Quand tous les repères vacillent, quand l’arrivée de nouveaux paradigmes annonce les changements de rupture à venir, quand les niveaux d’éducation, de connexion et de communication ne cessent de croître, la société et l’entreprise n’ont pas d’autre choix que de se réinventer… Construire une entreprise du 4° type suppose de mobiliser les compétences, diversifier les expertises, stimuler les potentiels créatifs individuels et collectifs tout en respectant la planète…
En quoi l’époque est disruptive et porteuse d’espoir ?
Jérémy Rifkin souligne que les grandes périodes de rupture dans l’histoire de l’humanité ont été liées à la convergence d’une nouvelle source d’énergie et d’un nouveau mode de communication. Remarquons que ces grands moments de rupture s’accompagnent toujours d’un changement d’échelle, qui modifie en profondeur notre rapport à l’espace et au temps. Les révolutions pasteuriennes et einsteinienne ont joué ce rôle au début du siècle passé.
Aujourd’hui c’est l’apparition des nanotechnologies(milliardième de mètre) et de l’attophysique (milliardième de seconde) qui bouleverse nos points de référence. Les nanotechnologies sont déjà à l’œuvre dans de nombreux domaines sans que l’on connaisse avec précision les conséquences de leurs bienfaits ou de leurs méfaits. Mais les promesses de reconstruction de la matière qu’elles portent en elles, ouvrent les portes de l’infini. Quant à la division infinitésimale du temps, elle prend forme notamment au travers de la robofinance et en particulier du flashtrading dont les excès de vitesse sont parfois désastreux pour l’économie réelle. (En Europe, on estime qu’un tiers des échanges est effectué par des robots). Comme toute nouvelle technologie, les nano-temps ne pourront s’affranchir d’une réglementation. Quoi qu’il en soit, la fragmentation temporelle offrira de nouvelles possibilités et l’harmonisation des « anciens temps » avec des « temps nouveaux » sera un des futurs défis à relever pour la société et l’entreprise.
Dans ce contexte, finis les repères clairs, les ancrages fixes, l’environnement de l’entreprise du 4° type sera en mutation permanente. La linéarité, la prédictibilité, la programmation, l’immobilité, la force, laisseront place à une évolution chaotique, aux flux continus, à la persistance du flou. Un univers nouveau se dessine. Pour l’habiter, nous devrons développer des réflexes d’explorateurs…
L’époque est excitante : il nous faut non pas penser « out of the box » mais repenser les box et oser penser l’impensable… Et parmi l’impensable, il y a urgence à réinventer les fondamentaux de l’entreprise.
Aujourd’hui c’est l’apparition des nanotechnologies(milliardième de mètre) et de l’attophysique (milliardième de seconde) qui bouleverse nos points de référence. Les nanotechnologies sont déjà à l’œuvre dans de nombreux domaines sans que l’on connaisse avec précision les conséquences de leurs bienfaits ou de leurs méfaits. Mais les promesses de reconstruction de la matière qu’elles portent en elles, ouvrent les portes de l’infini. Quant à la division infinitésimale du temps, elle prend forme notamment au travers de la robofinance et en particulier du flashtrading dont les excès de vitesse sont parfois désastreux pour l’économie réelle. (En Europe, on estime qu’un tiers des échanges est effectué par des robots). Comme toute nouvelle technologie, les nano-temps ne pourront s’affranchir d’une réglementation. Quoi qu’il en soit, la fragmentation temporelle offrira de nouvelles possibilités et l’harmonisation des « anciens temps » avec des « temps nouveaux » sera un des futurs défis à relever pour la société et l’entreprise.
Dans ce contexte, finis les repères clairs, les ancrages fixes, l’environnement de l’entreprise du 4° type sera en mutation permanente. La linéarité, la prédictibilité, la programmation, l’immobilité, la force, laisseront place à une évolution chaotique, aux flux continus, à la persistance du flou. Un univers nouveau se dessine. Pour l’habiter, nous devrons développer des réflexes d’explorateurs…
L’époque est excitante : il nous faut non pas penser « out of the box » mais repenser les box et oser penser l’impensable… Et parmi l’impensable, il y a urgence à réinventer les fondamentaux de l’entreprise.
Stimuler et diversifier les formes d’innovation : courante, incrémentale, conceptuelle, disruptive…
La logique presque uniquement marchande qui a prévalu ces dernières années a miné les mécanismes coopératifs en favorisant une concurrence effrénée au sein de l’entreprise au détriment des capacités d’innovation. Les salariés se sont beaucoup moins impliqués : l’esprit d’initiative a été rongé par les multiples procédures mises en place. Résultat : un mal-être croissant et un déficit d’innovation réel. Dans l’entreprise du 4° type, la créativité devra devenir une posture collective, un acte participatif quotidien… La génération « Y » le sait : elle qui a « baigné » dans l’internet, préfère la collaboration à la compétition et privilégie le partage des réflexions. Cette phrase de Richard Florida sonne comme un avertissement : « Avant, les gens allaient là où il y avait du travail. Maintenant, ils vont là où l’on peut créer et imaginer »…
La valeur du travail coopératif a été signalée pour la première fois dans les années 50 par le travail de recherche du docteur Abercrombie. Il avait remarqué que les internes qui travaillaient par petits groupes parvenaient à une évaluation plus rapide et plus exacte de l’état de santé des patients, que lorsqu’ils effectuaient le diagnostic seul. Son postulat : la sagesse combinée du groupe est la plupart du temps supérieure à l’expertise de n’importe quelle personne. En travaillant ensemble, le savoir collectif s’accroît ainsi que celui de chacun de ses membres.
Les nouvelles technologies de la communication permettent déjà de mobiliser autour de projets innovants, salariés, fournisseurs et clients, universités, plates-formes d’innovation. Procter & Gamble a mis en place un réseau avec ses 15 principaux fournisseurs soit 50 000 chercheurs pour partager des idées via une plateforme sécurisée. 50% de ses innovations seraient issues de l’innovation participative.
Diffuser ces démarches suppose un changement de culture. Dans l’entreprise du 4° type, chaque salarié acceptera naturellement qu’une bonne idée puisse venir de l’extérieur. Chacun adoptera des postures de curiosité, de non censure de soi et des autres, d’autorisation des échecs, de travail collectif. Régulièrement formés aux techniques de créativité, la culture du « Pourquoi pas ? » irriguera leur quotidien… L’écosystème favorable à l’émergence des différentes formes d’innovation : quotidienne, incrémentale, conceptuelle et disruptive sera ainsi créé.
La valeur du travail coopératif a été signalée pour la première fois dans les années 50 par le travail de recherche du docteur Abercrombie. Il avait remarqué que les internes qui travaillaient par petits groupes parvenaient à une évaluation plus rapide et plus exacte de l’état de santé des patients, que lorsqu’ils effectuaient le diagnostic seul. Son postulat : la sagesse combinée du groupe est la plupart du temps supérieure à l’expertise de n’importe quelle personne. En travaillant ensemble, le savoir collectif s’accroît ainsi que celui de chacun de ses membres.
Les nouvelles technologies de la communication permettent déjà de mobiliser autour de projets innovants, salariés, fournisseurs et clients, universités, plates-formes d’innovation. Procter & Gamble a mis en place un réseau avec ses 15 principaux fournisseurs soit 50 000 chercheurs pour partager des idées via une plateforme sécurisée. 50% de ses innovations seraient issues de l’innovation participative.
Diffuser ces démarches suppose un changement de culture. Dans l’entreprise du 4° type, chaque salarié acceptera naturellement qu’une bonne idée puisse venir de l’extérieur. Chacun adoptera des postures de curiosité, de non censure de soi et des autres, d’autorisation des échecs, de travail collectif. Régulièrement formés aux techniques de créativité, la culture du « Pourquoi pas ? » irriguera leur quotidien… L’écosystème favorable à l’émergence des différentes formes d’innovation : quotidienne, incrémentale, conceptuelle et disruptive sera ainsi créé.
Diversifier les formes de management
Dans une économie des savoirs dont l’obsolescence est de plus en plus rapide, la pluralité des connaissances, des raisonnements, des compétences et des personnes fissurent définitivement l’ordre établi. Le fonctionnement pyramidal n’est plus tenable en l’état. La mutation des organisations verticales vers des organisations latérales devient incontournable. Face aux caprices de l’environnement, l’avenir est aux organisations organiques et à leur capacité de reconfiguration rapide.
Et si l’on doute qu’un tel système puisse fonctionner, prenons l’exemple d’Innocentive. Immense cerveau planétaire, cette plateforme réunit des milliers de scientifiques issus de toutes disciplines et les rapproche d’entreprises pour mener des projets coopératifs. Ils reconfigurent en permanence leurs connaissances en fonction de la problématique à résoudre. Ni haut, ni bas, ni centre, le dialogue s’instaure de pair à pair et s’enrichit par les associations de la pensée et le croisement des compétences. L’autonomie et la liberté d’imaginer étant totales, les 7 grandes manifestations de l’intelligence décrites par Howard Gardner sont ici à l’œuvre : l’intelligence langagière, visuo-spatiale, logico-mathématique, kinesthésique, musicale, interpersonnelle (compréhension de l’autre) et intrapersonnelle (compréhension de soi). Dans l’entreprise du futur, le challenge consistera à repérer ces différentes formes d’intelligence chez les salariés et à créer un environnement favorable comme des codes de fraternité et de solidarité pour qu’elles puissent s’exprimer et s’épanouir.
Le défi des nouveaux managers consistera donc à mobiliser les compétences de chaque salarié, faire s’épanouir leur potentiel et développer l’envie de création collective tout en minimisant les effets négatifs de l’entreprise sur l’environnement. Or les dirigeants n’ont pas toujours la latitude qu’ils souhaitent. Pour lever la pression de certains actionnaires trop avides de dividendes, de nouvelles formes juridiques sont donc apparues en Californie comme la Flexible Purpose Corporation. Sa philosophie : « Making good while doing well ». Armand Hatchuel et Blanche Segrestin de l’Ecole des Mines de Paris soulignent qu’elle permet aux actionnaires de poursuivre des objectifs autres que la valeur actionnariale dès lors que ces objectifs sont approuvés et évalués. Prenons un exemple : construire des locaux économes en énergie coûte plus cher, mais si l’entreprise affiche dans ses valeurs le respect de l’environnement, alors le dirigeant ne risque pas d’être accusé par les actionnaires de dilapider leur argent. En élargissant ses finalités, l’entreprise du 4° type pourra redevenir une communauté d’investissement des énergies et des rêves*.
Partageant cette philosophie, des entreprises comme Goretex, Ubisoft et Chateauform ont ouvert des voies de management innovant. En axant leur management sur les valeurs, les dirigeants de Chateauform ont imaginé en partenariat avec les salariés, des nouveaux concepts qui prennent à rebours nombre de croyances managériales. En devenant une œuvre de création originale, ces nouveaux managements ont la capacité de fidéliser les salariés et de protéger l’entreprise des agressions extérieures. A propos des cultures d’entreprise fortes comme antidotes à la copie, Jacques Horowitz a une jolie formule: « ce qui est difficile à créer est difficile à imiter »…
Et si l’on doute qu’un tel système puisse fonctionner, prenons l’exemple d’Innocentive. Immense cerveau planétaire, cette plateforme réunit des milliers de scientifiques issus de toutes disciplines et les rapproche d’entreprises pour mener des projets coopératifs. Ils reconfigurent en permanence leurs connaissances en fonction de la problématique à résoudre. Ni haut, ni bas, ni centre, le dialogue s’instaure de pair à pair et s’enrichit par les associations de la pensée et le croisement des compétences. L’autonomie et la liberté d’imaginer étant totales, les 7 grandes manifestations de l’intelligence décrites par Howard Gardner sont ici à l’œuvre : l’intelligence langagière, visuo-spatiale, logico-mathématique, kinesthésique, musicale, interpersonnelle (compréhension de l’autre) et intrapersonnelle (compréhension de soi). Dans l’entreprise du futur, le challenge consistera à repérer ces différentes formes d’intelligence chez les salariés et à créer un environnement favorable comme des codes de fraternité et de solidarité pour qu’elles puissent s’exprimer et s’épanouir.
Le défi des nouveaux managers consistera donc à mobiliser les compétences de chaque salarié, faire s’épanouir leur potentiel et développer l’envie de création collective tout en minimisant les effets négatifs de l’entreprise sur l’environnement. Or les dirigeants n’ont pas toujours la latitude qu’ils souhaitent. Pour lever la pression de certains actionnaires trop avides de dividendes, de nouvelles formes juridiques sont donc apparues en Californie comme la Flexible Purpose Corporation. Sa philosophie : « Making good while doing well ». Armand Hatchuel et Blanche Segrestin de l’Ecole des Mines de Paris soulignent qu’elle permet aux actionnaires de poursuivre des objectifs autres que la valeur actionnariale dès lors que ces objectifs sont approuvés et évalués. Prenons un exemple : construire des locaux économes en énergie coûte plus cher, mais si l’entreprise affiche dans ses valeurs le respect de l’environnement, alors le dirigeant ne risque pas d’être accusé par les actionnaires de dilapider leur argent. En élargissant ses finalités, l’entreprise du 4° type pourra redevenir une communauté d’investissement des énergies et des rêves*.
Partageant cette philosophie, des entreprises comme Goretex, Ubisoft et Chateauform ont ouvert des voies de management innovant. En axant leur management sur les valeurs, les dirigeants de Chateauform ont imaginé en partenariat avec les salariés, des nouveaux concepts qui prennent à rebours nombre de croyances managériales. En devenant une œuvre de création originale, ces nouveaux managements ont la capacité de fidéliser les salariés et de protéger l’entreprise des agressions extérieures. A propos des cultures d’entreprise fortes comme antidotes à la copie, Jacques Horowitz a une jolie formule: « ce qui est difficile à créer est difficile à imiter »…
De la diversité des hommes naît la richesse
Ce qui est difficilement imitable par essence, c’est aussi le capital humain. L’entreprise du futur a tout à gagner à favoriser la diversité des hommes et des femmes qui la composent, que cette diversité soit géographique, culturelle, religieuse, sexuelle, psychologique.
L’histoire montre que la production des idées innovantes s’est souvent organisée dans les grandes bibliothèques comme celle d’Alexandrie et Bagdad, proto think-tanks. S’y rencontraient des érudits de pays différents et de religions diverses qui formaient déjà de véritables communautés internationales du savoir. La rencontre des cultures et des disciplines les plus variées favorisait les échanges et la pollinisation des idées. Ce brassage engendra un capital de savoirs augmenté, matérialisé par de nombreuses innovations technologiques et scientifiques. D’où cette loi de L’expression est issue du livre « Refonder l’entreprise » de Blanche Segrestin et Armand Hatchuel l’innovation, invariante et universelle: de la diversité naît la richesse…
Aujourd’hui des chercheurs de tous horizons : indiens, chinois, américains, européens, japonais sont réunis dans les think tanks de la Silicon Valley … Ces talents conjugués produisent les idées parmi les plus visionnaires, au cœur de start-up audacieuses qui fossilisent et parfois fragilisent des multinationales bien établies! De la même façon, certains clients sont aussi des « petites planètes » multiculturelles. L’entreprise du 4ème type, devra donc intégrer dans ses gènes la diversité de ses salariés, de ses clients sans oublier celle de ses fournisseurs.
L’histoire montre que la production des idées innovantes s’est souvent organisée dans les grandes bibliothèques comme celle d’Alexandrie et Bagdad, proto think-tanks. S’y rencontraient des érudits de pays différents et de religions diverses qui formaient déjà de véritables communautés internationales du savoir. La rencontre des cultures et des disciplines les plus variées favorisait les échanges et la pollinisation des idées. Ce brassage engendra un capital de savoirs augmenté, matérialisé par de nombreuses innovations technologiques et scientifiques. D’où cette loi de L’expression est issue du livre « Refonder l’entreprise » de Blanche Segrestin et Armand Hatchuel l’innovation, invariante et universelle: de la diversité naît la richesse…
Aujourd’hui des chercheurs de tous horizons : indiens, chinois, américains, européens, japonais sont réunis dans les think tanks de la Silicon Valley … Ces talents conjugués produisent les idées parmi les plus visionnaires, au cœur de start-up audacieuses qui fossilisent et parfois fragilisent des multinationales bien établies! De la même façon, certains clients sont aussi des « petites planètes » multiculturelles. L’entreprise du 4ème type, devra donc intégrer dans ses gènes la diversité de ses salariés, de ses clients sans oublier celle de ses fournisseurs.
De nouveaux talents pour capter et partager de nouveaux savoirs
Chaque individu possède une identité cognitive originale faite de connaissance formelle, issue d’une formation académique initiale, et de connaissance informelle, tacite, sensible, intériorisée issue de son expérience. Aujourd’hui, avec la révolution numérique, la constitution de cette identité est en pleine mutation : la mémoire s’externalise hors du cerveau, les sources de connaissances se multiplient et s’entremêlent, l’obsolescence du savoir s’accélère
Les nouvelles têtes chercheuses
L’entreprise du 4ème type exigera davantage d’explorateurs que de « sachants ». Auparavant, le savoir de l’individu était ce qu’il avait stocké dans son cerveau, assimilé, organisé, maîtrisé. Avec Internet, c’est comme si les cerveaux étaient aspirés par les machines. La quantité de données disponibles, nourries et organisées par l’ensemble de la planète informatique, devient gigantesque.
Pour l’entreprise, l’enjeu majeur ne sera plus tant la somme des connaissances acquises par les individus que leur capacité à « apprendre à apprendre », c’est à dire à trouver les accès à un stock de connaissances externes en perpétuelle augmentation. Aux « têtes bien pleines », il faudra adjoindre des profils de « têtes chercheuses » qui sauront où et comment trouver la connaissance pertinente, comment faire les liens, assimiler et partager. Ainsi, des « geeks sentinelles » seront à l’affût des évolutions technologiques à adopter rapidement par l’entreprise, des « super pédagogues » sauront les vulgariser et les faire partager simplement et rapidement, pendant que des « créateurs de liens » veilleront à l’initiation et au développement des outils collaboratifs…
Pour l’entreprise, l’enjeu majeur ne sera plus tant la somme des connaissances acquises par les individus que leur capacité à « apprendre à apprendre », c’est à dire à trouver les accès à un stock de connaissances externes en perpétuelle augmentation. Aux « têtes bien pleines », il faudra adjoindre des profils de « têtes chercheuses » qui sauront où et comment trouver la connaissance pertinente, comment faire les liens, assimiler et partager. Ainsi, des « geeks sentinelles » seront à l’affût des évolutions technologiques à adopter rapidement par l’entreprise, des « super pédagogues » sauront les vulgariser et les faire partager simplement et rapidement, pendant que des « créateurs de liens » veilleront à l’initiation et au développement des outils collaboratifs…
Surfer sur des « rivières» de savoirs
Les technologies de l’information et de la communication plongent les individus dans un flux incessant de données, de domaines et de sources très variés : professionnel, amical, ludique, de l’information internationale à l’organisation de la vie quotidienne. Ces modes d’apprentissage sont intimement entremêlés en permanence. Finie la séparation des temps professionnel et personnel. L’entreprise devra accueillir cette perméabilité des temps et des tâches, d’autant qu’une partie des salariés seront certainement hors des murs.
Une des pistes pour capter cette circulation des savoirs sera de créer en interne et sur mesure des réseaux et des outils collaboratifs. Ils permettront à la fois de répondre aux attentes de communication et d’information des collaborateurs, et de traiter en temps réel ambitions et projets communs. L’entreprise du 4ème type inventera son propre espace-temps, pour partager les connaissances, les savoir-faire, les projets, les réflexions, les salons, les expériences…Les salariés seront auteurs et récepteurs de ces liens. La société Ubisoft a déjà amorcé ce virage des savoirs partagés. Les guerres de tranchée des organisations en silos ne seront plus qu’un lointain souvenir, vive la richesse des relations de pair à pair !
Une des pistes pour capter cette circulation des savoirs sera de créer en interne et sur mesure des réseaux et des outils collaboratifs. Ils permettront à la fois de répondre aux attentes de communication et d’information des collaborateurs, et de traiter en temps réel ambitions et projets communs. L’entreprise du 4ème type inventera son propre espace-temps, pour partager les connaissances, les savoir-faire, les projets, les réflexions, les salons, les expériences…Les salariés seront auteurs et récepteurs de ces liens. La société Ubisoft a déjà amorcé ce virage des savoirs partagés. Les guerres de tranchée des organisations en silos ne seront plus qu’un lointain souvenir, vive la richesse des relations de pair à pair !
La révolution « fun » de la formation continue
Pour faire face à la réactualisation permanente des savoirs, la formation continue jouera un rôle stratégique. Comme l’école, elle va devoir innover dans la transmission des savoirs. Les formats vont se diversifier et les nouveaux supports (comme le développement des jeux vidéo, ou les applications sur mobile) exploser. On apprend tellement mieux lorsqu’on ne sait pas qu’on apprend…
Aux USA, l’école virtuelle de Salman Khan, ancien étudiant du MIT et de Harvard, 34 ans, propose 2200 vidéos et des exercices ludiques sur de multiples sujets, des maths à l’astronomie en passant par l’économie. Elle reçoit 2 millions de visites par mois. Comme dans les jeux vidéo, on passe de niveau en niveau grâce à ses bonnes réponses. La «gamification » du savoir est en marche.
Cette révolution de l’acquisition des savoirs va réintroduire des notions souvent disparues : le plaisir, le fun, le rire, ingrédients indispensables à l’innovation.
Aux USA, l’école virtuelle de Salman Khan, ancien étudiant du MIT et de Harvard, 34 ans, propose 2200 vidéos et des exercices ludiques sur de multiples sujets, des maths à l’astronomie en passant par l’économie. Elle reçoit 2 millions de visites par mois. Comme dans les jeux vidéo, on passe de niveau en niveau grâce à ses bonnes réponses. La «gamification » du savoir est en marche.
Cette révolution de l’acquisition des savoirs va réintroduire des notions souvent disparues : le plaisir, le fun, le rire, ingrédients indispensables à l’innovation.
Des savoirs pour quoi faire
Le défi pour nous, humains, consistera à nous positionner face aux robots, aux logiciels, bref à l’intelligence artificielle. La guerre de l’algorithme est déclarée…et il est peu vraisemblable que nous la gagnions ! Il nous faudra inventer ce que les machines ne pourront pas copier. La créativité « sensible » a de beaux jours devant elle ! A nous de la développer… Ce temps nouveau est arrivé. Justement à ce propos….
Pourquoi le temps devient un acteur majeur du XXI° siècle ?
Dans une économie des savoirs, c’est le temps qui devient la denrée rare et l’unité de compte cruciale ; l’accès aux services l’emporte sur la propriété et devient le moteur essentiel de l’économie. L’achat matériel des CD est désormais remplacé par des abonnements temporaires à nos morceaux de musique préférés. L’unité de compte étant la durée de l’accès aux services, on perçoit les nouveaux pouvoirs dont le temps va se parer. L’entreprise du futur devra intégrer ces nouvelles données…
Pourquoi le temps se conjugue de plus en plus au seul présent
Nous vivons dans le temps des technologies ultrarapides, de la gouvernance à court terme (les mandats des dirigeants sont passés de 5 à 2 ans), des transactions financières instantanées et des bilans trimestriels qui mobilisent des armées de cadres, sans parler du rythme frénétique des reportings.
L’état d’urgence généralisé gomme le passé et ne tolère le futur qu’à très court terme. Dans ce contexte, difficile d’inscrire le futur d’une entreprise dans un temps long. L’obsolescence se généralise. Le temps nécessaire à l’élaboration des stratégies et à la genèse des innovations est en danger. Dans les domaines de l’innovation disruptive ou de la création sensible, les détours, les errements, les bifurcations n’ont plus leur place. Au travers des tests consommateurs généralisés, on fixe les normes favorisant des créations incestueuses. En clonant l’existant, le présent se répète à l’infini, effaçant l’étonnement, la surprise, l’inattendu, la mise en abîme. Le sociologue Saki Laïdi nous met en garde : en se conformant au réel, on nie la création qui est précisément la transcendance du réel.
Mais il y a plus grave : le défi écologique. Il exige de réhabiliter au plus vite des temps longs. Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon l’a compris en investissant dans un projet d’horloge atomique censée fonctionner 10 000 ans, un signal fort à destination des nouvelles générations.
L’état d’urgence généralisé gomme le passé et ne tolère le futur qu’à très court terme. Dans ce contexte, difficile d’inscrire le futur d’une entreprise dans un temps long. L’obsolescence se généralise. Le temps nécessaire à l’élaboration des stratégies et à la genèse des innovations est en danger. Dans les domaines de l’innovation disruptive ou de la création sensible, les détours, les errements, les bifurcations n’ont plus leur place. Au travers des tests consommateurs généralisés, on fixe les normes favorisant des créations incestueuses. En clonant l’existant, le présent se répète à l’infini, effaçant l’étonnement, la surprise, l’inattendu, la mise en abîme. Le sociologue Saki Laïdi nous met en garde : en se conformant au réel, on nie la création qui est précisément la transcendance du réel.
Mais il y a plus grave : le défi écologique. Il exige de réhabiliter au plus vite des temps longs. Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon l’a compris en investissant dans un projet d’horloge atomique censée fonctionner 10 000 ans, un signal fort à destination des nouvelles générations.
Comment se faire du temps un allié
Pour conserver leur équilibre, le salarié et l’entreprise du 4° type devront veiller à diversifier leurs temps. Au cours de sa journée, le salarié pourra alterner des temps courts, voire très courts avec des sujets qui s’inscriront dans des temps plus longs. Cela supposera d’introduire des règles du jeu partagés par tous, surtout lorsque des études soulignent qu’un cadre est en moyenne dérangé toutes les 7 minutes. Indiquer de façon claire par exemple les délais de réponse aux mails ainsi que les horaires de réponse sera une hygiène du temps minimale…De même pour assurer sa pérennité, l’entreprise ne doit pas se soumettre aux diktats de l’urgence mais veiller à harmoniser ses différents temps : celui des financiers, des industriels, de la logistique, du marketing, de la communication, des développeurs, des vendeurs qui ont tous des temps différents parfois antagonistes. Incompréhensions, frottements et tensions interpersonnelles et ou interservices sont souvent liés à des carambolages de tempos. Un service « harmonie des Temps » verra le jour.
Gérer des temps variés sera un gage d’équilibre et d’épanouissement pour les salariés et un gage de pérennité pour l’entreprise, qui pourra ainsi construire sa vision pour l’avenir avec davantage de clairvoyance et de sagacité. Construire son futur, c’est aussi bien connaître son passé, souvent riche en enseignement. Une connaissance partagée des grandes étapes du passé de l’entreprise, de ses succès, de ses innovations marquantes, des hommes qui l’ont façonnée comme de ses échecs permettra d’identifier son ADN temporel. La carte du temps d’une entreprise/marque constituera un socle solide et éclairant pour envisager des pistes d’investigation innovantes avec un avantage double: celui de s’inscrire dans la culture de l’entreprise et d’être difficilement imitable par la concurrence.
Gérer des temps variés sera un gage d’équilibre et d’épanouissement pour les salariés et un gage de pérennité pour l’entreprise, qui pourra ainsi construire sa vision pour l’avenir avec davantage de clairvoyance et de sagacité. Construire son futur, c’est aussi bien connaître son passé, souvent riche en enseignement. Une connaissance partagée des grandes étapes du passé de l’entreprise, de ses succès, de ses innovations marquantes, des hommes qui l’ont façonnée comme de ses échecs permettra d’identifier son ADN temporel. La carte du temps d’une entreprise/marque constituera un socle solide et éclairant pour envisager des pistes d’investigation innovantes avec un avantage double: celui de s’inscrire dans la culture de l’entreprise et d’être difficilement imitable par la concurrence.
Transformer le temps en levier d’innovation
Différents marchés du temps vont se développer dans les offres produits, services, distribution et même dans les organisations…Le marché de la chrono-compétition, amorcé il y a plus de 20 ans par La Redoute avec son 24 heures chrono, est devenu très dynamique. Se faire couper les cheveux en 10 minutes dans une gare dans un Beauty Bubble est devenu courant, les services 24H sur 24, les SOS explosent. Mais la vitesse n’est pas le seul levier, la slow attitude se répand. Nature et Découverte accepte d’attendre la livraison de certains produits si le bilan carbone est significativement plus faible qu’en livraison rapide. Des supermarchés de légumes bios produits localement et vendus en direct par les producteurs se multiplient.
La slow attitude permet de se réapproprier l’espace et le temps. Chez Chateauform aussi, on pratique la tempo-diversité. Dans un séminaire, les temps forts et les temps faibles alternent : les périodes d’énergie fortes (matin) et les périodes de baisse d’attentions physiologiques (digestion, fatigue, soirée animée…), les périodes de travail et de convivialité (repas, de pauses, activités). Chateauform permet à ses clients de maîtriser leur temps du matin et du midi grâce à l’accès des buffets en libre service. Le soir au contraire, les clients et l’animateur disposent de temps. La grande valeur ajoutée de Chateauform est probablement dans la facilitation des temps collectifs qui développent ou consolident les liens d’une équipe.
La fluidité quasi magique vécue par les participants des séminaires ne doit pas occulter une obsession de tous les instants des équipes Chateauform : celle d’offrir un service aux clients sur mesure et « sans couture de temps » en tordant le cou au temps routinier. Tout est fait pour vous surprendre : la décoration, la diversité des mets, la mise en scène, les pauses thématiques, les lieux qui diffèrent. La chasse à l’ennui est permanente ! Pour un résultat chaque fois surprenant : la sensation d’avoir vécu un temps intense, unique et paradoxalement hors du temps.
En final, face aux défis nombreux qui nous attendent, seules l’intelligence collective et la bienveillance seront salutaires. C’est donc le moment d’énoncer notre utopie : faire en sorte que les 9 milliards d’humains en 2050 mangent à leur faim et puissent vivre dignement sur une planète protégée et revivifiée. Pour y faire face, les entreprises du 4° type auront un rôle clé à jouer. Pour devenir des communautés d’investissements des énergies et des rêves, elles devront redonner confiance aux hommes et aux femmes qui les composent, respecter au quotidien une éthique humaine sociale et environnementale, et surtout libérer les imaginations…
La slow attitude permet de se réapproprier l’espace et le temps. Chez Chateauform aussi, on pratique la tempo-diversité. Dans un séminaire, les temps forts et les temps faibles alternent : les périodes d’énergie fortes (matin) et les périodes de baisse d’attentions physiologiques (digestion, fatigue, soirée animée…), les périodes de travail et de convivialité (repas, de pauses, activités). Chateauform permet à ses clients de maîtriser leur temps du matin et du midi grâce à l’accès des buffets en libre service. Le soir au contraire, les clients et l’animateur disposent de temps. La grande valeur ajoutée de Chateauform est probablement dans la facilitation des temps collectifs qui développent ou consolident les liens d’une équipe.
La fluidité quasi magique vécue par les participants des séminaires ne doit pas occulter une obsession de tous les instants des équipes Chateauform : celle d’offrir un service aux clients sur mesure et « sans couture de temps » en tordant le cou au temps routinier. Tout est fait pour vous surprendre : la décoration, la diversité des mets, la mise en scène, les pauses thématiques, les lieux qui diffèrent. La chasse à l’ennui est permanente ! Pour un résultat chaque fois surprenant : la sensation d’avoir vécu un temps intense, unique et paradoxalement hors du temps.
En final, face aux défis nombreux qui nous attendent, seules l’intelligence collective et la bienveillance seront salutaires. C’est donc le moment d’énoncer notre utopie : faire en sorte que les 9 milliards d’humains en 2050 mangent à leur faim et puissent vivre dignement sur une planète protégée et revivifiée. Pour y faire face, les entreprises du 4° type auront un rôle clé à jouer. Pour devenir des communautés d’investissements des énergies et des rêves, elles devront redonner confiance aux hommes et aux femmes qui les composent, respecter au quotidien une éthique humaine sociale et environnementale, et surtout libérer les imaginations…
Présentation de l'auteure
Fondatrice des Routes de l’Innovation, Brigitte Romagné conseille et forme des comités de direction de grands groupes aux différents aspects de l’innovation : stratégie, créativité, management et prospective. Elle intervient également pour certaines collectivités territoriales. Elle vient de lancer « Les ateliers du futur », destinés à alimenter la réflexion de think-tank internes, pour accompagner les entreprises et organisation à aborder les mutations des prochaines décennies. Intervenante à l’Ecole Polytechnique, à l’école des Mines de Paris et à HEC, Brigitte Romagné est co-auteur des livres « L’entreprise humaniste » (éditions Ellipse) et « Des Epices au parfum » ayant pour thème la route des épices et le commerce (éditions Aubanel).
L'article présenté ici est un chapitre du livre "L'entreprise Humaniste", co écrit avec Jacques Horovitz, fondateur de Chateauform, paru en 2013 aux éditions Ellipses.
Brigitte Romagne anime un séminaire sur l'innovation frugale dans le cadre des Sommets des Dirigeants
Faites connaissance avec "Les routes de l'innovation"
L'article présenté ici est un chapitre du livre "L'entreprise Humaniste", co écrit avec Jacques Horovitz, fondateur de Chateauform, paru en 2013 aux éditions Ellipses.
Brigitte Romagne anime un séminaire sur l'innovation frugale dans le cadre des Sommets des Dirigeants
Faites connaissance avec "Les routes de l'innovation"