rentabiliser une demande faible, par un prix très élevé qui autorisait une marge unitaire excessive, en même temps qu’il signalait la qualité du produit et de son acquéreur car, si c’est cher c’est bon, mais même si ce n’est pas forcément bon, je suis forcément riche !

L’un des meilleurs exemples actuels est celui de cette grande chaine de distribution dominante, qui ne semble exister que pour satisfaire le client, au nom duquel elle ruine ses fournisseurs. A-t-elle jamais demandé à son client s’il n’accepterait pas de payer quelques centimes plus cher ses fruits, ses légumes ou son lait, pour permettre à l’agriculteur local et plus largement à l’Agriculture Française de survivre sans subvention ?

Est-ce pour satisfaire le client qu’elle vend plus de cinq fois plus cher un produit, qu’elle ne payera aux producteurs que plusieurs mois après l’avoir vendu, utilisant leur argent pour réaliser des profits financiers ? Lorsqu’elle augmente ses prix, est-ce pour mieux rémunérer le producteur ou pour augmenter sa marge ? En résumé, le client n’est-il pas simplement le moyen commode de légitimer sa pression sur le fournisseur et le reste de ses partenaires internes et externes ?

Quoi de plus approprié pour justifier le prix, les délais de paiement ou les conditions commerciales faites aux fournisseurs ou encore les conditions de travail que ce client chéri, objet unique de ses préoccupations ?

De même, est-ce pour satisfaire le client ou pour augmenter la rentabilité des entreprises de volume que nous avons connu la vache folle, l’hologramme du poulet aux hormones, les produits transgéniques, mais aussi à la réduction des services de base, de la sécurité dans les transports aériens ou routiers ou la sur-réduction du personnel en contact dans les services ?

La logique de Premium, diamétralement opposée à la première, semble à l’abri de toutes critiques, mais en fait, elle revient au même. Il s’agit d’offrir au client le meilleur et plus exactement la meilleure qualité définie par le producteur pour le client et qu’importe son coût, il payera ! Qu’importe en effet que le conditionnement, les frais publicitaires, la distribution et les bonus des dirigeants coûtent neuf fois plus que le produit puisque, par définition, compte tenu du niveau des marges unitaires, il suffira de peu de clients pour rentabiliser le produit ? Lorsque les marges atteignent de tels niveaux, peut-on encore prétendre que c’est dans l’intérêt du client qu’on fixe un prix aussi élevé ?

Dans ces deux approches, l’intérêt du client n’est pris en compte que pour maximiser celui de l’entreprise. Ceci suppose un client peu informé, stupide ou sans alternative, ce qui est de moins en moins vrai aujourd’hui, au grand étonnement des entreprises : le client est exigeant car il est de plus en plus intelligent et informé, qu’il s’agisse d’un client fortuné ou non, il a compris qu’il existait une alternative, celle longtemps réfutée par les stratèges dont le plus célèbre Michael Porter affirmait pourtant que les entreprises devaient choisir entre le Prix et la Qualité, faute d’être coincées dans la voie médiane. C’est pourtant précisément cette voie médiane qui offre à la fois le prix ET la qualité, qui est l’avenir de nos entreprises si elles veulent satisfaire ces Nouveaux Consommateurs.

Bien qu’à l’opposé l’une de l’autre, ces deux logiques stratégiques, qui ont dirigé le monde dans les quarante dernières années, ont un point commun : l’absence du client dans les décisions de l’entreprise et les excès commis en son nom !

Mais, comment, me direz-vous, le client est Roi (!) et c’est toujours pour le client que les entreprises réduisent leur coûts ou augmentent leur qualité, c’est toujours pour son bénéfice qu’elles progressent. Soyons sérieux, la majeure partie des entreprises utilisent le client pour légitimer des décisions, visant simplement à accroître leur profit, mais au fait,

Les deux stratégies, décrites précédemment, permettaient aux entreprises de répondre aux besoins des deux populations qui dominaient les pays de l’Ouest, dans les années 1970, à l’époque où, elles ont été développées, populations d’ailleurs, toujours prédominantes dans les pays en voie de développement : celle d’une classe supérieure servie par la qualité et celle des plus défavorisés servie par le prix.

Elles négligeaient totalement, en revanche, les besoins des clients appartenant à la classe émergente qui allait dominer, en croissance aussi bien qu’en nombre, les pays industrialisés ou très peuplés (2), la Classe Moyenne.

Plus éduquée que ses parents, plus informée des offres accessibles, plus habituée au choix, disposée à parcourir 10 000 km pour acheter un produit (par le Web), plus capable donc, de comparer et de choisir, cette population exige un niveau de qualité élevé et qui plus est, elle ajoute aux critères traditionnels de la qualité perçue par ses parents de nouveaux critères, comme la protection de l’environnement, le respect du commerce équitable, la protection de l’enfance, etc.

Encore ignorée des leaders politiques, sous la pression du travail, du chômage, des taxes de toute sorte et, pressurée par la fiscalisation car elle est quand même la source des recettes les plus importantes, les riches étant peu nombreux et les pauvres ne rapportant rien, de plus en plus incertaine sur son avenir et se rapprochant du seuil dangereux du minimum vital, la classe moyenne devient de plus en plus sensible au prix et elle le restera même après la crise.

Il ne s’agit plus, à la différence du passé de deux populations distinctes pouvant être traitées comme indépendantes, mais d’une seule et même population, exigeant la satisfaction simultanée de deux exigences jusqu’ici traitées comme antagonistes, le Prix ET la Qualité Perçue, ce que nous appelons la Valeur Perçue Relative : Valeur, car elle combine la qualité et le prix, Perçue par les clients et non pas par l’entreprise , et Relative car elle ne s’établit pas dans l’absolu mais par comparaison aux autres offres qui leurs sont accessibles.

L’espace libre pour nos entreprises se réduit comme peau de chagrin, mais, faut-il encore qu’elles l’occupent ! Nous le savons déjà, les marchés de volume, basés sur une logique de prix, sont inéluctablement occupés par les pays à structures économiques, mais surtout sociales et sociétales qui leur donnent un avantage de coût déterminant sur les nôtres. Nous avons déjà pu en constater les effets sur l’emploi industriel et nous allons continuer à les constater pour l’industrie comme pour tous les services délocalisables, et bientôt les autres.

N’espérez pas non plus que ces concurrents se cantonneront au volume et au bas de gamme. Vous pouvez déjà le constater dans l’automobile, l’électronique et bien d’autres secteurs, ils ont tiré les enseignements du passé et ils visent le même client que vous, avec la même stratégie mais avec une autre entrée : ajouter de la qualité à leur prix pour conquérir le marché de valeur. Le client, je veux dire chacun de nous, en sera encore responsable, car sa grande sensibilité au prix ne lui permettra pas de bouder ces offres.

La fuite vers le haut de gamme, comme l’ont fait les industriels d’Europe de l’Ouest face aux envahisseurs Japonais, d’abord, puis Asiatiques, est toujours possible mais limitée. Elle est limitée, d’abord parce que ces segments sont déjà occupés par des entreprises à forte notoriété, dont l’agressivité va forcément croître, car leur réservoir de clients est stagnant, voire en déclin.

Elle est aussi limitée par le temps, car la construction d’une position solide dans ces marchés, par croissance organique et concurrence frontale, est bien trop longue et coûteuse. Ce n’est d’ailleurs pas sans raison que la croissance des grands groupes du Luxe se fait, par rachat pur et simple de parts de marché, par acquisition de concurrents potentiellement rentables mais ne pouvant plus amortir la croissance de leurs coûts fixes sur un volume de ventes aussi faible.

Mais surtout cette fois, vos clients ne vous suivront pas en Premium ! Il ne s’agit pas de mauvaise volonté de leur part, ils ne vous suivront pas dans le très haut de gamme, tout simplement par ce qu’ils n’ont pas les moyens de le faire et que les offres concurrentes, évoquées ci-dessus, leur permettront de ne pas le faire. Ils apprécieront certainement la qualité que vous pourrez leur offrir mais, ils refuseront de la considérer comme un luxe !

Nier ces évidences ou les ignorer est suicidaire, alors, autant les considérer comme une opportunité de repositionner vos entreprises, pour les unes en augmentant la qualité de leur offre sans vouloir en faire supporter le coût à leurs clients, et pour les autres en réduisant le coût de leur qualité sans la détruire. Nous nous intéresserons ici, plus particulièrement, au second volet de la problématique.

En effet, les conditions du succès des stratégies de Premium et de Volume sont largement connues (3), et la conquête du marché de Valeur par les producteurs de Volume concerne peu d’entreprises Françaises, alors que le positionnement en valeur d’entreprises, jusqu’ici positionnées en Premium, intéresse particulièrement les entreprises françaises, et en particulier, les entreprises de moyenne taille, pour lesquelles cette stratégie n’est pas un choix mais la condition de leur survie, même quand la crise sera passée.

L’équation est apparemment insoluble car, réduire son prix en conservant une marge suffisante implique de réduire d’abord ses coûts et ceci risque de se faire au détriment de la qualité, alors que réduire son prix sans réduire sa qualité produite, semble ne pouvoir se faire qu’au détriment de la marge unitaire, comme en période de soldes, par exemple.

L’équation est en effet insoluble si vous n’oubliez pas toutes ces idées reçues et toutes ces associations aussi acceptées que fausses. Repensez votre entreprise en prenant radicalement un autre point de vue, celui du client que vous voulez servir : il vous demande simplement de lui proposer cette qualité à un prix inférieur, de ne pas simplement vous aligner sur vos concurrents pour lui offrir le même rapport qualité/prix qu’eux, mais de vous placer au dessus du marché, au dessus de la mêlée si vous le préférez.

La création de Valeur pour le client par la réduction du coût sans réduction de la qualité est représentée sur le graphique ci-contre ainsi que la valeur créée pour le client par ce nouveau positionnement.

L’offre anciennement positionnée en premium était satisfaisante puisqu’elle se situait sur la ligne des offres concurrentes et qu’elle proposait au client le même rapport qualité prix. Son repositionnement en valeur serait évidemment fortement créateur de valeur pour le client qui accèderait à la même qualité à un prix nettement inférieur et on peut penser qu’il sera très satisfait.

Le problème pour l’entreprise reste de savoir comment elle peut, elle aussi, rentabiliser ce positionnement et elle peut le faire de deux manières, d’une part en réduisant ses coûts proportionnellement à la réduction de ses prix pour conserver le même pourcentage de marge unitaire, et d’autre part en augmentant le nombre d’unités vendues pour compenser une marge unitaire réduite par un plus grand nombre d’unités vendues.

Ce dernier effet sur le nombre d’unités vendues sera quasi mécanique. Un positionnement en valeur, à condition qu’il soit communiqué et compris par le client, entraînera d’abord l’augmentation immédiate des ventes et ensuite la fidélité accrue d’un client très satisfait, avec tous les effets bénéfiques en résultant. On se rapportera en annexe aux points 2 et 3 pour plus de détails, mais rappelons ici que, non seulement les ventes du produit lui-même augmenteront, mais que celles des autres produits de la gamme aussi, car l’une des conséquences les plus intéressantes d’une plus grande fidélisation des clients est que la confiance du client réduit sa sensibilité au prix et l’incite à consommer plus facilement les autres produits de l’entreprise.

Il est moins sensible au prix ce qui ne veut pas dire qu’il payera n’importe quel prix, mais que très satisfait de la combinaison (qualité perçue * prix) offerte par l’entreprise, il aura moins tendance à comparer le prix des produits de l’entreprise à celui de ses concurrents mais surtout que, même s’il constate un écart en leur faveur, il trouvera de bonnes raisons de ne pas changer de fournisseur (4).

Pour ce qui concerne la protection de votre marge unitaire par la réduction proportionnelle des coûts elle demande des efforts et de l’imagination mais surtout une rupture avec l’ancienne façon de penser et de faire, et nous allons tenter d’en décrire les grandes lignes, sans prétention à l’exhaustivité

Contexte de la décision managériale :
PREMIUM : toute décision managériale vise à améliorer la qualité produite ou au moins sa perception par le consommateur ; communication et marketing sont les deux vecteurs indispensables de la réussite et le client supportera l’ensemble de ces coûts. Il n’y a pas grand-chose à ajouter et lorsque le coût du flacon et de la publicité provocante l’emportent largement sur celui du parfum, nous savons que nous sommes dans le Luxe bien Français !

VALEUR : Toute proposition, toute décision managériale et toute action doivent systématiquement avoir un résultat doublement positif, la plus grande sa satisfaction du client en même temps que la plus forte rentabilité de l’entreprise. Si Ikea vous offre des meubles non montés c’est bien sur pour vous faire économiser environ 30% de leur prix, vous permettre de les transporter plus facilement et vous donner le plaisir de les monter vous-même, mais c’est aussi pour réduire et optimiser ses espaces de commercialisation en les stockant verticalement et avoir ainsi toujours des produits disponibles à la vente, à la différence de ses concurrents traditionnels.

De même si elle vous offre des services de restauration à prix réduit et de prise en charge des enfants, c’est évidemment pour votre plus grande satisfaction, mais c’est aussi pour réduire ses coûts en implantant ses magasins en dehors des villes et vous permettre de rester plus longtemps et, au cours de votre promenade familiale d’acheter plus. Si tous les managers d’Ikea, y compris leur président, voyagent en classe économique, et jamais en business ou en first, c’est parce que cela n’apporte rien à la qualité perçue par leurs clients, et sans doute aussi… par ce qu’ils arrivent à peu près en même temps que les autres à destination.

Enfin, si Dell n’a que trois jours de stocks de composants et vous offre toujours les meilleurs, c’est, bien sur, pour vous offrir les derniers composants d’un produit à obsolescence rapide et vous vendre le système que vous voulez précisément, mais c’est aussi pour réduire ses frais financiers et diminuer ses coûts de SAV en intervention gratuite sur site (l’écueil majeur des entreprises de vente par correspondance ou par le Web) par des composants de meilleure qualité, et ce faisant augmenter encore la satisfaction du client pour qui un bon SAV est important mais pas de SAV du tout l’est encore plus.

Fixation du Prix :
PREMIUM : Votre prix est fixé en fin de processus, aux dépends de votre client ou comme la résultante des coûts que vous avez générés. Venant du Premium, vous ne devez pas faire exception à la règle en matière de prix toujours fixé au niveau ou VOUS ferez une " bonne affaire ". Si vos coûts de production et de commercialisation sont faibles, vous avez fixé ce prix au niveau maximum que vous pensez que le client peut supporter, sans référence réelle à vos coûts.

Dans le cas contraire vous avez multiplié le résultat de l’empilement de vos coûts par un " multiple " qui peut atteindre des niveaux extravagants, pour vous garantir une marge très conséquence, justifiée dans votre esprit par le caractère unique de votre offre. Et bien, commencez par oublier tout cela si vous souhaitez évoluer vers la valeur et ne conservez qu’une seule idée : votre offre doit rester unique aux yeux de vos client par la Valeur qu’elle crée pour lui.

VALEUR : Votre prix est le point de départ de votre raisonnement ; il est fixé au niveau qui crée de la valeur pour le client c'est-à-dire au niveau ou IL fait une bonne affaire ! Reconnaissons que nous vous demandons la un changement de pensée radical mais indispensable et finalement logique car votre client n’est ni responsable de vos coûts, ni chargé de subventionner votre entreprise.

Le prix est exogène, il dépend de Lui plus que de Vous. Loin de dépendre de votre performance il la conditionne et doit être votre première décision. Votre client est la pour faire une bonne affaire et c’est cela qui vous rendra unique à ses yeux. Lorsque vous allez chez Zara, Ikea ou Décathlon, vous savez que vous allez faire une bonne affaire, et c’est cette conviction qui fait de vous un client inconditionnel et fidèle, presqu’un ami de la marque.

Difficile me direz vous ? Pas tellement et techniquement facile même, à condition de disposer de quelques informations indispensables (Annexe - 1) pour pouvoir évaluer le prix " normal " de votre qualité perçue et en déduire celui qui créera de la valeur pour votre client.

Compte tenu de la qualité relative perçue (position de l’offre sur chaque critère de la qualité perçue par ce groupe de clients pondérée par l’importance de critère pour ce groupe de clients) de l’offre représentée ci-contre, elle pourrait être positionnée en Premium à un prix qui ne vous donnerait aucun avantage, ni par rapport à des concurrents qui offrent un rapport qualité/prix similaire, ni aux yeux d’un client qui en aurait simplement pour son argent.

Elle peut même être positionnée très à droite de cette position, à un prix très excessif, même si ceci s’appelle liquider sa position sur le marché, car si la rentabilité à court terme est votre seule préoccupation, si vous avez une avance dont vous savez qu’elle ne durera pas (du fait de la copie, par exemple) et que vous n’avez pas l’intention de rester sur ce marché, pourquoi pas ?

Si en revanche c’est une stratégie à long terme que vous mettez en œuvre c’est à gauche de ce point, le plus à gauche possible que vous devez vous positionner. Combien plus à gauche...? Le plus possible en combinant les deux conditions de cette décision. D’abord créer un écart de prix significatif avec le marché, car le consommateur n’est pas sensible à de petites différences, il ne les perçoit pas ou elles ne modifient pas son comportement, qu’il s’agisse de qualité ou de prix.

Votre prix doit idéalement être fixé au niveau qui fera basculer le consommateur vers votre offre, et sans en faire une règle nous rappellerons que dans les luttes concurrentielles sur le prix qui, dans le passé ont fait balancer le consommateur vers une offre nouvelle, l’écart de prix était de l’ordre de 30%. La seconde condition est votre capacité à réduire vos coûts de manière aussi significative mais nous avons peu d’inquiétude à ce sujet et nous allons y venir.

En tout état de cause si, pour une raison ou une autre vous ne pensez pas pouvoir créer un écart significatif de prix, n’y allez pas ! Restez en Premium et ne vous engagez pas dans une stratégie de valeur frileusement car alors oui, vous réduirez vos marges sans augmenter vos ventes et sans construire un positionnement solide en valeur.

Gestion des coûts :
PREMIUM : Vos coûts ne sont pas " décidés ", ils sont le résultat de votre qualité et plus précisément des différentes activités que vous remplissez pour produire la meilleure qualité possible ; ils sont absents de votre cahier des charges et surtout de l’esprit de vos managers. Ceci n’est ni une exagération ni une caricature ; par définition dans une entreprise de Premium, ce qui importe, c’est la qualité, dont les coûts ne sont qu’une conséquence abstraite.

Nous avons même rencontré dans une grande entreprise de produits de très haut de gamme un manager qui avait inventé la totalité des produits de l’entreprise dans les vingt dernières années et qui a répondu, fort embarrassé et sans aucune mauvaise volonté ni intention maligne, à la question suivante : - Pouvez nous parler de vos coûts ? - je ne comprends pas votre question ! Et pourquoi l’aurait-il comprise, lui dont l’activité consistait à produire la qualité parfaite pour un client totalement insensible au prix et avec comme seul impératif le zéro-défaut.

Nous avons aussi rencontré, dans un environnement pourtant plus concurrentiel, chez l’un des plus fameux producteurs Européens d’appareils photographiques de très haut de gamme, aujourd’hui hélas défunt, des managers refusant collégialement et unanimement de " downgrader " leur produit, ce qui était pourtant techniquement parfaitement réalisable et aurait permis un positionnement en valeur, et préférer la faillite au " déshonneur " !

Ce problème aura d’autant plus d’importance pour vous que la réussite de votre entreprise en Premium aura été grande, car toutes vos actions passées, de votre recrutement à votre gestion courante, auront eu pour objectif unique, et c’est tout à fait normal, la Qualité.

VALEUR : le niveau de vos coûts est votre second objectif qui découle directement du premier, votre prix, duquel vous aurez soustrait la marge que vous devez réaliser ; le coût est intégré dans le cahier des charges au même titre que les composantes de la qualité.

Comme la plus grande partie du coût d’un produit, on parle de 80 ou 90% est déterminé par sa conception, c’est à ce niveau qu’il faut introduire le coût de la qualité et en faire une obsession à tous les autres niveaux. Il s’agit d’un autre changement culturel qui, pour ne pas rester vœux pieux doit obligatoirement s’accompagner de la compréhension des variables déterminantes de la qualité perçue pour :
- Investir sur ce qui rapporte à l’entreprise et au client (cf. plus haut exemple SAV/composants)
- Investir sur ce qui ne coûte rien à l’entreprise, un sourire…
- Désinvestir sur ce qui n’est pas perçu ou perçu comme moins important par le client, sans toutefois tomber dans l’excès (cf. annexe 4 à 6)

Communication :
PREMIUM : La communication est simple, l’excellence ou la Meilleure Qualité, et elle peut être symbolique ou générique. Le prix en est absent et le consommateur sait que si c’est le meilleur c’est aussi le plus cher, et il l’accepte.

VALEUR : la communication est complexe, ni la meilleure qualité, ni le prix le plus bas, mais la meilleure affaire pour vous, la meilleure combinaison qualité * prix disponible sur le marché, la meilleure solution pour vous. Cette complexité est réelle et le message à transmettre n’est ni simple à formuler ni facile à comprendre.

Dans sa formulation il implique une double communication sur la qualité ET le prix, ce qui rend le message plus lourd. Dans sa compréhension, il suppose des consommateurs et des partenaires intelligents ne cherchant pas à maximiser leur satisfaction sur l’une ou l’autre des variables, mais à l’optimiser sur les deux variables : avoir une qualité pas tout à fait aussi bonne que la meilleure pour un prix un peu plus élevé que le moins cher.

Fort heureusement la crise a un rôle moteur à cet égard et il suffit maintenant d’écouter le consommateur ou de lire n’importe quelle revue pour y trouver de plus en plus souvent accolés la qualité et le prix et même de plus en plus la valeur. Il n’en reste pas moins que si vos clients ne comprennent pas ce que vous faites, qu’ils ne soient pas assez intelligents ou que votre communication soit mauvaise, ils ne vous suivront pas et l’érosion de vos prix ne sera pas compensée par le volume de ventes.

Philosophie et logique de Gestion :
PREMIUM : la logique est claire et sa transmission est aisée, ce qui permet la permanence du concept dans l’entreprise au travers ses managers, même si leur rotation est rapide.

VALEUR : la permanence d’un dirigeant convaincu et persévérant à la tête de l’entreprise est indispensable. C’est d’ailleurs la conclusion qui nous semble la plus importante de notre étude publiée en 2003 (5) : le point commun des entreprises ayant mis en œuvre avec succès une stratégie de Création de Valeur est la permanence de leurs dirigeants et en particulier de leur Président. Ceci résulte du problème de communication et de compréhension déjà évoqué, car la communication est aussi difficile à l’externe qu’à l’interne.

Cette combinaison de qualité et de prix est difficile à expliquer au client mais il est peut être encore plus difficile d’expliquer aux managers que maximiser la rentabilité aux dépends de ses clients au lieu de le faire en réduisant ses coûts n’est plus d’actualité, même si c’est plus facile, même si on a toujours fait comme ça, et même si c’est encore possible !

Il faut arriver à expliquer à un directeur financier qu’un retour sur investissement de 36% dans un marché très concurrentiel avec une marge nette de 18% est peut être un peu excessif et que même en l’absence provisoire de concurrents sur ce produit nouveau, le prix devrait être réduit et les actifs devraient tourner plus vite car ce prix très élevé à un double effet pervers, créer des clients potentiels insatisfaits de ne pouvoir accéder à l’offre (ce sont déjà les clients de vos concurrents) et attirer et faciliter l’entrée des concurrents sur le marché et il vous répondra, dans une autre logique que la votre, on perd de l’argent sur presque tous nos produits, alors si on n’en gagne pas un maximum sur les autres… car il n’a jamais vu et ne verra jamais un client !

Un dirigeant convaincu et permanent est le seul garant de la mise en œuvre d’une stratégie de valeur, d’autant que celle-ci remet aussi en cause quantités d’avantages acquis. Un leader charismatique est suivi par tous, a fortiori s’il est le dirigeant unique, mais il n’arrive pas toujours à communiquer sa foi, car en cette matière aussi tout est question de foi, que ses successeurs n’auront peut être pas. Il suffit alors que ceux-ci perdent de vue l’essence de la religion - que la réduction de prix doit se faire sans réduction de qualité - pour entrainer l’entreprise vers le volume et se trouver très rapidement confrontés çà des clients déçus et des concurrents agressifs sur le prix, et c’est le risque actuel d’Ikea.

A l’opposé s’ils oublient le second commandement - que l’augmentation de qualité ne doit pas entraîner de hausse des coûts ou tout au moins qu’ils ne devront pas la répercuter sur leur prix - ils vont tout aussi rapidement évoluer vers le premium et se confronter à des concurrents à plus forte notoriété. Ainsi Michael Dell, après avoir quitté la direction de l’entreprise qu’il avait créée et conduite à la première place mondiale, a-t-il du revenir aux commandes au bout de quelques mois pour réinsuffler la ligne directrice de son développement.

La remise en cause des avantages acquis est une autre difficulté que nous connaissons bien en France et mais aussi dans d’autre pays…, et pour l’illustrer par seul un exemple, Jan Carlsson, a réussi à transformer en deux ans SAS Airlines, entreprise en banqueroute en 1981, en l’une des compagnies aériennes les plus appréciées des hommes d’affaires, par la mise en œuvre parfaite d’une stratégie de création de valeur pour les clients visés, les hommes d’affaires en déplacement professionnels, catégorie la plus rentable.

Cependant il n’a jamais réussi à convaincre ses employés au premier rang desquels les pilotes de la nécessité de sa stratégie, et malgré un incontestable succès, il n’a pas survécu aux turbulences sociales qu’à entraîné la remise en cause des statuts et des salaires qui avaient pourtant en partie provoqué la faillite.

La logique de Premium est tellement confortable, la plus confortable de toute, pour tous les partenaires de l’entreprise, de ses dirigeants et employés à ses fournisseurs et même à ses consultants…, tous bénéficient d’un positionnement dans le luxe. Elle définit le standard de l’industrie ou plus souvent encore elle devient le standard de l’industrie, à la fois détestée, jalousée et enviée, Xerox, IBM, mais aussi Cartier, Saint Laurent, Dior, Mouton Rothschild, Fauchon et tellement d’autres noms, souvent français d’ailleurs, sont connus de tous et partout.

L’évolution vers la valeur de tout ou partie de l’activé peut paraître dangereux car il entraîne un double positionnement mais il est surtout très inconfortable car il introduit les plus détestable des variables de management, le coût et le prix.

Il est tellement inconfortable qu’il peut même sembler impossible à réaliser et ce n’est ni une question de taille, ni une question de secteur mais une question de culture qui nous a fait conclure dans un précédent ouvrage que plus une entreprise a réussi dans une stratégie de Premium ou de volume et moins elle est à même de développer ou de s’opposer à une stratégie de création de valeur pour le client. IBM, The Big Blue, Le symbole de l’Entreprise Américaine, après avoir assisté impuissante au succès fulgurant de Dell, a quand même finalement préféré se débarrasser de sa division Ordinateurs Portables en la cédant au Chinois Lenovo plutôt que d’entreprendre les changements qui lui auraient permis de concurrencer Dell … dont elle était et reste pourtant l’un des principaux fournisseurs de composants !

La stratégie était connue, l’entreprise avait tous les moyens financiers et technologiques indispensables à sa mise en œuvre, mais les modifications structurelles à réaliser étaient telles qu’il ne s’agissait pas d’une évolution mais d’une révolution, dont personne n’a voulu prendre le risque.

Le seul vrai problème réel d’une évolution du Premium vers la Valeur est celui du changement de culture nécessaire car, pour ce qui concerne le danger supposé d’un double positionnement Premium-Valeur, il n’est que le prétexte de l’inaction : Cartier avec le Must, Porsche avec sa Boxter, Mouton Rothschild avec ses vins de cépage, tous les Grands Couturiers avec le Prêt à Porter, et bien d’autres, sont les preuves éclatantes que ces stratégies peuvent coexister et la notoriété se maintenir.

Non seulement leurs produits haut de gamme n’ont pas souffert de la comparaison, mais leur produit de valeur a renvoyé l’ascenseur à ses prestigieux ainés ; profitant largement de leur notoriété pour favoriser l’accession des uns au luxe à un prix raisonnable, il a été pour les autres le marche pieds de leur parcours vers le Luxe.

La clé du succès reste la volonté réelle et durable d’orienter son entreprise vers les marchés d’aujourd’hui, non pas par des mots, des discours ou une communication qui, bien qu’elle mette le client a toutes les sauces n’engendre pas pour autant une entreprise créant de la valeur pour lui, car la " com " ne sert à rien si elle ne s’accompagne pas d’une conviction servie par des informations et des méthodes.

L’avantage des moyennes entreprises ou des entreprises en création est à cet égard évident, elles n’ont rien à perdre, un management stable et aucune alternative à cette stratégie !

Sur le rapport entre les Perceptions de votre Client et la Rentabilité de votre entreprise
a) Seule la Qualité Relative Perçue par le client est associée à la rentabilité de l’entreprise et en conséquence, prétendre réduire vos coûts sans réduire votre qualité perçue est impossible sans la connaissance des composantes de la qualité perçue par le client que vous servez. Chaque client perçoit la qualité, d’une manière différente peut être, mais chacun évalue en permanence la qualité des produits ou des services, même de ceux qu’il ne connait pas*, et toutes les études publiées depuis 1972, notamment par le PIMS (Profit Impact of Market Strategy), arrivent à cette même conclusion que seule compte la perception du client. Qu’il ait tort ou raison n’a aucune importance, c’est SA perception de la qualité de votre offre qui détermine VOTRE rentabilité. Cette qualité perçue englobe votre produit de base et tous les services associés et elle est évaluée par rapport aux offres qu’IL prend en compte lors de son choix, et que ces offres proviennent de ceux que vous considérez ou non comme vos concurrents n’a pas d’importance non plus.

Comment votre client forme-t-il sa perception de la qualité de vos produits ?
- Quelles sont les variables qu’il prend en compte lors de sa décision d’achat ?
- Quelle est leur importance relative ?

Comment votre client perçoit-il votre offre ?
- Quelles sont les offres concurrentes dans son esprit ?
- Comment vous positionne-t-il par rapport à vos concurrents ?

b) Sa fidélisation du client est une source essentielle de la rentabilité de votre entreprise, tout particulièrement dans les marchés matures et en période de croissance faible. Il coûte moins cher, il achète plus et il rapporte plus et pendant plus longtemps.

Quel est le budget que vous consacrez à la conquête de nouveaux clients :
- Quel est le coût moyen d’acquisition du client gagné ?
- Quelle est sa durée de vie ?

Quel est le budget que vous consacrez à vos clients actuels
- Quel est le coût moyen de fidélisation par client ?
- Quelle est sa durée de vie ?

c) Seule sa très grande satisfaction est associée à la fidélité du client. Sauf cas très particulier d’un client captif (lié par un contrat dont il ne peut se dégager et qui permet de l’exploiter sur la période du contrat sans se préoccuper de le satisfaire jusqu’à l’époque qui précède la fin du contrat), un client satisfait d’en avoir eu pour son argent, que ce soit en payant très cher un " bon " produit ou beaucoup moins cher un " produit moyen ", en a eu pour son argent et pas plus. Il sera satisfait mais il n’aura aucune raison de vous être fidèle car il ne vous doit rien. Selon les études les plus récentes, en Europe environ deux tiers des clients qui ont quitté leur fournisseur s’en disent pourtant satisfaits ! Au contraire, la très grande satisfaction d’un client en fait le champion de votre entreprise, celui qui la recommandera chaudement et vous amènera de nouveaux clients à coût d’acquisition nul. Elle résulte, non pas du fait d’en avoir pour son argent, ce qui, après tout, n’a rien que de très normal, mais d’en avoir plus qu’il ne l’espérait, une qualité perçue supérieure pour ce prix, un prix inférieur pour ce niveau de qualité perçue ou les deux à la fois, et pour être concret, ce rêve se réalise au moins deux fois par an pour tous les clients, au moment des soldes auxquelles le client devient d’ailleurs de plus en plus fidèle…

- Quel est le pourcentage de vos clients qui sont les champions de votre entreprise ?
- Quel est le pourcentage de vos clients qui sont les détracteurs de votre entreprise ?
* Avez-vous déjà conduit une Ferrari ? Quelle est votre perception de sa qualité ?

Sur la réduction des coûts sans réduction de la qualité perçue
d). Certains attributs de la qualité perçue par le client ne coûtent rien (un sourire par exemple) et il est donc souvent possible d’accroître ou au moins de maintenir la qualité à moindre coût ! Alors investissez d’abord sur ce qui ne vous coûte rien ou vraiment pas grand-chose, un sourire, un horaire d’ouverture, un service additionnel.

Certaines améliorations dans le produit ou les services associés sont-elles possibles sans coût additionnel ?

e). La qualité de votre performance finale, perçue par vos clients, résulte d’activités réalisées en amont. Raisonnez par rapport aux activités qui engendrent les coûts plus que par rapport aux coûts eux-mêmes qui n’en sont que le résultat. Si le SAV est une source de coûts importants pour votre entreprise, vaut-il mieux augmenter le nombre d’intervenants sur site ou la qualité des composants que vous utilisez et qu’ils vont remplacer ?

Quelles sont les activités qui contribuent peu à la augmenter la qualité perçue par le client ?

Peuvent elles être réalisées par d’autres ou quelles sont les " bonnes " raisons de les maintenir ?

f) Si certains composants de votre qualité ne sont pas perçus ou sont relativement peu importants pour vos clients, la qualité perçue de votre offre ne souffrira pas exagérément d’une réduction du coût des activités qui en sont à l’origine. Réduisez d’abord le coût des attributs de la qualité qui ne sont pas perçus ou relativement peu importants pour le client ou alors investissez sur ceux qui le sont. Attention cependant, relativement moins important ne veut pas dire sans importance mais moins importants que d’autres. Si aujourd’hui la taille d’un téléphone portable n’apparaît pas dans les critères de décision les plus importants pour le client, c’est par ce qu’elle a été réduite par tous les producteurs, mais cela ne veut pas dire qu’un appareil plus grand se vendrait.

- Quels sont les critères de la qualité les moins importants pour le client ?
- Comment en réduire le coût significativement sans descendre au niveau minimum exigé par le client.

(1) Confère par exemple l’amende infligée par la CEE aux opérateurs français pour entente illégale sur le prix.
(2) Même si en Chine, la classe moyenne ne représente que 5 à 7 % de la population totale en 2010, d’une part, la croissance de ses besoins est exponentielle, et d’autre part, elle comprendra 75 à 100 Millions de clients potentiels !
(3) S’il le souhaite, le lecteur en aura une vue synthétique en consultant l’ouvrage publié chez Economica en 2004, Création d'entreprise : connaissances et analyses stratégiques, par l’auteur de cet article.
(4) Tel client fidélisé de Darty, particulièrement satisfait par le service et en particulier le SAV qu’il a eu l’occasion d’expérimenter pour un autre produit, envisage l’achat, important pour lui, d’un gros appareil électroménager de haut de gamme. Très peu sensible au prix il ira directement l’acheter en souscrivant à l’option d’extension de la garantie. Plus sensible au prix, il utilisera le Web et les enseignes concurrentes pour s’informer, mais même s’il constate un écart de prix sur le modèle choisi, il utilisera plutôt l’information pour négocier un prix plus favorable avec Darty, qu’il obtiendra facilement d’ailleurs mais il payera quand même plus cher qu’il ne l’aurait pu, que pour changer de fournisseur, justifiant sa décision par l’importance du SAV ou de variables autres que le prix.
(5) Economica, 2003, Stratégie de création de valeur pour le client, Michel Montebello

Michel Montebello est professeur d'université, Docteur en Sciences de gestion, PhD Texas, Agrégé en Sciences de Gestion . Il dirige l'IAE d'Aix en provence depuis 1983. Il a écrit de nombreux ouvrages sur la stratégie d'entreprise et s'affirme comme un des meilleurs spécialiste de la " Valeur Client '.

Guillaume Montebello est ingénieur de formation et fondateur du cabinet Perval. Il est spécialisé dans l' analyse stratégique.

Patrice Le Luel est directeur du réseau d'une vingtaine de consultants, franchisés sous la marque Perval.