Comment rendre la recherche en gestion utile aux managers

Afin de déterminer la position des managers, des entretiens collectifs ont été réalisés auprès d’une vingtaine de managers en fonction. Les opinions et propos présentés dans ce texte sont tirés de ces échanges.
 
Selon les managers, la recherche en management présente quatre bénéfices essentiels. En premier lieu, elle permet aux praticiens d’apprendre de nouvelles connaissances, stimule leur réflexion et génère des idées neuves.
 
« La recherche, c’est censé nous apporter des clés du management, des idées nouvelles, des façons de faire. »
 
En second lieu, la recherche en management permet de détecter de nouvelles tendances et d’anticiper leurs possibles conséquences sur les secteurs d’activité, les entreprises, les pratiques, les métiers, etc. Pour les managers, la recherche a donc une fonction prospective.
 
En troisième lieu, elle offre aux managers des solutions pour résoudre des problèmes complexes, inédits et à fort enjeu, qui nécessitent des réflexions poussées et appellent des solutions sophistiquées.
 
« L’entreprise peut, quand elle est confrontée à un problème, proposer à un chercheur de venir aider l’entreprise à poser la problématique. »
 
En quatrième lieu, elle permet de servir leur carrière, en leur procurant des ressources utiles à la réussite d’une mission, d’une idée ou d’une ambition. La recherche devient ainsi un instrument politique et de persuasion pour les managers.

Aux yeux des managers, la recherche en management s’avère donc utile. Cette utilité est toutefois conditionnée au respect d’un ensemble de conditions posées par les managers. Parmi elles, les managers évoquent l’importance de la forme des articles. Bien souvent, celle-ci n’est pas adaptée à leurs attentes. La taille des articles, leur style rédactionnel et leur format sont perçus comme faisant obstacle à l’intelligibilité des recherches.
 
Une seconde condition concerne le lien entre la recherche et les enjeux actuels des affaires. Pour les managers, les questions abordées dans les travaux de recherche doivent être en phase avec leurs préoccupations et les enjeux des entreprises. Il doit s’agir de sujets actuels, et même d’avenir.
 
Une troisième condition porte sur l’originalité des résultats. Les résultats de l’étude doivent impérativement être fiables et généralisables pour avoir un intérêt pour les managers. À cet égard, ils revendiquent plutôt des approches quantitatives ou longitudinales, plus précisément des données volumineuses, car elles sont plus à même de produire des résultats exploitables dans une grande variété de situations.
 
Enfin, une dernière condition concerne la portée opérationnelle des résultats. Les managers attendent des recherches qu’elles se traduisent par des recommandations managériales actionnables, autrement dit applicables, claires et précises quant à la méthode de mise en œuvre et aux résultats potentiels.
 
C’est en satisfaisant à ces conditions qu’une recherche est susceptible d’être utile pour des managers.

Sur les aspects de forme des écrits issus de la recherche, le style rédactionnel est un élément du capital scientifique d’un chercheur. Il est une preuve de légitimité et une marque identitaire. Se départir du langage scientifique n’est donc pas sans risque pour un chercheur soucieux d’appartenir à une communauté scientifique. D’autant plus que les organismes d’évaluation, les laboratoires et les établissements d’enseignement supérieur définissent des règles du jeu qui n’invitent pas les chercheurs à assurer la diffusion des résultats de leur recherche auprès des managers et les incitent plutôt à les publier dans des revues de pairs. Adopter une stratégie de recherche transgressive constitue donc un risque important, en termes de capital scientifique, pour un chercheur.
 
Concernant l’adéquation entre la question de recherche et les préoccupations des managers, il s’agirait d’associer des managers à la recherche, de conduire des recherches en partenariat avec des entreprises, etc. La mise en œuvre d’une recherche collaborative n’est toutefois pas aisée. Elle suppose que chercheurs et managers soient capables de naviguer dans les deux mondes et de se conformer aux règles du jeu propres à chaque univers. Elle suppose aussi une prise de risque scientifique pour le chercheur dans la mesure où la conciliation entre les enjeux des managers et ceux de la recherche peut affaiblir l’intérêt théorique d’une recherche et ainsi réduire les chances de publication dans des revues scientifiques, dont la propension est à la valorisation des contributions théoriques significatives.
 
Autre condition de pertinence évoquée par les managers : la portée des résultats. Ce point n’est a des implications concernant le type de données et de méthodes à privilégier. Tandis que les chercheurs préconisent l’utilisation de méthodes qualitatives, les managers souhaitent disposer de résultats généralisables et irréfutables, valables quel que soit le contexte (sectoriel et national), donc appuyés par des données massives, collectées sur de très grands échantillons et principalement quantitatives. Le choix de ces méthodologies peut entraîner une perte de liberté scientifique, voire le reniement d’une certaine conception de la science.
 
Enfin, si les managers sont attentifs à la portée opérationnelle des résultats, les chercheurs savent que la mise en avant d’implications pratiques et actionnables ne contribue pas à faire publier une recherche dans une revue de prestige. Et rédiger des recommandations satisfaisantes pour les managers suppose également que le chercheur ait une parfaite connaissance des pratiques managériales à l’œuvre dans les entreprises, ce qui peut ne pas être toujours le cas.

Le rapprochement entre les attentes des managers et les pratiques de la recherche en gestion repose, de notre point de vue, sur des actions de sensibilisation croisée.
 
D’une part, sur ce que sont les pratiques réelles de la recherche en gestion, d’un point de vue théorique, méthodologique et social. D’autre part, sur ce qu’est la réalité de l’activité des managers, des pratiques et méthodes, des enjeux et des préoccupations.
 
Cette sensibilisation croisée ne peut s’opérer que par la multiplication des occasions de discussion et de travail en commun entre chercheurs et managers (formation continue, conférence académique et professionnelle, recherche collaborative…). Elle ne peut s’engager sans le soutien des acteurs de la recherche (instances d’évaluation et d’accréditation, organismes de financement, laboratoires et établissements d’enseignement supérieur en gestion) qui font les règles du jeu dans le champ scientifique de la gestion.
 
La recherche en gestion n’existe en effet pas indépendamment du sens que chercheurs et managers lui donnent. Elle n’existe pas en soi, de manière extérieure et objective. Elle doit donc s’élaborer au fil d’interactions entre chercheurs et managers, de confrontations entre des visions parfois bien éloignées les unes des autres…

- Barthélemy J. (2013), « Pour une recherche en gestion, conciliant rigueur et pertinence », Revue Française de Gestion, vol. 38, n°9, 269-283 ;
- Bergh D. D., Sharp B. M., Aguinis H. et Li M. (2017). « Is there a credibility crisis in strategic management research ? Evidence on the reproducibility of study findings », Strategic Organization, vol. 15, 423-436 ;
- Beyer J. M. et Trice H. M. (1982), « The utilization process : A conceptual framework and synthesis of empirical findings », Administrative Science Quarterly, vol. 27, n°4, 591-622 ;
- Bourdieu P. (2001), « Science de la science et réflexivité », Raisons d’agir, Paris ;
- Pearce J. L. et Huang L. (2012), « The decreasing value of our research to management education », Academy of Management Learning and Education, vol. 11, n°2, 247-262 ;
- Soparnot R., Arréola F., Borel P. (2017), « L’utilité de la recherche en gestion pour les managers, Une étude empirique de la pertinence », Revue Française de Gestion, vol. 43, n° 267, août-septembre, pp. 117-132.