La question est de trouver le modèle qui favorise réellement l’émergence d’un comportement collectif adapté à la nature de l’environnement économique dans lequel l’entreprise est placée. S’il faut prendre parti, nous dirions que le système a plus d’influence sur les acteurs que ceux-ci peuvent en avoir sur le système. C’est en tout cas l’hypothèse fondamentale de l’approche systémique sur laquelle nous nous appuyons.
Nous sommes en 2003, un dirigeant d’une entreprise familiale nous interpelle pour réduire un conflit entre deux ouvrières sur une chaîne de production. Fabriquant de parapluies depuis 120 ans, il avait gardé une organisation très standardisée, mise en place par son père dans les années 1950, à l’époque où 100% des parapluies étaient fabriqués en France. L’entreprise était organisée autour d’une seule chaîne de production et les ouvrières étaient payées au rendement.
Or les clients demandaient de plus en plus de petites séries : 4 parapluies de couleur bleue, 2 parapluies de couleur jaune…1 parapluie avec une anse en chêne, un autre avec une anse en plastique, etc.
Les ouvrières étaient placées dans un paradoxe : elles étaient payées sur la quantité alors que les clients commandaient des séries très diversifiées et exigeaient de la qualité.
Cette organisation générait beaucoup de tensions et d’insatisfactions car elle était complètement obsolète par rapport aux besoins. Les 2 ouvrières se disputaient du matin au soir, se traitant de tous les noms devant leurs collègues, ce qui avait pour conséquence de créer un climat pour le moins morose dans l’atelier.
Nous sommes en 2003, un dirigeant d’une entreprise familiale nous interpelle pour réduire un conflit entre deux ouvrières sur une chaîne de production. Fabriquant de parapluies depuis 120 ans, il avait gardé une organisation très standardisée, mise en place par son père dans les années 1950, à l’époque où 100% des parapluies étaient fabriqués en France. L’entreprise était organisée autour d’une seule chaîne de production et les ouvrières étaient payées au rendement.
Or les clients demandaient de plus en plus de petites séries : 4 parapluies de couleur bleue, 2 parapluies de couleur jaune…1 parapluie avec une anse en chêne, un autre avec une anse en plastique, etc.
Les ouvrières étaient placées dans un paradoxe : elles étaient payées sur la quantité alors que les clients commandaient des séries très diversifiées et exigeaient de la qualité.
Cette organisation générait beaucoup de tensions et d’insatisfactions car elle était complètement obsolète par rapport aux besoins. Les 2 ouvrières se disputaient du matin au soir, se traitant de tous les noms devant leurs collègues, ce qui avait pour conséquence de créer un climat pour le moins morose dans l’atelier.
Le conflit a été réglé en changeant l’organisation du travail. Nous avons analysé ce conflit, non pas comme un problème interpersonnel entre deux personnes, ce qui aurait été la tentation d’une approche psychologisante classique, mais comme l’expression d’un déséquilibre général du système. L’approche systémique nous a permis de poser l’hypothèse que les deux ouvrières étaient, en fait " les patientes désignées " par le système pour porter " le symptôme " de malaise du groupe tout entier.
Une organisation non appropriée génère peu d’efficacité et aussi, hélas, beaucoup de souffrance. Elle est la plupart du temps à l’origine de " l’Entreprise clandestine ", faite de ruminations et de rancœurs amères, envers la défaillance des managers. Le choix d’une bonne organisation est déterminant pour le développement de l’efficience collective et la sérénité des acteurs. Dans un monde qui change, c’est, évidemment, un exercice à renouveler fréquemment, car une entreprise n’est plus un système statique, mais en remaniement permanent. Jean-Louis Servan-Schreiber dans son livre " Le Métier de Patron " (Editions Fayard) nous rappelle, après avoir interviewé les dirigeants des 20 entreprises les plus performantes de France que " Le premier devoir d’un manager est de modéliser un système ".
Travaux pratiques :
En vous inspirant des différentes descriptions d’organisation présentées dans l’article " Structurer l’identité des acteurs ", dessinez votre système d’organisation actuelle et demandez-vous si c’est le modèle, le plus pertinent.
Une organisation non appropriée génère peu d’efficacité et aussi, hélas, beaucoup de souffrance. Elle est la plupart du temps à l’origine de " l’Entreprise clandestine ", faite de ruminations et de rancœurs amères, envers la défaillance des managers. Le choix d’une bonne organisation est déterminant pour le développement de l’efficience collective et la sérénité des acteurs. Dans un monde qui change, c’est, évidemment, un exercice à renouveler fréquemment, car une entreprise n’est plus un système statique, mais en remaniement permanent. Jean-Louis Servan-Schreiber dans son livre " Le Métier de Patron " (Editions Fayard) nous rappelle, après avoir interviewé les dirigeants des 20 entreprises les plus performantes de France que " Le premier devoir d’un manager est de modéliser un système ".
Travaux pratiques :
En vous inspirant des différentes descriptions d’organisation présentées dans l’article " Structurer l’identité des acteurs ", dessinez votre système d’organisation actuelle et demandez-vous si c’est le modèle, le plus pertinent.