3.7 Optimisez l'Intelligence Organisationnelle

Cet article, rédigé par le Docteur Patrick M. Georges, présente des conseils pour améliorer votre intelligence et celle de votre entreprise. Il se base sur des observations recueillies au cours de nombreuses missions d'expertises en organisation du travail intellectuel.

Il présente des recommandations pour améliorer les habitudes de travail des employés et des cadres. Il décrit aussi des programmes qui optimisent l'intelligence collective des entreprises.

Il conclut, en soulignant l'importance d'une bonne discipline personnelle, d'un environnement de travail adéquat pour chaque type de tâche et d'une meilleure utilisation des technologies disponibles.

Présentation du Docteur Patrick M. Georges

Monsieur Patrick Georges est docteur en médecine, neurochirurgien au Centre Hospitalier Universitaire Vésale à Charleroi. Il est par ailleurs diplômé d'HEC Paris - CRC et titulaire d'un MBA Solvay Business School Bruxelles

En dehors de ses activités de chirurgien il enseigne le management dans diverses Universités et Hautes Ecoles en Europe, dont HEC Paris. Sa spécialité est l’organisation du travail et les performances organisationnelles. Ses cours et séminaires les plus connus sont " Augmenter l’efficacité et l’intelligence des managers ", " Améliorer la productivité d’équipe " et " TopTen : entraînement pour un mental d’acier ". Il est le concepteur du fameux " Management Cockpit ", poste de pilotage des affaires qui équipe déjà plus de 300 entreprises, dont SAP, IBM, Crédit Suisse et Siemens.

Patrick M. Georges a publié de nombreux articles et ouvrages de management dont " Le Management Cockpit " et " Être au top " aux Éditions d’Organisation à Paris. Son best-seller, " Gagner en Efficacité ", est dans le trio des meilleures ventes de livres de management depuis sa parution.

Il intervient auprès des entreprises et organisations en tant qu’expert en amélioration de l’efficacité personnelle et des équipes.

Avertissement

Ce travail représente l'expérience de l'auteur et de son équipe au cours de dix ans de travaux sur le sujet de l'intelligence humaine. Cette expérience a été acquise à la fois comme équipe de neurochirurgiens et spécialistes du cerveau et de ses fonctions, et comme bureau de conseil en organisation du travail intellectuel.

Cette publication n'a pas de prétention statistique et donc scientifique. Elle présente les résultats d'observations cliniques issus de nombreuses sources et références en annexe.

Les programmes cités existent sous forme de méthodologies ou de logiciels disponibles commercialement dans les grandes firmes de consultance ou dans les grandes firmes informatiques. Ils sont protégés par les lois internationales de protections des droits intellectuels.

Améliorer son intelligence a toujours été un rêve de l'homme. Malheureusement, c'est un rêve impossible. L'intelligence liée à notre génétique n'est bien sûr pas modifiable. L'intelligence sociale, que certains appellent maintenant l'intelligence émotionnelle, est, elle aussi, fixée dès l'âge adulte.

Il nous reste la solution d'améliorer la productivité intellectuelle plutôt que l'intelligence elle-même.

Cette productivité de l'intelligence peut être améliorée par des méthodes de travail adéquates, par des postes de travail adaptés, par des logiciels d'aide à la productivité intellectuelle.

L'ensemble de ces méthodes et de ces programmes d'amélioration de la productivité intellectuelle porte le nom d'Intelligence Organisationnelle ®

Mais il ne s'agit pas uniquement de nous faire produire plus et mieux. Ces programmes sont aussi conçus pour améliorer notre satisfaction au travail et notre sécurité mentale.

Avant de pouvoir améliorer notre intelligence et celle de notre entreprise, il faut d'abord s'intéresser à ce qu'est l'intelligence humaine. Il faudra ensuite compenser ses faiblesses principales par une meilleure organisation du travail.

C'est la notre capacité à atteindre des objectifs, en surmontant des obstacles, par l'utilisation de moyens. C'est une définition pratique que nous utiliserons, il y en a beaucoup d'autres.

Pour être intelligent, nous devons bien reconnaître les informations que le monde nous envoie, être attentif, avoir une bonne mémoire, bien utiliser le langage, bien contrôler nos émotions.

Toutes ces fonctions ont des faiblesses que les programmes d'Intelligence Organisationnelle vont nous aider à compenser.

La définition est la même que pour l'intelligence d'une personne, mais elle est ici appliquée à un groupe de personnes travaillant ensemble.

Pour être intelligente, l'entreprise doit avoir une excellente mémoire collective, un langage d'affaire sans ambiguïté, un cerveau pour décider et un système nerveux pour véhiculer l'information.

Peut-on mesurer l'intelligence humaine ?

On peut mesurer par des tests, certains aspects particuliers de l'intelligence. Le raisonnement peut se mesurer par le coefficient intellectuel. L'intelligence émotionnelle peut se mesurer par les tests d'intelligence sociale.

L'Intelligence Organisationnelle se mesure par la productivité intellectuelle d'une personne ou d'un groupe de travail ou encore d'une organisation.

Contrairement aux intelligences rationnelles et émotionnelles qui concernent les individus, l'Intelligence Organisationnelle concerne aussi les groupes de personnes et l'entreprise.

La productivité intellectuelle ne se mesure pas facilement. Pour les employés, cela peut être le nombre de dossiers traités par heure, le nombre de clients servis par jour, le nombre de lettres envoyées, le nombre de clients visités, …
Pour les cadres d'entreprise, on mesurera la productivité de l'unité qu'ils dirigent.

En Intelligence Organisationnelle, on compare les productivités des groupes de personnes obtenues par différentes méthodes de travail, dans différents environnements de travail, avec différents équipements ou encore avec l'aide de différents logiciels. Tout ceci bien entendu à qualité de produit ou de service égal.

Le cerveau humain traite l'information qu'il reçoit. Mais il le fait avec de nombreuses faiblesses.
Son attention est courte. Sa reconnaissance des formes est imparfaite et biaisée. Sa mémoire à court terme ne peut contenir que très peu d'informations à la fois. Sa mémoire à long terme classe les informations à sa manière et oublie souvent des choses pourtant en stock. Son langage est source de nombreux malentendus.
Le cerveau est lent à traiter l'information. Il ne fait bien qu'une chose à la fois et il est vite débordé.

Si l'on veut aider une personne à traiter le mieux possible l'information qui lui parvient, il faut la supporter au cours des divers stades de sa pensée.

Les faiblesses de l'intelligence collective.

Les parties d'un même cerveau humain communiquent vite et bien entre-elles. Mais quand un groupe de personnes doit travailler ensemble, il faut interconnecter plusieurs cerveaux et c'est ici que l'intelligence collective présente sa plus grande faiblesse.

L'intelligence de l'entreprise n'a pas vraiment de mémoire collective bien organisée, elle utilise un langage peu connu des intelligences individuelles qui la composent et sa capacité attentionnelle est encore plus limitée que celle d'un individu.

Si l'on veut rendre une entreprise plus intelligente, il faut donc des programmes qui organisent :

En pratique, votre intelligence génétique et votre intelligence émotionnelle ne peuvent pas être réellement améliorées.

Pour améliorer votre intelligence opérationnelle, vous devrez donc vous réorganiser, vous équiper de meilleur matériel et vous devrez travailler d'une meilleure façon.

Les méthodes et les programmes d'Intelligence Organisationnelle sont faits pour pallier aux faiblesses des diverses composantes de l'intelligence humaine et pour en amplifier les qualités.

Ces programmes sont connus sous le nom de Programmes de Gestion d'Intelligence Humaine. Quelques exemples classiques seront développés plus loin.

Comment améliorer les différentes fonctions de l'intelligence ?

Voyons plus en détail comment l'intelligence traite l'information et comment, en organisant mieux notre travail, nous pouvons l'aider à mieux fonctionner.

Comment améliorer notre attention ?

L'attention est ce qui nous permet d'avoir un accès conscient au contenu de notre mémoire.
Notre niveau d'intelligence dépend beaucoup de cette capacité qui nous permet, par exemple, d'augmenter notre durée de concentration sur un dossier.

L'attention humaine a deux caractéristiques qu'il faut connaître pour mieux organiser notre travail. Elle est fortement sélective et elle est très limitée.

En entreprise, les programmes d'amélioration d'attention augmentent la capacité des cadres à comprendre vite et bien les situations d'affaires. C'est le "situational awareness" des anglo-saxons. Ces programmes se basent essentiellement sur une meilleure présentation des informations.

Voyons plus en détail comment l'intelligence traite l'information et comment, en organisant mieux notre travail, nous pouvons l'aider à mieux fonctionner.

Comment améliorer notre attention ?

L'attention est ce qui nous permet d'avoir un accès conscient au contenu de notre mémoire.
Notre niveau d'intelligence dépend beaucoup de cette capacité qui nous permet, par exemple, d'augmenter notre durée de concentration sur un dossier.

L'attention humaine a deux caractéristiques qu'il faut connaître pour mieux organiser notre travail. Elle est fortement sélective et elle est très limitée.

En entreprise, les programmes d'amélioration d'attention augmentent la capacité des cadres à comprendre vite et bien les situations d'affaire. C'est le "situational awareness" des anglo-saxons. Ces programmes se basent essentiellement sur une meilleure présentation des informations.

1. Comment améliorer la sélectivité de notre attention ?

Naturellement, nous sélectionnons certaines sources d'informations parmi beaucoup d'autres. Il nous est impossible de faire attention à tout ce qui nous arrive. Nous cherchons constamment à réduire le coût cognitif d'une tâche en sélectionnant certaines sources d'informations. Nous filtrons les informations.
La sélection des informations par l'attention est indispensable pour nous éviter une surcharge mentale.

Idéalement, notre intelligence devrait sélectionner les informations en fonction de nos objectifs et de nos tâches du moment. Malheureusement, c'est loin d'être toujours le cas.

Notre attention sélectionne les sources d'informations selon des critères qui sont parfois devenus curieux dans notre monde actuel. Dans certain cas cette sélection n'est pas très efficace.

Par exemple dans un bureau bruyant, notre attention va, par sécurité, décider d'analyser toutes les voix humaines qui nous parviennent, alors que nous essayons de nous concentrer sur un dossier difficile.

Voici deux exemples simples et classiques où le caractère sélectif de notre attention peut diminuer notre productivité et notre qualité intellectuelle.

- Les sources d'informations prioritaires :

De nombreuses sources d'informations sont prioritaires et captent irrémédiablement notre attention, même si ces informations ne sont pas utiles à notre tâche ou à nos objectifs.
Par exemple, pour des raisons de sécurité, la voix et le visage humain captent immédiatement une très grande partie de notre attention, même si par ces canaux, nous ne recevons pas d'informations utiles ou désirables à ce moment de notre travail.

Il existe encore d'autres sources d'informations auxquelles nous ne pouvons pas nous empêcher de porter attention. Par exemple, si un texte entre dans notre champs visuel, nous ne pouvons pas nous empêcher de le lire et de l'interpréter.

- Les sources d'informations manipulées :

Les publicitaires savent réaliser des réclames qui vont capter notre attention à leur avantage et non au nôtre. Ils vont jouer avec les règles de l'attention et entrer des informations dans notre cerveau par des canaux et sous des formes que nous considérons comme prioritaires et fiables.

Il faut donc aider et protéger notre attention pour que sa sélection d'information soit bien faite et corresponde à nos objectifs et non pas, ni à des réflexes archaïques, ni aux objectifs des autres.

Voici quelques exemples très simples d'applications pratiques. Il en existe beaucoup d'autres.

2. Mesurer votre capacité d'attention sélective, c'est mesurer une forme importante de votre intelligence

La capacité d'attention sélective varie d'une personne à l'autre. Elle peut être mesurée par un test simple d'écoute sélective.

Si vous avez de bons scores à ce test, vous avez une bonne capacité à vous concentrer, à être attentif à une source d'information particulière parmi d'autres. Ce sont des capacités que doivent avoir notamment les pilotes d'avion, les chauffeurs de camion, mais aussi les traders de banques, les contrôleurs, …

3. Ne pas décider d'acheter en présence du vendeur

Le vendeur le sait bien. C'est quand il est présent en face de son client qu'il doit le faire signer. Après, quand le client est parti, ses chances de recevoir son document signé sont moindres. En mettant son visage et sa voix dans le champs attentionnel de la personne qu'il essaye de convaincre, il capte et focalise l'attention du client et lui laisse moins de chance d'être attentif aux éléments rationnels de la décision.

Les clients intelligents sortent toujours du magasin quelques instants avant de décider d'acheter ou non.

4. Pas de changement de décisions en réunion.

Les bons négociateurs demandent toujours une interruption de séance avant de changer leur décision. Ils sentent intuitivement qu'ils n'atteignent pas leur meilleure capacité intellectuelle en réunion. Les multiples visages, le bruit, les conversations, tout cela disperse leur attention et diminue leurs capacités décisionnelles.

Durant l'interruption, seuls, à l'abri des visages et des voix pendant quelques minutes, ils sont à nouveau en pleine possession de leurs moyens intellectuels pour décider de leurs nouvelles positions avant de rentrer à nouveau en réunion.

5. Travaillez dos à dos quand il le faut

Les employés le savent, il est plus difficile d'effectuer un travail de concentration face à face avec un collègue que dos à dos. Les employés qui sont assis en face l'un de l'autre se plaignent souvent de difficultés d'attention. La présence constante du visage d'une autre personne dans leurs champs visuel est un élément auquel peu d'employés peuvent vraiment s'habituer.

La plupart des employés qui en ont la possibilité préfèrent une position à 45° avec l'autre personne ou alors dos à dos. Quand il faut se parler, ils se retournent ou vont en salle de réunion ou encore boire un café ensemble. Ils ont donc tendance à chercher une place typiquement adaptée à chaque tâche intellectuelle : dos à dos pour les tâches de concentration et face à face pour les tâches de communication.

6. Travaillez sur un bureau dégagé

Certaines sources d'informations prioritaires ne peuvent être négligées, oubliées par votre attention. C'est le cas des informations provenant de notre vision périphérique.

Prenons un exemple. Si vous travaillez sur un bureau encombré de papiers et de dossiers, votre vision périphérique capte inconsciemment de nombreuses informations en provenance de ces papiers et de ces documents. Vous n'y travaillez pas mais ils sont malgré tout présents et captent votre attention. Inconsciemment, vous ne pouvez pas vous empêcher de vous soucier d'eux, s’ils sont dans votre champs visuel. Mais ce phénomène, inconsciemment, détourne votre attention du champs visuel central où se trouve le dossier ouvert sur lequel vous essayer de vous concentrer.
Si vous étudiez un document sur un bureau encombré de papiers et de dossiers, vous aurez plus de difficultés à vous concentrer que si vous effectuez la même tâche sur un bureau dégagé de tous les papiers et documents. Vos performances intellectuelles seront donc moins bonnes.

Beaucoup de personnes ressentent subjectivement ce handicap à effectuer un travail de concentration sur un bureau encombré et mal rangé. Cette intuition les pousse alors à prendre le dossier à étudier et à aller s'installer à un autre endroit que leur bureau habituel (table de conférence, table de cuisine) pour poursuivre leur travail sur une surface de travail qui ne porte pas d'autres sources d'informations que celles où il faut se concentrer.

7. Travaillez à l'abri des voix.

La voix humaine est une source d'information prioritaire que le cerveau ne peut pas s'empêcher de traiter. La voix humaine capte toujours un grande part de notre capacité attentionnelle quand nous y somme soumis, consciemment ou inconsciemment. Notre attention favorise fortement la perception des voix et visages humains. Votre travail sera toujours moins bien effectué si vous êtes entouré de voix et de visages.

Au cours d'un audit récent d'une banque, nous avons relevé que chacun des 30 employés du plateau de bureau percevait constamment au moins deux conversations sans rapport avec son travail.

Dans un bureau de trois personnes, si l'une d'entre-elles reçoit un appel téléphonique, les deux autres personnes, pourtant non concernées, garderont un souvenir précis de toute la conversation téléphonique. Cette activité d'écoute et de mémorisation involontaire, inconsciente et non désirée, se fait au détriment des performances de la tâche que ces personnes étaient en train de faire lorsque leur collègue a reçu cet appel.

8. Comment étendre les limites de notre attention ?

Notre attention est fort limitée. Nous ne disposons que d'un temps attentionnel relativement faible par sujet et par source d'information. Il nous est impossible d'être attentif très longtemps et de bien faire plusieurs choses à la fois.

Voici quelques observations récoltées au cours de dix ans d'expertise et de conseil dans le domaine

9. Commencez par la conclusion

Notre capacité de haute attention est courte. Nous ne lisons presque pas la seconde page d'un rapport. Nous n'écoutons déjà plus la seconde minute d'un discours.

Les bons orateurs, les bons rédacteurs savent qu'il faut commencer par ce qui est important.
Beaucoup d'entreprises demandent que chaque rapport commence par la conclusion en première page.

10. Bien rédiger les instructions

Faites auditer vos manuels d'instructions aux travailleurs. Un manuel mal rédigé peut mettre en responsabilité celui qui l'a rédigé en cas d'accident. Il faut notamment savoir que la lecture des mots est automatique et survient même quand la tâche du sujet ne le requiert pas. Il ne faut donc mettre dans le champs visuel du travailleur que les mots nécessaires à la tâche. Les messages doivent être strictement contrôlés et brefs.
En dispersant l'attention du lecteur sur de nombreux mots, vous pouvez lui faire manquer des phrases essentielles.

11. Mieux concevoir et équiper les salles de réunion

Avez-vous remarqué comme vous pouvez rester attentif très longtemps dans une salle de cinéma. C'est parce que l'environnement fourni à votre cerveau est calculé pour capter son attention et ne pas la lâcher. La salle de cinéma est conçue pour contrôler totalement vos yeux et vos oreilles. Aucunes autres personnes que les acteurs ne vous font face et ne vous parlent.

Les programmes d' Intelligence Organisationnelle, comme par exemple celui de conception des Salles de Management, augmentent votre attention sélective en vous présentant des informations simples et présélectionnées pour supporter votre tâche et votre objectif.

L'environnement de travail doit capter votre attention et la maintenir. C'est pourquoi les salles de management modernes présentent les informations affichées aux murs de la salle et pas sur des écrans d'ordinateur (voir le programme Salle de Management en fin d'article).

12. Décidez, chaque matin, de ce que sera votre "Affaire du jour"

Notre attention sur un même dossier est souvent fort courte et limitée à quelques dizaines de minutes. Il faut donc utiliser tous les trucs possibles pour allonger ce temps d'attention quand le dossier est essentiel.

Beaucoup de personnes décident formellement, avant de partir au travail, de quel sera le grand dossier de la journée. Elles décident de focaliser leur attention sur un travail important à faire, sur une décision à prendre avant ce soir, sur un objectif à atteindre aujourd'hui.

Cette technique mentale naïve est efficace au dire de beaucoup. Elle permet d'avoir plus de période de haute attention au cours de la journée sur ce seul dossier critique.

13. Comment aider notre perception et notre reconnaissance des formes ?

Après avoir capté l'attention, l'information doit passer le filtre de la perception. L'expérience montre que nous percevons mieux certains graphiques et que d'autres passent moins bien, sont moins bien compris. Certains visuels influencent plus fortement nos décisions que d'autres.

Ceci est du aux filtres de perception de notre intelligence qui captent mieux certaines formes que d'autres. Il y a des bonnes et des mauvaises formes à utiliser quand l'on veut bien communiquer une information.

Les programmes d'Intelligence Organisationnelle vont donc accorder une grande importance à la bonne présentation des informations, aux graphiques, au contrôle du champs visuel des personnes et au placement des informations dans le champs visuel.

14. Choisissez les bons graphiques

Pour être bien perçu et bien compris, un graphique doit pouvoir être aisément reconstruit dans notre mémoire visuelle. L'utilisation des formes de l'alphabet graphique, connu sous le nom de géons, facilite cette tâche. Les graphiques utilisant ces "géons" sont souvent mieux perçus subjectivement.

En communication d'entreprise, pour donner la bonne forme aux graphiques afin qu'ils soient enregistrés par le cerveau, il est conseillé d'utiliser des visuels ergonomiques tels que les "ILS", les "OTV" ou les "Waves".

Ces visuels possèdent une forme étudiée pour augmenter leur impact sur nos capacités de prise de décision. Ceux-ci sont plus importants que l'impact des graphiques avec des barres ou des lignes tels que le proposent les tableurs.

15. Commencez par présenter le contexte

L'intelligence humaine utilise le contexte pour réduire la quantité d'information nécessaire à l'identification d'un mot, d'un graphique, d'un chiffre.
Il est donc important de commencer une présentation d'information par la présentation du contexte.

Voici un conseil souvent appliqué par les entreprises : présentez les informations au manager sous forme des questions qui les préoccupent et de leurs réponses. La présentation du reporting d'entreprise sous forme de questions et de réponses correspond à une procédure intellectuelle simple. La question donne d'abord le contexte. Les chiffres et les graphiques qui constituent la réponse à cette question sont ainsi plus rapidement et plus facilement interprétés.

16. Voici un autre conseil pratique bien connu des professionnels. Si vous voulez augmenter la mémorisation d'un texte par le lecteur, commencez ce texte par un titre en forme de question.

En effet, on retient mieux un texte qui commence par un titre qui en décrit le contexte, surtout si ce titre prend la forme d'une question.
Débuter un texte par une question transforme une simple lecture en une recherche focalisée de réponse, ce qui augmente la mémorisation.

17. Catégoriser les formes

Il existe une convention en Intelligence Organisationnelle pour obtenir une présentation efficace des informations. C'est celle qui prescrit de synthétiser visuellement l'information en quatre couches successives.

A chaque couche explorée, un peu plus d'information est apportée au décideur, du plus synthétique au plus détaillé. D'abord les feux de signalisation rouge, orange et vert, ensuite les visuels de type carte, ensuite les graphiques de type tableur et enfin les tables de chiffres.

18. Ne souriez pas si vous n'en avez pas envie

La fonction d'analyse des visages de notre cerveau est très performante. Nous interprétons une personne comme souriante, sincère et heureuse quand la contraction du bas de son visage, l'ouverture de sa bouche, est proportionnelle à la contraction du haut de son visage, la fermeture des ses yeux.

Une personne qui sourit sans en avoir l'envie va ouvrir la bouche mais ses yeux se fermeront nettement moins que dans un vrai sourire. Cette disproportion entre haut et bas de visage est interprétée par la personne à qui est adressé le sourire comme un "faux sourire" et provoque une antipathie que la personne faussement souriante ne voulait certainement pas induire.

On conseille aux étudiants en sciences commerciales de ne pas sourire à un client s'ils n'en ont pas vraiment envie, les faux sourires sociaux provocants l'effet inverse de ce que l'on en attendrait.

Les occidentaux doivent se méfier de leur interprétation des visages asiatiques. Ceux-ci sont perçus comme exprimant une froideur ou une distance. Les visages aux yeux bridés des asiatiques provoquent chez les occidentaux une réaction d'incompréhension.

La raison en est simple. Les cerveaux occidentaux sont sensibles au manque, inhabituel pour eux, de mobilité de la paupière supérieure des orientaux. Cette immobilité du haut du visage oriental est perçue par notre intelligence occidentale comme exprimant froideur et distance alors qu'elle n'est due qu'à une caractéristique anatomique de la paupière asiatique qui est dépourvue de muscle à cet endroit, contrairement à la nôtre.

19. Bien placer l'information dans le champs visuel

Un mauvais placement d'information dans un cockpit d'avion a causé récemment la mort de près de cent personnes. Dans une situation de stress, un pilote à confondu deux informations simplement parce que ces deux informations pouvaient occuper la même place dans son champs visuel, sur le même écran. Seul un petit bouton en dessous de l'écran signalait quel type d'information était actuellement affiché.

Il existe des règles et de nombreux conseils utiles dans ce domaine. Ils sont bien connus des publicitaires et des graphistes qui, par exemple, font payer plus cher une même publicité simplement en fonction de sa place sur la page du journal.

20. Utiliser les trucs des professionnels

Le programme d'Intelligence Organisationnelle Ergo-Com optimise la productivité des textes professionnels. Il applique à toute production écrite et visuelle, les règles généralement admises d'efficacité de communication, choisie en fonction de l'objectif que vous avez en publiant le document.

Voici deux exemples parmi beaucoup d'autres.

Utilisez des caractères à empattement pour accélérer la vitesse de lecture. Par contre, utiliser des caractères sans empattement pour casser le regard et donc augmenter les chances de mémorisation de certains mots.

Ecrivez en colonne de six à huit mots, comme dans un journal, les textes longs et difficiles pour en rendre la lecture plus aisée.

21. Achetez un tableau blanc, notez-y votre tableau de bord personnel et accrochez ce tableau juste en face de votre bureau.

C'est une habitude de nombreux professionnels qui ainsi se gardent concentrés sur l'essentiel. Chaque fois qu'ils lèvent la tête de leur bureau, ils savent à qui doit servir leur journée.

Si ce même tableau de bord était sur un écran d'ordinateur ou sur une feuille de papier, il serait nettement moins efficace. Loin des yeux, loin du cœur, mais aussi loin du cerveau !

11. Equiper votre ordinateur de six écrans au lieu d'un seul

Au cours de votre travail vous êtes sans doutes amené à ouvrir plusieurs dossiers, plusieurs fenêtres en même temps sur votre écran. Ces fenêtres vont se recouvrir, se cacher mutuellement. Ceci vous oblige à mémoriser inconsciemment ce qui est caché si vous voulez comparer, décider.

Si vous aviez plus de surface d'affichage disponible, vous pourriez étaler au lieu d'empiler. Cet étalage garde dans votre champs visuel, en même temps, toutes les informations utiles à la tâche en cours, à la décision à prendre. Cela évite l'étape de mémorisation. Cela facilite grandement la qualité du travail d'analyse et de comparaison que vous effectuez.

Tous les postes de travail d'analystes, de contrôleurs ou de gestionnaires comportent six écrans ou plus. Comme dans un cockpit d'avion, où tout ce qui est utile ou pourrait changer rapidement, est constamment maintenu dans le champs visuel des pilotes.

23. Mettez en grand ce qui est important

Plus une information prend de la place dans votre champs visuel, plus vous y passerez du temps, plus vous y serez attentif, mieux vous la retiendrez.

Par exemple, il faut éviter de présenter, dans un rapport d'entreprise, les revenus des ventes de la même taille que les frais de papeterie. Il est bien évident qu'un cadre en pleine concentration saura qu'il ne doit pas accorder la même importance à une variation de l'un ou de l'autre. Mais souvent les cadres sont débordés, stressés et c'est donc leur intelligence automatique qui commande. Et, pour elle, une ligne est une ligne, ce qui a la même taille a la même importance.

Les cadres débordés se focalisent sur des détails et oublient l'essentiel. C'est une réaction classique dans les situations de stress. La seule façon de les aider, c'est de prévenir cet effet en mettant en grand ce qui est important et en petit ce qui est moins important, comme dans les salles de management modernes.

Dans ces salles de management informatisées, si l'information est importante, sa place d'affichage au mur grandira automatiquement.

Un autre exemple. Dans les avions modernes, quand la jauge à carburant indique des réservoirs pleins, sa surface d'affichage dans le cockpit est réduite. Quant elle indique un niveau de carburant bas, sa surface est agrandie automatiquement dans le champs visuel du pilote.

24. Affichez de manière permanente ce qui est important

La durée de station d'une information dans le champs visuel est importante.
Plus l'information y reste longtemps, mieux nous la mémorisons et plus elle influence notre décision.

Dans les salles de management modernes, les informations importantes sont affichées aux murs de manière permanente alors que les informations moins importantes sont appelables à la demande.

Dans un avion moderne, le pilote ne voit plus les mains du co-pilote et vice-versa. Cette décision d'utiliser un manche de pilotage, non plus au centre du cockpit mais sur le coté, a causé quelques déboires. En sortant du champs visuel direct des pilotes la place des mains de l'autre pilote sur le manche, l'on fait défaut d'une information qui peut se révéler critique. C'est parce qu’un pilote n'a pas vu ce que faisait la main de son copilote, restée par inadvertance sur son manche latéral, qu'un accident s'est produit encore récemment.

25. Comment aider notre mémoire de travail ?

La mémoire à court-terme ou mémoire de travail est l'endroit où se décide ce qui sera retenu et ce qui sera oublié.
C'est la faible performance de notre mémoire de travail, en durée et capacité, qui réduit le plus notre intelligence.

La mémoire de travail est comparable à un tableau blanc où s'inscrivent, au fur et à mesure de notre réflexion, les informations pertinentes à la situation, au problème ou à la décision à prendre. Ces informations proviennent à la fois de notre mémoire interne et du monde externe.

La mémoire de travail, probablement située dans les lobes frontaux, est petite et les informations inscrites s'y effacent rapidement.

La capacité de stockage de la mémoire de travail est d'environ sept unités d'information. Sa durée de stockage est limitée à trente secondes en moyenne. Nous retenons bien sept informations mais nous avons des difficultés à en retenir dix. Nous les retenons de quelques secondes à quelques minutes, mais pas plus.

26. Présentez les informations logiquement, par petits groupes séparés

C'est l'information présentée en plus des premières données qui va faire oublier ces mêmes premières données.
Il faut nous laisser du temps entre les présentations de groupes de quelques données pour que nous puissions arriver à une sous-conclusion ou à un groupement à partir du premier paquet d'informations. Ce travail de groupement va vider notre mémoire de travail et permettre l'admission d'un nouveau paquet d'informations sans effacement des premières.

Si ce regroupement n'a pas le temps d'avoir lieu, les informations suivantes vont interférer avec les informations déjà en mémoire et perturber notre jugement et nos décisions.

Les bons joueurs d'échec, doivent leur intelligence à leur très bonne capacité à catégoriser et à regrouper les positions sur l'échiquier.

Cette règle est appliquée pour la présentation des informations aux cadres d'entreprise dans les salles de management. Les informations y sont groupées par petites unités, les Vues Logiques, aisément distinguables et ayant un sens commun.

27. Utiliser un tableau de décision dans vos salles de management

La fonction du Mur Blanc dans une salle de management moderne est d'agrandir physiquement le tableau blanc virtuel de la mémoire de travail. Il sert de prothèse à notre mémoire défaillante. Il en augmente la capacité de rétention.

La mémoire de travail de la salle de management (Mur Blanc) sert à comparer les connaissances internes (Mur Bleu) avec ce que nous apprenons de notre environnement (Mur Rouge).

28. Protégez-vous des interruptions

Une interruption non programmée de votre travail, telle que celle provoquée par un appel téléphonique ou par un visiteur impromptu, efface le tableau blanc de votre mémoire de tout le matériel acquis par votre réflexion jusqu'au moment de cette interruption.

Après le départ du visiteur, vous ne reprenez pas votre réflexion au même point. Vous devez recommencer un travail de pensée déjà effectué mais malheureusement effacé, perdu. Une simple interruption de quelques secondes peut vous faire perdre jusqu'à vingt minutes de travail de réflexion.

Un cadre de direction, payé pour réfléchir, être créatif, décider et résoudre des problèmes, devrait être protégé des interruptions au moins 30 % de son temps.

Les bureaux paysagers ne sont pas propices au travail de concentration. Il y a trop de bruits, trop de voix, trop de visages. Vous y êtes interrompu beaucoup plus fréquemment que dans un bureau classique.
Les nouveaux bureaux sont donc conçus comme des bureaux semi-ouverts avec des espaces fermés pour le travail qui nécessite de la concentration et des espaces ouverts pour le travail qui nécessite de communiquer.

29. Travaillez off-line

On est moins intelligent quand on travaille on-line que quand on travaille off-line. Le travail on-line c'est quant on a moins de trois secondes pour répondre. Deux exemples de travail on-line : un appel téléphonique, une réunion. Il faut répondre vite, immédiatement après la question.

Le travail off-line, c'est quand on a du temps entre la question et la réponse. Deux exemples de travail off-line : le répondeur automatique et le courrier électronique. Dans ces deux cas vous avez du temps entre la question et la réponse.

Avez-vous déjà remarqué qu'après une conversation téléphonique, qu'après une rapide conversation de couloir, vous vous demandez souvent pourquoi vous avez dit ceci ou cela. Vous voulez vous raviser mais c'est trop déjà trop tard.
C'est simplement parce que vous n'avez pas laissé assez de temps de réflexion à votre cerveau pour réfléchir entre la question et la réponse.

On pense à tort que l'intelligence va très vite, qu'elle est immédiate. Que l'on est bon tout de suite ou pas. Ce n'est pas vrai. Si l'on n'a que quelques secondes pour répondre, le cerveau va activer des circuits réflexes plus rapides mais moins performants.

Pour les choses importantes, il vaut donc mieux prendre son temps et travailler off-line.
Branchez plus souvent votre répondeur téléphonique, vous perdrez un peu de réactivité mais vous gagnerez beaucoup de qualité de réponse.

30. Comment aider votre mémoire à long terme ?

Le cerveau reconstitue les souvenirs à partir des informations situées dans différents types de mémoires. On a identifié notamment, une mémoire du vécu et des souvenirs personnels, une mémoire des savoirs appris, une mémoire des savoir-faire, une mémoire des formes.

La mémoire long terme travaille avec ces divers types de mémoires. La mémoire sémantique ou déclarative est conçue comme une base de donnée de notre savoir. La mémoire épisodique ou procédurale est notre collection de cas vécus. Ce vécu, ces expériences produisent des règles de traitement de l'information. Ces règles vont être appliquées à la base de donnée pour produire des décisions.

Notre mémoire à long terme est loin d'être parfaite. Sa capacité à se rappeler les bonnes choses au bon moment, est relativement faible.

En entreprise, il est très utile de rappeler à la personne au travail toutes les informations nécessaires à la bonne réalisation de chacune de ses tâches, même s'il peut sembler évident qu'elle devrait s'en souvenir.

Les erreurs, les mauvaises décisions, les conflits entre personnes tiennent souvent au simple défaut de mémoire. L'un croit que l'autre sait, qu'il se rappelle, alors que l'autre personne, de bonne foi ne se rappelle pas.

Pour faciliter notre mémorisation à long terme, il faut élaborer progressivement l'information à retenir. Elaborer signifie classer en catégories, mettre en relation avec du matériel connu, synthétiser.

31. Utiliser des visuels associés à des messages

Si une même information est enregistrée sous ses différents aspects dans les différentes parties de la mémoire, le souvenir se forme mieux et plus rapidement.

Si une information est associée à une image, elle est mieux retenue. Dans la présentation des informations à un décideur, il est important d'entrer le même message dans plusieurs de ses mémoires en présentant la même information sous plusieurs formes différentes et en même temps.

Par exemple, quand un pilote d'avion effectue une check-list, il doit utiliser la méthode
"Dire-Regarder-Toucher". Pour chaque donnée importante, il dit ce qu'il sait, il regarde le cadran et il le touche. Ceci est une technique simple qui diminue les oublis.

32. Organiser les bureaux par tâche à y effectuer plutôt que par occupant

Les Anglo-saxons parlent de "Task-oriented Workplace" et de "People-oriented Workplace". Un bureau peut être le bureau d'une personne, comme le bureau du Mr. Smith, ou peut être le bureau d'une tâche, comme le cockpit d'un avion.

Les bureaux d'employés sont souvent, encore actuellement, des bureaux orientés personne, réservés à un seul employé. Cette personne a généralement personnalisé ce bureau et s'en réserve l'occupation.

Un bureau orienté tâche n'appartient à personne. Mais tout y est présent pour réussir une mission, une tâche. Dans un cockpit d'avion, il n'y a pas de nom de pilote inscrit au dos du siège. Mais celui qui s'y assied a devant lui absolument tout ce qu'il lui faut pour réussir sa tâche de piloter l'avion.

Notre efficacité augmente généralement de 20 à 30 % quand nous passons d'un bureau orienté personne à un bureau orienté tâche. C'est évident pour un poste de pilotage, pour une salle d'arbitrage dans une banque mais cela l'est aussi pour un poste de facturation, pour un poste d'appel clients.

Voici un exemple d'adaptation plus limitée d'une place de travail à la tâche principale qui y est effectuée.

Dans un audit récent, nous avons constaté dans une grande banque qu'un grand nombre d'employés utilisaient un clavier standard d'ordinateur pour encoder des transactions très spécifiques. La simple réalisation d'un clavier spécialement fait pour la tâche a permis de gagner beaucoup de temps et d'éviter de nombreuses erreurs d'encodage.

33. Les prises de décision successives doivent avoir lieu dans la même salle de management

En organisant des postes de travail orientés tâche, l'entreprise facilite l'intelligence, les performances et la mémoire de ceux qui les occupent. Une salle de management est un poste de travail orienté tâche. La tâche supportée par ce local est la prise de décision en équipe.

L'affichage mural des salles de management rappelle constamment aux utilisateurs les grands indicateurs de l'entreprise et le contexte des affaires.

Hors, la qualité de mémorisation est très dépendante du contexte. Le contexte du rappel doit être le plus proche possible du contexte de stockage. En utilisant toujours la même salle de management, pour les décisions successives relatives aux affaires, la mémoire collective se forme et se garde.

34. Utiliser les murs de vos bureaux comme mémoire à long terme

La mémoire humaine est peu fiable. Un rappel des choses, même évidentes, est souvent utile.

L'affichage mural des informations dans les salles de management, dans les bureaux et dans les usines facilite la mémoire de ceux qui y travaillent. Il les aide à se rappeler de tous les éléments qui devraient influencer leur décision.

35. Utiliser des logiciels d'aide à la mémoire

Le monde est de plus en plus rapide et complexe. Et malheureusement nos capacités de mémoire n'évoluent pas aussi vite. Nous avons donc besoin de plus en plus d'aide mémoire, de prothèses intellectuelles. Les logiciels modernes peuvent nous aider.

Voici un cas pratique :

Les agents des banques vendent des produits financiers de plus en plus nombreux, divers et complexes. Il leur est impossible de se rappeler tous ces produits et leurs caractéristiques. Et encore moins de se rappeler lequel présenter à un client qui a tel ou tel profil.

Le logiciel SSFC "Selling System for Financial Consultant" va donc aider l'agent bancaire en lui rafraîchissant la mémoire. Après avoir demandé à l'agent le nom du client, il va lui rappeler toutes les caractéristiques connues du client et les quelques produits qu'un client de ce type est le plus susceptible d'acheter dans ces circonstances.

36. Décharger la mémoire humaine sur les objets de travail

Mettez le savoir dans le monde que nous utilisons et pas dans les têtes. Notre mémoire n'est pas très puissante, il faut donc l'aider en la déchargeant de nombreuses données que l'on va placer sur l'objet à utiliser plutôt que de s'attendre à ce que l'utilisateur se rappelle de tout, ce qui ne sera souvent pas le cas.

Il existe des bureaux et des usines dont l'affichage d'information est spécialement conçu pour en faciliter l'utilisation par les employés et ouvriers. Tout le monde, même les temporaires et visiteurs, s'y retrouvent tout de suite, savent qui est qui, qui fait quoi et quels sont les objectifs et les performances, rien qu’en parcourant les couloirs et bureaux.

Une étude ergonomique est indiquée pour bien rédiger les affichages d'informations et d'instructions. Nous parlerons plus loin de ce programme Ergo-Com.

37. La représentation du savoir.

Ces représentations du savoir permettent à l'intelligence humaine de traiter l'information plus vite et mieux.
Nous proposons de classer les représentations du savoir en six couches, en fonction de leur profondeur de traitement de l'information.

Niveau 1
Le concept ou l'objet est l'unité de signification minimale. Les caractéristiques du concept sont connues et classées avec lui.
Exemple: le client, la facture

Niveau 2
La proposition ou la phrase est la relation entre des concepts
Exemple: le compétiteur nous prend nos clients.

Niveau 3
Le schéma ou l'évènement stéréotypé ou l'ordre d'actions
Exemple: vendre des machines à des prospects

Niveau 4
L'activation de modèles, de schémas mentaux locaux.
Exemple: réagir à une agression, conduite habituelle d'un véhicule

Niveau 5
La règle ou processus de la mémoire procédurale opérant sur des données de la mémoire déclarative.
Exemple: décider comment améliorer une situation

Niveau 6
Génie, intuition
Exemple: créer un nouveau produit

Application aux logiciels de gestion :

L'organisation du travail intellectuel calque ces six niveaux. Les nouveaux logiciels de gestion d'entreprise utilisent donc ces classifications afin d'apparaître aux utilisateurs comme traitant naturellement les informations.

Dans ces logiciels modernes, le niveau 1 est représenté par les objets de gestion qui sont au nombre de trente environs. Le niveau 2 est représenté par les tâches. Les propositions de tâches, les verbes, les liens entre les objets, comportent environ vingt règles de base. Le niveau 3 est représenté par les activités d'affaires. Le niveau 4 est représenté par les modèles. Le niveau 5 est représenté par l'aide à la décision. Et finalement, lâchement, le logiciel de gestion laisse le niveau 6 au manager.

La communication est aussi représentée par ces logiciels. Voici un exemple. Chaque objet peut s'exprimer en hissant un drapeau, comme le ferait un bateau voulant communiquer avec un autre bateau. Dans les salles de management modernes, comme dans les PC militaires, la table centrale montre les positions des divers objets d'affaire sur la carte du marché. Un objet subissant un changement significatif va hisser un drapeau. Dans ce cas, le drapeau hissé est représenté par un changement de couleur de son icône.

38. Comment aider notre raisonnement ?

Les règles de traitement de l'information appliquées par notre raisonnement sont très utiles. Elles permettent de rendre des jugements rapides et souvent efficaces. Mais dans certaines circonstances, leurs applications strictes peuvent parfois fausser nos conclusions.

L'intelligence humaine traite alors l'information de manière peu rationnelle. Son raisonnement suit des règles ancestrales simples et naturelles. Mais ces règles sont parfois activées dans des circonstances qui ne le nécessitent pas et notre raisonnement est alors biaisé.

39. En réunion, demander à quelqu'un de se faire l'avocat du diable

L'avocat du diable en réunion compense la tendance humaine à favoriser ou à chercher des exemples qui favoriseront la position de départ plutôt que l'inverse.

Il aura aussi la responsabilité de percevoir et de contrer une tendance très forte qui consiste, pour l'individu, à chercher inconsciemment à s'aligner sur l'opinion du groupe, même si les faits qu'il constate par lui-même s'y opposent.

40. Analyser mieux le problème avant de penser à chercher une solution

La plupart des erreurs de raisonnement proviennent simplement d'une mauvaise interprétation des énoncés du problème ou de la situation.

La plupart des personnes ne supportent pas l'incertitude des moments qui précède le choix d'une solution. Elles ont donc tendance à prendre trop peu de temps à écouter la question avant de répondre.

Nous prenons trop peu de temps pour analyser les problèmes. Une meilleure étude des situations avant le début de la réflexion est souvent utile.

41. Faire une liste de toutes les solutions possibles avant de juger et décider.

De nombreuses erreurs de raisonnement proviennent du fait que nous avons du mal à vouloir réfuter une conclusion bien présentée ou présentée par une personne d'autorité. Nous avons des difficultés à créer une solution alternative qui n'est pas énoncée.

En réunion, il est donc important que personne ne saute aux conclusions. Avant de décider, il faut qu'au moins trois conclusions potentielles soient présentées en même temps et sur le même pied.

42. Utiliser des check-lists de contrôle de décision.

Pour les décisions à haut risque, telles que celles des pilotes d'avion, des procédures obligatoires sont appliquées pour éviter les faiblesses humaines de raisonnement.

En affaires, le programme expert "Reconsider" teste les décisions prises par une équipe de gestion en posant de simples questions de bon sens. Dans 15 % des cas, l'équipe a été amenée à changer sa décision après avoir pris conscience de certains faits et règles bien connus mais ayant échappés au cours de la réunion.

Ce programme pose des questions aux décideurs et leur rappelle les faits qu'ils ont eux-mêmes chargés dans la base de savoir du programme.

N'hésitez pas à faire vérifier ou reconsidérer des choses même évidentes.

43. Comment améliorer notre langage ?

Le langage humain est naturellement ambigu. Un même texte, une même conversation peuvent souvent être interprétés de multiples façons.

44. Utiliser un langage contrôlé dans toutes les situations à risque de malentendu

Toutes les professions à hautes responsabilités ont développé un jargon, un langage contrôlé, qui permet de réduire les malentendus.

Dans les affaires, l'utilisation de langage contrôlé est rendue indispensable par les fusions d'entreprise, par la mondialisation. Des personnes de langues et de cultures différentes ne peuvent travailler ensemble que si elles ont un minimum de convention de langage entre elles.

45. Utiliser les logiciels Ergo-Com

Ces programmes automatisés de contrôle de langage et de communication réduisent les ambiguïtés et les malentendus générés par le langage naturel.

Divers tests d'intelligibilité permettent de prédire si un texte sera mal compris ou difficile à lire.

Des assistants aident ensuite à produire un texte professionnel qui sera compris de tous dans l'entreprise et dans le métier.

46. Comment améliorer le jugement de probabilité ?

Pour faire nos choix, nous combinons des estimations de probabilité et des préférences personnelles. Mais nous sommes de très mauvais statisticiens intuitifs.

Nous avons tendance à surestimer la probabilité des évènements lorsque leur probabilité est faible et nous sous-estimons leur probabilité lorsqu'elle est élevée. Nous surestimons les faibles probabilités et nous sous-estimons les fortes probabilités.

Si une chose a statistiquement 2 % de probabilité d'arriver, nous estimerons intuitivement à 10 % sa probabilité. Si une chose a 95 % de chance d'arriver, nous l'estimerons à 80 %

D'autre part, si un risque est grave, nous le minimisons. Et par contre, si un risque est bénin, nous l'aggravons.

Nous sommes aussi de mauvais réalistes. Nous tenons compte des classes plutôt que des chiffres. Nous sommes plus influencés par les apparences que par la réalité. Nous nous fions plus à la description d'un événement qu'à un calcul simple.

Nous sommes aussi plus sensibles aux pertes qu'aux gains. Nous ferons beaucoup plus pour éviter une petite perte que pour gagner gros. Sauf les joueurs, mais ils sont en très nette minorité.

Les systèmes modernes de présentation des informations aux décideurs vont compenser ces biais bien connus. Par exemple, en mettant en évidence les risques graves que nous minimisons et en minimisant les risques bénins que, bien souvent, nous exagérons.

47. Faites faire des statistiques de vos activités.

De nombreux cadres sont surpris d'apprendre certains faits statistiques de leur entreprise.

Par exemple, que certains clients avec qui ils passent beaucoup de temps soient non rentables. Ou encore que systématiquement tel vendeur vende 80 % de ce qu'il se fixe comme objectif alors que tel autre atteint toujours 105 % de ses objectifs

Ces statistiques, et bien d'autres, échappent souvent à l'intelligence humaine qui croit bien connaître et juger les choses. Mais elle se trompe régulièrement quand on se met à vraiment étudier la réalité

48. Utiliser plus de logiciels d'aide à la décision

La décision humaine est influencée par trois tendances très différentes :

1. Maximiser l'intérêt objectif, l'utilité du choix comme le ferait un ordinateur.
2. Tenir compte des valeurs personnelles et subjectives en pondérant les critères de choix.
3. Economiser son énergie mentale de raisonnement, en mettant des critères minimaux et exclusifs pour s'épargner du travail de pensée (procédure par élimination).

Les programmes de management et d'aide à la décision calculent toujours une solution objective, puis demandent à la personne d'exprimer ses préférences en pondérant les critères.

49. Comment mieux utiliser nos émotions ?

Nos émotions influencent fortement notre intelligence. Il est connu que le stress diminue la capacité de mémoire, que l'anxiété diminue la capacité attentionnelle.

Dans les entreprises, le stress est permanent, notamment chez les cadres. Faire faire, gérer des hommes et des projets est beaucoup plus stressant que d'être un professionnel sans charge de commandement et qui fait son métier en manipulant des choses et des faits, comme il l'a appris longuement à l'école.

L'astreinte du travail du cadre, évaluée par la quantité d'incertitude dans son environnement, est souvent élevée pour trois raisons :

- son travail est continu, sans véritable repos dans la journée.
- Son travail est fragmenté, il considère plus de cinquante affaires par jour en moyenne.
- son travail est informel, la plupart des informations qu'il reçoit ne sont pas certaines.

Le stress des cadres a des conséquences très néfastes. Ils perdent la vision à long terme et les confusions entre détails et choses importantes deviennent fréquentes.

Alors quels conseils donner aux cadres et aux personnes soumises à une forte astreinte et émotion dans leur travail ?

50. Evaluer votre résistance au stress

Seul un médecin sur trois devient un bon chef-médecin, seul un ingénieur sur trois devient un bon chef-ingénieur. Ce qui les différencie : la résistance au stress. Passer de faire à faire faire augmente nettement notre incertitude. Si nous avons une bonne aptitude au travail dans l'incertitude, nous prendrons plaisir à cet accroissement de stress.

Chaque personne a, par nature, une résistance au stress différente. Cette résistance peut être évaluée individuellement. Si vous avez une haute résistance au stress, vous aurez plus de facilité à être un vendeur, un voyageur, un meneur d'homme, un responsable.

Il existe des tests bien faits et fiables pour mesurer la résistance maximale au stress d'une personne. Mais le mieux est, simplement, d'être conscient des signes de surcharge mentale tels que les variations rapides d'humeur et les changements de rythme de sommeil.

Il faut apprendre à dire non à une nouvelle responsabilité si l'on a déjà plusieurs lampes rouges allumées sur son tableau de bord de santé mentale.

Mieux vaut être un bon professionnel, peut-être moins bien payé mais plus heureux qu'un haut responsable qui ne dort plus la nuit.

51. Contrôler l'astreinte générée par l'organisation du travail.

L'astreinte, c'est la pression qu'exerce une entreprise, qu'exerce une organisation du travail, sur une personne ou sur un groupe de personnes.

L'astreinte générée par un poste de travail s'évalue par des experts en organisation du travail.

Il faut toujours un peu d'astreinte qui génère un bon stress, une motivation. Mais il n'en faut pas trop non plus, l'accroissement de productivité intellectuelle ayant des limites. Ces limites sont la satisfaction au travail et la sécurité de l'employé.

Par exemple, si l'entreprise introduit le paiement à la performance, elle augmente d'un certain nombre de points l'astreinte qu'elle génère sur les personnes employées. L'astreinte augmente aussi si l'entreprise réduit la hiérarchie et augmente le nombre de personnes en charge par manager.

Il existe un point "S" d'équilibre qui marque, sur la courbe stress-performance, la quantité idéale d'incertitude générée par une organisation du travail pour maximiser les performances des personnes. La performance étant définie comme la plus haute productivité obtenue en gardant une bonne satisfaction au travail de la personne ainsi que une haute sécurité de celle-ci.

Le niveau d'astreinte idéale, pas trop de pression et pas trop peu, peut s'étudier. Par exemple, pour payer des cadres, l'on estime généralement que deux tiers en fixe et un tiers en variable est un bon équilibre entre leur sécurité et leur motivation.

Les programmes ERGO-9000, décrit plus loin, organisent ces évaluations.

52. A chaque intention, une décision

Une intention est une information qui crée en nous un désir. C'est le "Je devrais faire ceci ou cela" que l'on a dans la tête après une réunion. C'est une lampe rouge dans notre tête, un souci. On ne peut l’éteindre qu'en décidant quelque chose ou en faisant quelque chose.

Il faut encourager les futurs cadres à reconnaître vite quand ils ont une intention dans la tête et surtout leur apprendre à ne pas la laisser sombrer dans leur subconscient. Pour cela, il faut vite la noter quelque part. Ou bien décider ou agir sur le champs.

Les soucis, le stress de fond sont dus à ces innombrables intentions que nous avons tous les jours. Elles comblent notre subconscient parce qu'elles n'ont pas été traitées et éteintes convenablement quand elles étaient encore dans la conscience.

De nombreux cadres ont toujours sur eux un bloc-notes ou un dictaphone où ils collectent leurs intentions, leurs désirs, leurs soucis, au fur et à mesure où ils se présentent. Ils désencombrent leur mémoire.

Si vous n'avez pas pris cette bonne habitude au cours de la journée, il faut en tout cas s'y astreindre avant de chercher à s'endormir le soir. Les soucis ou intentions non écrites, et donc toujours en mémoire, nous donnent de mauvaises nuits.

53. Eliminer, éliminer, éliminer

Les règles de traitement de l'information par notre cerveau n'évoluent pas aussi vite que les règles du jeu dans le monde qui nous entoure.

En 10.000 ans d'évolution, notre intelligence a pris l'habitude de considérer que les informations qu'elle reçoit lui sont vraiment destinées. Elle considère naïvement, que c'est pour son bien. Notre intelligence lit et écoute tout. Elle se fait prendre par de belles formules. Elle se fait abuser par des présentations motivantes. Elle veut tout traiter.

Le monde actuel est à haut débit de communication. Tout y est commerce. Il génère de plus en plus d'informations, de publicités, souvent cachées, de publi-reportage, … que notre intelligence aurait mieux fait de ne jamais recevoir.

On a calculé récemment que, pour la totalité des informations reçues par un manager, au moins la moitié est faite de "courrier pourri". Il reçoit des informations destinées à lui faire faire d'autres choses que ses objectifs.

On apprend donc aux futurs cadres des écoles de commerce à éliminer plus de messages, à effacer rapidement au moins la moitié des courriers qu'ils reçoivent.

Il faut éduquer notre intelligence à se méfier de son vieux réflexe qui lui dit que si c'est dans son courrier, c'est pour elle, c'est pour son bien, elle doit agir.

Ce qu'il faut éliminer ou garder, c'est une autre histoire, c'est une question de clarté de vision, de stratégie et pas d'organisation du travail.

54. Remettre les horloges à l'heure une fois par jour

Les problèmes de stress de l'homme moderne proviennent de la différence de rapidité d'évolution entre l'évolution lente de son système de traitement de l'information, l'intelligence, et l'évolution rapide du monde qui l'entoure.

Le monde tel que nous le connaissons est fort récent par rapport à la constitution du cerveau humain. Nos ancêtres ont été habitués à un monde plus régulier, plus prévisible. Nos systèmes hormonaux, comme le démontrent les travaux de chronobiologie, ont des rythmes immuables.

Les habitudes de vie, principalement agricoles, de nos ancêtres nous ont rendus dépendants d'une certaine synchronisation hormonale par le monde qui nous entoure.

Le problème est que pour nous, il n'y a plus d'horaire, plus d'angélus qui dit à notre corps l'heure qu'il est. Nous avons perdu toute régularité. A midi, nous pouvons, un jour prendre un sandwich en trente minutes et, le lendemain, faire un repas gastronomique de trois heures.

Intuitivement, les personnes soumises à une telle vie irrégulière sentent le besoin d'introduire un moment de régularité dans leur agenda.

55. Une tasse de thé à cinq heures, une promenade de dix minutes après le repas, une sieste, une courte prière, un jogging, … La forme importe peu, mais il s'agit toujours d'un bref événement privé à heure régulière.

Ce n'est pas sans raison que les deux cultures considérées comme les plus flegmatiques, en Angleterre et au Japon, ont cette même habitude de la cérémonie du thé

Cette habitude est un donneur de temps. En participant à cette cérémonie à heure fixe, nous donnons l'heure à notre système hormonal. Il peut ainsi se recalibrer. Depuis le matin, il s'est en effet progressivement déréglé, n’ayant eu aucun évènement pouvant lui signaler le moment de la journée.

56. Utiliser des salles de management ergonomiques pour travailler

Notre cerveau reçoit beaucoup plus d'informations qu'il ne peut en traiter. Ceci provoque du stress. Le stress diminue notre mémoire et donc notre intelligence. Nous devons réduire ce stress en simplifiant et en stabilisant les informations qui nous arrivent.

Dans ce but, nous avons tout intérêt à construire une interface entre nous et le monde. Cette interface devra simplifier et stabiliser l'information qui nous parvient afin de réduire notre stress et d'augmenter notre intelligence.

Une salle de management moderne est un exemple de ces interfaces entre un manager et son entreprise et le monde qui l'entoure. La salle présente l'information nécessaire au pilotage de l'unité en respectant de nombreuses règles de la science de l'homme au travail, l'ergonomie.

Le respect de ces normes garantit une simplification et une stabilisation de l'information telle que la productivité est optimisée tout en gardant un niveau de stress favorable.

57. Diminuez votre stress en vous organisant mieux

L'astreinte d'un poste de travail, c'est la quantité d'incertitude générée par cet environnement. Le stress, c'est l'impression désagréable que nous ressentons quand nous occupons un poste à haute astreinte.

Plus l'astreinte est grande, plus les personnes ressentent du stress, qui est la réaction physiologique et mentale à une astreinte qui dépasse leur résistance au stress.

Le seul moyen de diminuer l'astreinte d'une situation est d'en diminuer l'incertitude. En appliquant une discipline, une organisation, des méthodes de travail bien codifiées, vous allez diminuer fortement cette incertitude et donc votre stress.

Lisez les biographies des grands hommes, des grands capitaines d'industrie. De nombreuses personnalités qui occupent des postes de hautes responsabilités s'imposent une forte discipline, une organisation personnelle stricte.

58. La résolution de problème

Etre intelligent, c'est savoir résoudre des problèmes. Malheureusement, nos limitations sont cognitives en résolution de problèmes.

1. La fixité fonctionnelle

C'est notre tendance à utiliser un objet uniquement de façon classique, à percevoir un objet uniquement en fonction de son usage le plus courant. Par exemple, un manager pourrait ne percevoir l'argent que dans son usage à financer les budgets des départements.

2. L'ancrage par le contexte

C'est notre tendance à utiliser un objet uniquement dans le contexte où il est présenté.
Par exemple, une direction pourrait avoir tendance à utiliser toujours la même stratégie de réduction des coûts pour augmenter le profit.

3. La faible capacité de la mémoire de travail

Si la résolution du problème nécessite la prise en compte de nombreux éléments, notre mémoire de travail sera vite surchargée. Tous les éléments pouvant influencer la décision ne pourront donc pas être pris en compte.

4. La lenteur de la mémoire long-terme

Le long délai qu'il faut pour entrer et sortir une information de la mémoire long terme peut diminuer significativement la qualité de notre résolution de problème.
Nous répétons souvent des étapes erronées par défaut de mémorisation de leurs résultats.

5. Le stress

Faire un choix, décider de faire ceci et pas cela, s'engager définitivement dans un sens, est un stress important pour tout le monde.
L'émotion, les facteurs non rationnels, jouent un rôle important dans la résolution de problème. Cela peut être un bien ou un mal. Pour les décideurs professionnels comme les chirurgiens, les managers ou les pilotes d'avion, c'est souvent un mal.

L'organisation du travail doit donc inclure des méthodes de résolutions de problème corrigeant ces faiblesses de l'intelligence humaine. Ce sont les programmes d'aide à la décision.

La salle de management : un exemple de programme d'aide à la décision

De nombreuses expériences ont comparé les résultats des deux modes classiques de résolution de problème : la méthode naturelle et la méthode assistée.

La méthode naturelle consiste à réfléchir spontanément, à cerveau nu, comme l'on dirait d'un travail effectué à main nue.
La méthode assistée est une procédure, souvent informatisée, qui aide le décideur à suivre une méthode, des check-lists. Elle lui fait penser à tous les aspects du problème. Elle lui fait utiliser tout son cerveau.

Cette organisation du travail assistée diminue l'émotion et l'incertitude qui accompagnent souvent une décision.

Dans cette méthode assistée, le problème est défini par ses quatre composants :

L'aide à la résolution du problème comporte trois temps :

1. Aide à définir le problème :
La méthode Cockpit Briefing de la salle de management oblige d'abord à bien décrire la situation initiale et la situation désirée, l'objectif.
Ensuite, elle aide à analyser les différences entre ces deux situations
Enfin, elle organise les connaissances des contraintes, des obstacles, des moyens et des mouvements possibles.

2. Aide aux choix des actions :
La méthode facilite le répertoire de tous les choix possibles, de toutes les actions disponibles. Elle aide à trouver des cas semblables en mémoire. Elle supporte enfin la sélection des actions à accomplir pour réduire la différence entre les situations de départ et d'arrivée.

3. Aide au suivi des actions :
La méthode aide à appliquer les actions choisies et à évaluer constamment la nouvelle situation

Peu de personnes utilisent spontanément cette méthode qui demande une certaine discipline.

Elle a donc été inclue dans les salles de management et dans les logiciels que les décideurs utilisent. Sans que l'utilisateur ne s'en rende vraiment compte, le logiciel de gestion va le guider et l'assister dans cette méthode.

59. Comment concevoir les objets pour en faciliter l'usage ?

Plus un objet est complexe plus sa conception doit être ergonomique. Un objet de travail peut être un bureau, un logiciel, un processus ou une entreprise entière.

Ce sont les objets qui doivent nous rendre intelligent. Il faut donc les concevoir dans ce but.
Rappelez-vous combien les premiers enregistreurs VCR pouvaient vous faire paraître stupides quand vous vouliez enregistrer votre émission télévisée préférée.

Pour bien gérer l'intelligence humaine, il faut designer les objets que nous utilisons en tenant compte des caractéristiques de cette intelligence.

Les objets avec lesquels nous travaillons doivent être conçus pour être faciles à comprendre et à utiliser.

Il faut rendre les choses bien visibles et donner aux utilisateurs un modèle conceptuel qui leur permette de rapidement maîtriser l'objet.

L'interface Windows doit son succès à ce qu'elle permet facilement et rapidement à un utilisateur non expert de faire faire ce qu'il veut à son ordinateur.

L'entreprise peut être considérée comme un objet de travail dont les utilisateurs seraient les employés, les visiteurs, les actionnaires. Pour rendre l'entreprise plus utilisable par une personne, il faut lui donner une interface utilisateur, une sur-couche qui permettra à divers types d'utilisateurs de la contrôler. Cette interface est appelée CorpIntel en jargon scientifique.

Elle donne à l'employé une vision globale de l'entreprise et où il se situe par rapport à elle.

Nous présentons brièvement quelques programmes d'entreprise utilisant l'Intelligence Organisationnelle comme source.

1. Les programmes de formation des employés et des managers à la gestion de l'intelligence humaine

Ce sont des cours, souvent donnés dans les écoles de commerce des universités et dans les Hautes Ecoles de Commerce. Ils sont destinés aux étudiants en gestion, mais sont également donnés en entreprise.

Le programme comporte notamment l'étude des mécanismes de l'intelligence humaine, l'étude du traitement humain de l'information et les techniques et habitudes qui permettront à ces cadres et employés d'augmenter leur productivité intellectuelle et leur satisfaction au travail tout en résistant au stress intense de leur fonction.

Le contenu de ces cours est souvent identique :

Quarante à cinquante bonnes habitudes, conseils et recommandations sont enseignés au cours des quelques jours de cours. Une attitude critique des étudiants est encouragée et de nombreuses lectures sont conseillées.

L'étude du cas de John Star est souvent utilisée pour encourager les étudiants à réfléchir au problème.

John Star est un jeune cadre devant occuper prochainement de hautes fonctions et bien décidé à réorganiser son travail pour augmenter son intelligence. Les étudiants analysent son agenda et doivent ensuite discuter des conseils à lui donner.

2. Le programme Salle de Management

Il s'agit d'un programme de réorganisation et d'informatisation des salles de réunions d'une entreprise. Grâce à ce programme, les principales salles de réunions d'une entreprise sont transformées en salle de gestion et de pilotage.

Ce sont des postes de travail pour équipe de management, conçus entièrement pour faciliter et sécuriser une activité : la prise de décisions en équipe.

L'objectif de ce programme est d'augmenter la productivité des réunions, d'augmenter la productivité de l'équipe qui y travaille et d'assurer la qualité des décisions qui y sont prises.

Diverses règles d'Intelligence Organisationnelle y sont observées.

Voici quelques exemples :

- L'information est donnée sous forme d'affichage aux murs d'une pièce et non sur écran d'ordinateur. La raison en est simple : on travaille beaucoup mieux en équipe dans une pièce plutôt qu'en face d'un petit écran d'ordinateur.

- Les visuels utilisés pour montrer les situations d'affaires sont ergonomiques et évitent les erreurs d'interprétation. Ce sont souvent des cartes mobiles permettant d'appréhender très vite les liens entre de nombreuses informations.

- Tous les indicateurs d'efficacité organisationnelle sont mesurés et affichés. Ceci donne les alertes précoces par rapport aux indicateurs financiers.

- Les informations sont divisées en 4 murs et 24 questions managériales. Cette méthode formalise et facilite la résolution de problème et l'intelligence des managers qui y travaillent.

3. Les programmes ERGO-9000

Ces programmes d'Intelligence Organisationnelle, déjà partiellement informatisés, consistent à vérifier et à certifier l'application d'un certain nombre de normes, bonnes pratiques et règles de bonne organisation du travail dans une entreprise.

La Certification ERGO-9001 améliore l'environnement de travail: bureaux, plateaux de bureaux, espaces communs.

Les secteurs suivants sont classiquement étudiés :

La Certification ERGO-9002 améliore l'organisation du travail de l'entreprise.
De nombreuses mesures sont faites et des conseils seront donnés pour les améliorer.

Voici quelques exemples :

Quelques exemples en programme ERGO-9001 :

Les employés doivent pouvoir bénéficier d'un bonne lumière sur leur surface de travail. La plupart des auteurs recommandent entre 400 et 500 Lux. La plupart des mesures dans les bureaux démontrent que ce niveau n'est pas souvent atteint. Une lampe de bureau, lampe de tâche, est souvent la bonne solution. Les erreurs de lecture de table de chiffres et de texte seront ainsi significativement diminuées.

Les écrans d'ordinateur sont souvent mal placés sur les bureaux. Il existe des règles simples pour éviter les problèmes. La hauteur de l'écran, son inclinaison, sa position par rapport aux fenêtres doivent respecter des normes bien connues. Par exemple, il faut éviter l'éclairage plafonnier dans les bureaux où l'on utilise des ordinateurs.

Quelques exemples en programme ERGO-9002 :

Certains processus de travail sont trop complexes, trop parcellisés, nécessitent trop d'intervenants, trop de documents. Leur complexité entraîne de nombreuses erreurs.
Un index ERGO-9002 mesure cette complexité de l'organisation et de la répartition des tâches. S'il est trop élevé, un programme de simplification sera souvent payant.

Un autre index ERGO-9002 estime la présence ou non d'un bon feed-back sur action. Si vous poussez sur un bouton pour appeler un ascenseur, vous vous attendez à ce qu'il change de couleur pour vous dire qu'il a bien enregistré votre appel. Si le bouton ne réagit pas, vous vous mettez souvent à pousser frénétiquement. En entreprise aussi, une grande partie du stress des cadres vient du peu de feed-back de leur décision. Ils décident et puis n'entendent plus parler de leur décision pendant un certain temps. Ce manque de feed-back immédiat et continu est une des sources principales de perte de temps des cadres qui cherchent souvent à savoir ce qui se passe.
Si cet index de feed-back est trop bas, l'entreprise à tout intérêt à modifier l'organisation du travail ou de ses logiciels afin d'augmenter cet index

L'index ERGO-9002 de couverture informatique des activités de l'entreprise –Coverage Index- est simple. Il mesure, pour des tâches et des activités critiques, leurs degrés d'automatisation dans votre entreprise. Il compare ce degré aux standards du métier. L'échelle d'informatisation et d'automatisation la plus utilisée est celle de HIM qui compte 7 degrés. Depuis le degré 0 où aucune forme d'informatisation n'intervient, jusqu'au degré 7 auquel l'ordinateur ou la machine a le contrôle complet de la tâche et le défend contre une intervention humaine. Si vous êtes sous-informatisés dans certaines tâches par rapport à vos concurrents, mieux vaut que vous le sachiez.

3. Le programme ERGO-9003 ou Ergo-Com ®

Il s'agit d'un programme classique d'optimisation de la communication en entreprise

Ce programme à, entre autres, pour objectif d'éviter les malentendus et incidents dus à la communication utilisant le langage humain naturel.

Le langage Ergo-Com est un anglais internationalisé comportant 50 visuels, 300 mots de vocabulaire et 100 règles de présentation de l'information.

C'est un jargon professionnel comparable à celui employé en aviation. Dans les métiers à hautes responsabilités et à hauts risques comme l'aviation, les affaires, la chirurgie, … le langage naturel serait trop dangereux à employer.
Imaginez un pilote qui dirait à la tour de contrôle qu'il va s'envoler bientôt et monter un peu…

Le programme Ergo-Com est informatisé et s'ajoute au logiciel de traitement de texte pour vérifier les risques de malentendu générés par le texte.

Les messages d'affaires dans les entreprises sont souvent retraiter par Ergo-com pour permettre à des personnes de cultures et de langues très diverses de bien se comprendre.

Par exemple, le malentendu provoqué dans une grande banque allemande par l'usage non contrôlé des mots "ordre" et "avis" ayant causé des pertes importantes, le programme Ergo-Com a aussitôt été appliqué.

4. Le programme Ergo-Com dans les conditions extrêmes

Dans des conditions de travail extrêmes, froid, stress, vitesse de déroulement de la situation, le langage naturel n'est plus efficace. Le chirurgien pris dans une situation critique va souvent se voir rendu muet ou peu éloquent par la tension du moment. Sa communication avec ses assistants se fera donc par regard, par geste, par jargon et par convention de comportement.

Nous avons réalisé une étude dans un entrepôt frigorifique à – 30. Les travailleurs doivent y préparer des colis en prenant des articles figurant sur une liste dans des rayons de produit surgelés. Les erreurs étaient nombreuses et les détaillants étaient peu contents de recevoir des choux surgelés à la place des soupes commandées.

Le programme Ergo-Com a été appliqué pour réduire le nombre d'erreurs de colisage. En effet, dans ces conditions extrêmes le coliseur pense autrement et se comporte autrement que dans un milieu normal.

Dans ce milieu hostile, sa capacité de mémoire est nettement diminuée mais sa capacité d'attention est augmentée. En tenant compte de cette modification de son intelligence, le programme Ergo-Com d'optimisation de la communication en entreprise, a permis de significativement diminuer les erreurs humaines

L'organisation du travail, et notamment la signalisation des produits et des rayons, ont été adaptés à ce stress. Les erreurs de constitution des colis ont été immédiatement et durablement diminuées.

5.Le programme Ergo-9004 ou ERGO-SOFT

Notre environnement de travail est de plus en plus souvent constitué par des logiciels.

L'interface utilisateur de ces logiciels doit donc être soigneusement conçu afin de rendre l'utilisateur plus intelligent.

Dans un audit récent nous avons constaté qu'un logiciel de bureautique aussi puissant et aussi flexible que Office 2000 de Microsoft n'avait pas été personnalisé ni paramétré avant d'être donné aux employés comme outils pour effectuer des tâches bien spécifiques.

La plupart des logiciels modernes ont des interfaces qui peuvent être totalement changées, totalement adaptées au travail à effectuer. Encore faut-il le savoir et le faire.

D'autre part, de nombreuses sociétés produisent des logiciels pour les vendre ou pour leur usage interne. Elles sont encore peu nombreuses à consacrer un budget suffisant à l'ergonomie de leurs logiciels.

Le programme d'Intelligence Organisationnelle ERGO-SOFT teste ces logiciels mais aussi le paramétrage et l'adaptation au travail des logiciels déjà conçus comme Office 2000

500 règles sont vérifiées par le programme qui ensuite édite un rapport avec un index IO d'efficacité intellectuelle.

6. Le programme CorpIntel ®

Ce programme organise le bureau individuel informatisé optimal.
Cet environnement de travail augmente la productivité, la satisfaction au travail et la sécurité de son utilisateur. Ce bureau amplifie l'intelligence organisationnelle de celui qui l'occupe.

Voici quelques exemples des fonctions de base du bureau CorpIntel :

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Il gère les entrées d'informations. Pour pouvoir gérer l'intelligence humaine, une des premières choses à faire est de prendre le contrôle des champs visuels et auditifs des personnes à supporter. Le cinéma le fait très bien, le cockpit d'avion aussi. Le Bureau CorpIntel aussi.

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Moins de 63 points : Vous avez besoin d'aide. Vous ne vous en sortirez pas seul(e). Suivez une formation d'urgence.
de 63 points à 126 points : Vous pouvez optimiser votre niveau de performance par des lectures et des formations.
De 126 points à 189 points: Vous avez un bon niveau de compétence et vous avez sûrement la capacité à les transmettre