3.28 Comment mettre en place un système de management des idées dans l'entreprise

Parmi les concepts à la mode en management, l’innovation tient le haut du pavé. Tiré de l’obscurité à laquelle il avait été relégué depuis les travaux fondateurs de Joseph Schumpeter, ce mot qui est désormais sur toutes les bouches a mis au goût du jour tout un champ lexical - quand on parle d’innovation, on parle aussi d’idées, de créativité ou d’invention - mais aussi de nouvelles expressions comme " système de management des idées " (SMI), l’objet de notre présent article.

Système de management des idées ? Encore un terme ronflant pour parler de ces bonnes vieilles boîtes à idées ? Pas tout à fait ! Certes, on peut voir le SMI comme une simple reformulation du vieux concept des systèmes de suggestion : le but est là aussi de mobiliser la créativité des employés pour améliorer les performances de l’organisation. Cependant, ici l’accent est mis non plus sur la seule phase d’aval – la recherche et la proposition des idées –, mais sur l’ensemble du processus – de la création d’une culture d’entreprise favorable à la créativité à la réalisation, l'évaluation et la diffusion des idées .

Un SMI s’appuie souvent sur un outil informatique plus ou moins sophistiqué ; de la simple boite mail, avec tableur excel ou base de données Access pour garder la mémoire des idées, à la solution intégrée à l’intranet de l’entreprise et exploitant toutes les possibilités du web 2.0 : espace collaboratif, réseau social d’entreprise...

Aujourd’hui, si la plupart des grandes entreprises disposent d’un SMI ; cela est loin d’être le cas chez les PME. Pourquoi ? Les causes sont multiples : méconnaissance ou manque d’intérêt, difficulté à " mobiliser les troupes ", coût des solutions informatiques proposées par les éditeurs de logiciels, etc.

Pour vous familiariser avec le concept de SMI, nous vous invitons à suivre l'histoire de ses origines, avant de présenter quelques éléments-clef constitutifs de tout bon SMI.

Le terme de management des idées est assez récent et viendrait de l’allemand Ideen-Management ; ce serait Siegfried Spahl, responsable des suggestions dans l’entreprise Semperit AG à Vienne, qui l’aurait utilisé pour la première fois en 1974. Mais bien entendu, comme Jourdain et sa prose, de nombreuses organisations ont pratiqué le SMI sans le savoir et cela depuis bien longtemps !

Sans remonter jusqu’à Mathusalem, nous pouvons illustrer l’ancienneté des SMI à travers deux exemples : les cahiers de doléance de l’Ancien Régime et les Meyasubako.

Instaurés officiellement en 1484, les cahiers de doléances rassemblaient les plaintes et les propositions de réforme de chaque ordre (Clergé, Noblesse, Tiers-Etat) en vue des Etats Généraux du royaume. Ils étaient d’abord rédigés à l’échelon local avant d’être petit à petit harmonisés et synthétisés à chaque échelon supérieur jusqu’à ce qu’il ne reste plus qu’un cahier par ordre au moment des Etats Généraux. Ceux de 1789 contribuèrent à l’élaboration d’un véritable programme de réforme commun aux députés du Tiers-Etat, avec la fortune que l’on sait…

Répondant à des objectifs plus modestes, les Meyasubako étaient des urnes où les gens du peuple pouvaient déposer leurs plaintes et leurs réclamations. Elles furent instaurées pour la première fois en 1721 à Edo puis furent utilisées par d’autres villes par la suite. Grâce aux idées plusieurs réformes urbaines furent réalisées à Edo : création d’un hôpital, amélioration des dispositifs de lutte contre le feu, etc.

Pour Alan G. Robinson et Sam Stern, auteurs de l'ouvrage La créativité d’entreprise, le premier véritable SMI date de la fin de 1880. A cette date, William Denny, dirigeant d’une entreprise de construction navale en Ecosse, voulut encourager ses employés à soumettre des idées qui pourraient être profitables à la compagnie. Il mit en place un comité de récompense composé d'un ingénieur et d'une personne en dehors de l’entreprise. Pour réclamer une récompense au comité, les employés devaient prouver qu'ils avaient amené un changement améliorant la qualité du travail ou réduisant son coût. La récompense était majorée en cas d'idée " brevetable ", la compagnie se chargeant des démarches ; l'auteur devenait alors propriétaire du brevet, mais l'entreprise avait le droit d'utiliser librement l'idée. En 1884, le dispositif fut complété par le versement des récompenses supplémentaires en cas de soumission de plus de 5 idées par an. Entre 1880 et 1887, plus de 600 idées avaient soumises et 197 d’entre elles furent appliquées.Le système imaginé par Denny suscita beaucoup d’intérêt et fut rapidement copié par d’autres aux Royaume-Unis et ailleurs.

Un système similaire fut élaboré indépendamment aux Etats-Unis en 1894 : le Hundred Man’s brain de John Henry Patterson) , fondateur d’une des premières sociétés de vente de caisses enregistreuses, National Cash Register.. Célèbre pour sa brutalité et son obsession du contrôle, Patterson est aussi un pionnier en matière de formalisation de processus d’entreprise : il obligea tous ses commerciaux à mémoriser par cœur un guide de vente qui détaillait pas à pas les procédures à suivre au cours d’une négociation commerciale, créa des formations internes pour ses commerciaux, exploita au maximum les techniques de promotion de l’époque... Le Hundred Man’s brain encourageait lui aussi les employés à soumettre leurs idées contre une récompense financière, mais allait un cran plus loin en suscitant une émulation entre inventeurs en herbe via la publication de classements mensuels des meilleures idées et la tenue de cérémonies de distribution de prix pour honorer les auteurs des idées les plus brillantes des six derniers mois, avec en prime l’immortalisation dans la revue interne de l’entreprise ! Grâce au Hundred Man’s Brain, les employés de NCR soumirent en moyenne deux idées par an durant l’ère Patterson, mais les résultats se dégradèrent par la suite. Le système se répandit comme une trainée de poudre dans le reste des Etats-Unis, grâce aux lubies de Patterson, qui licenciait ses employés sur un simple caprice. D’après Alan G. Robinson et Benjamin Stern, près d’un cadre supérieur américain sur six entre 1910 et 1930 fut entraîné puis licencié par Patterson ! Parmi les nombreuses victimes de la tyrannie de Patterson, on compte notamment un certain Thomas John Watson, commercial émérite renvoyé pour avoir contredit Patterson en présence de deux autres cadre ; ce dernier devint le président de la Computing-Tabulating-Recording company, qui devint plus tard IBM …

C’est au cours de la seconde guerre mondiale que les SMI vont connaître une évolution décisive. Les industries des Etats-Unis étaient alors confrontées à un épineux problème : elles devaient produire le plus rapidement possible une quantité de matériel de plus en plus importante, alors même que des effectifs de plus en plus nombreux étaient appelés sous les drapeaux ! Les manques étaient particulièrement criants au niveau du personnel d’encadrement, car les plus expérimentés étaient partis rejoindre l’armée et devaient être remplacés par des débutants. L’organisme gouvernemental Training Within Industry décida alors de former sur la base du volontariat des cadres qui eux-mêmes en entraîneraient d’autres, créant ainsi un effet multiplicateur à peu de frais. Le programme du TWI s’inspirait beaucoup d’un ouvrage de Charles R.Allen publié en 1919 : Instructor, the Man, and the Job. Un des modules, le Job Methods Training, était consacré à la génération et à l’implémentation d’idées incrémentales suivant un processus d’amélioration continue. Malgré son succès, le programme ne fut pas poursuivi après guerre aux Etats-Unis. Par contre, il fut exporté au Japon pour rebâtir l’industrie locale ; les autorités d’occupation américaine s’inquiétaient notamment de la publicité autour des usines gérées des collectifs de travailleurs mécontents de l’incurie de leurs supérieurs…Le TWI fit florès au Japon ; en 1951, le Ministère du Travail japonais chargea deux organismes d’assurer la diffusion du programme et plus de 100 0000 instructeurs furent formés entre 1965 et 1995 ! Le TWI forma la base de la fameuse Toyota Way et du Kaizen Teian, qui revinrent par la suite aux Etats-Unis dans les années 1980 sous la forme du lean management…

La grosse différence entre ces systèmes et ceux de Denny ou de Patterson vient de l’importance accordée à la motivation intrinsèque des employés, qui doivent sentir que leurs idées ont un impact sur l’entreprise. Pour cela, il faut que la réaction des managers et réalisation des idées soient rapides, avec le moins de lourdeur administrative possible. En outre, plutôt que de remettre des grosses récompenses financières en cas d’idée particulièrement brillante, on paie une petite somme pour chaque idée soumise, même si elle n’est pas valable : on part du principe qu’en expliquant à l’individu pourquoi son idée est refusée, celui-ci apprendra de nouvelles choses sur son entreprise et pourra proposer de meilleures idées par la suite. Cela limite aussi le risque que quelqu’un garde ad-vitam eternam les idées qui ne lui permettront pas d’accrocher le " gros lot ".

Cette rapide esquisse historique montre bien les progrès de la "systématisation" des SMI : les mécanismes " pavloviens " et déterministes du type " de meilleures récompenses financières amèneront de meilleures idées de la part des meilleurs employés " ont cédé la place à une démarche qui implique l’intégralité de l’entreprise et qui cherche à accroitre la motivation intrinsèque des travailleurs plutôt que leur motivation extrinsèque. La génération actuelle de SMI reprend les principes de la génération précédente en mettant l'accent sur l'autonomie des travailleurs et la coproduction des idées, tout en profitant de la puissance des outils informatiques actuels pour raccourcir les processus de proposition/réalisation d'idées et faciliter leur gestion.

Selon sa stratégie, sa taille, ses ressources, sa culture et son secteur d'activité, une entreprise ne bâtira pas son SMI de la même façon qu'une autre. Mais dans tous les cas, il existe quelques principes de base à tenir compte.

Dans leur ouvrage " Vos Idées changent tout ", Isaac Getz et Alan G. Robinson ont étudié les éléments-clefs d’un bon SMI :

• La visibilité : Les gens doivent savoir que le système existe pour l’utiliser ! Ex : logos, communications, présentation du fonctionnement du système…

• La convivialité:La procédure de proposition des idées doit être la plus intuitive possible pour que les gens aient envie de l’employer.

• L’universalité: Tout le monde peut proposer une idée, qu’il soit cadre supérieur ou employé de terrain. Isaac Gentz et Alan G.Robinson insistent particulièrement sur la créativité de l’employé qui est sur la " ligne de front " que ce soit au niveau de la vente, de la production ou de la logistique. Les meilleures idées viennent souvent d’eux car ils connaissent leur métier

• La rapidité: S’il ne reçoit pas une réponse rapide, l’auteur d’une idée risque de croire que son avis n’est pas pris en compte. D’autre part, un temps de réaction trop long peut rendre l’idée obsolète.

• L’implication de la direction: La direction montre son intérêt pérenne pour le SMI en supervisant la performance des managers et de leurs équipes, en rencontrant régulièrement les auteurs d’idées et en assistant aux cérémonies de remise de prix par exemple. Le choix des indicateurs de la performance des managers est primordial : si le nombre d’idées proposées et réalisées n’entre pas en compte dans leur évaluation annuelle, ils ne risquent guère d’y accorder beaucoup d’importance…

• L’implication du management intermédiaire: Ce sont eux les principaux animateurs d’un système de management d’idées, car ils sont responsables du maintien d’un climat favorable à la créativité au sein de leur équipe. Ils évaluent rapidement les idées de leurs collaborateurs, les aident à réaliser leurs idées en leur fournissant les ressources nécessaires, choisissent les idées à diffuser au reste de l’entreprise et/ou à des partenaires et en organisent la diffusion avec les auteurs des idées, font des propositions pour améliorer les dispositifs de reconnaissance des idées, aident les auteurs à standardiser le problème dont découle l’idée réalisée pour qu’il puisse être inscrit dans la base de données de l’entreprise, etc. Encourager les managers à remplir le rôle d'animateur de SMI nécessite non seulement de les évaluer en fonctions de critères liés à ce rôle, mais aussi de les convaincre des avantages que leur apporte un SMI : ils pourront déléguer plus de tâches, améliorer les performances de leur équipe, avoir plus d’opportunités de dialogue avec leur équipe et donc d’être mieux informés de ce qui se passe…

• L’implication de l’auteur de l’idée: L'auteur d'une idée verra sa motivation décuplée si le n+1 réagit rapidement à sa proposition et le fait participer à la réalisation.

• La reconnaissance des auteurs d’idées. La prime n’est pas la seule façon de récompenser une bonne idée ; un discours public peut être prononcé pour remercier l’inventeur, un club des innovateurs peut être créé en interne, l’inventeur peut être encouragé à publier dans une revue ou à participer à une conférence, l’entreprise peut utiliser un système de points dont le cumul
permet d’acquérir des avantages ou des biens divers (jour de repos supplémentaire, restaurant, cadeau, etc.), le supérieur qui a su détecter le potentiel de l’idée peut aussi être récompensé, etc.

Un dernier point sur lequel nous insistons : un SMI est un système ouvert dont les performances dépendent de son articulation avec les autres sous-systèmes animant l'entreprise. Par exemple, un plan de formation qui prévoit des formations aux techniques de créativité pour tous les employés aura certainement des répercussions positives sur le SMI, tout comme un système d'emploi du temps flexible avec la possibilité d'utiliser une partie de son temps de travail pour des projets personnels (cf Google) … Le SMI ne rend pas une organisation innovante à lui tout seul!