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1.26 L Comment lutter contre la morosité au quotidien ? (12)
Chaque salarié, dans sa subjectivité profonde a une claire conscience de ce qui est " Beau " et " Bon " dans son métier. Cependant pour satisfaire une logique gestionnaire dominante, nombreux sont ceux selon la sociologue Marie Anne Dujarier qui sont obligés de composer, de simuler, voire de dissimuler devant des règles et des valeurs qu'ils ne partagent pas.
Quand elle se déconnecte du Réel, la logique gestionnaire pathologique développe des exigences qui peuvent rendre l'Action impossible. Dans le film, "La mise à mort du travail", une ouvrière dans une usine de fabrication de tubes de rouges à lèvres explique que les cadences de travail se sont multipliées par 4 en deux ans pour maintenir le niveau de rentabilité ; c'est-à-dire qu'au lieu d'en fabriquer 350 à l'heure, elle doit en fabriquer 1400 dans le même temps. Dans notre coopérative virtuelle de cas pédagogiques multimédias, nous avons également rencontré la même problématique en la personne d'un directeur de production dans le secteur textile qui est amené à exiger de ses salariées des objectifs quantitatifs intenables, certes, cohérents avec des contraintes de gestion comptable mais impossible à réaliser sur le plan du "travail" réel. On comprend que lorsque que l'écart est trop grand entre les injonctions gestionnaires " schizoïdes " et le travail réel, cela puisse générer de la souffrance.
Au lieu d'entendre le malaise du sujet comme un signe révélateur de la problématique stratégique de l'entreprise, la logique gestionnaire s'acharne à maintenir des objectifs irréalistes. Christophe Dejours résume cette situation en parlant " d'écart entre le travail prescrit et le travail réel ". Nous pensons par exemple à ce dirigeant en perte de vitesse demandant à ses commerciaux de réaliser un chiffre d'affaires de plus en plus élevé alors que son produit est visiblement entré depuis longtemps en fin de vie. Les collaborateurs exécutaient les consignes en étant intérieurement convaincus que c'était mission impossible sans oser le dire à leur patron, craignant de recevoir sa foudre.
Chaque salarié, au fond de lui, a une conscience claire du " Beau " et du " Bien " dans son métier, car " travailler c'est juger " (Yves Clot, 1998). La valeur que chacun accorde à son travail, c'est à dire à ce qu'il fait ou mieux à ce qu'il produit, ne relève pas du seul respect des règles de conformité édictées par la direction. C'est d'abord une appréciation " subjective " qui repose sur une comparaison avec les règles de l'art du métier. Le travail s'inscrit donc toujours dans une construction collective partagée, qui suppose le regard de l'Autre. L'Autre renvoyant ici aux pairs, aux maitres, à ceux qui connaissent ce travail pour l'avoir pratiqué.
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Quand elle se déconnecte du Réel, la logique gestionnaire pathologique développe des exigences qui peuvent rendre l'Action impossible. Dans le film, "La mise à mort du travail", une ouvrière dans une usine de fabrication de tubes de rouges à lèvres explique que les cadences de travail se sont multipliées par 4 en deux ans pour maintenir le niveau de rentabilité ; c'est-à-dire qu'au lieu d'en fabriquer 350 à l'heure, elle doit en fabriquer 1400 dans le même temps. Dans notre coopérative virtuelle de cas pédagogiques multimédias, nous avons également rencontré la même problématique en la personne d'un directeur de production dans le secteur textile qui est amené à exiger de ses salariées des objectifs quantitatifs intenables, certes, cohérents avec des contraintes de gestion comptable mais impossible à réaliser sur le plan du "travail" réel. On comprend que lorsque que l'écart est trop grand entre les injonctions gestionnaires " schizoïdes " et le travail réel, cela puisse générer de la souffrance.
Au lieu d'entendre le malaise du sujet comme un signe révélateur de la problématique stratégique de l'entreprise, la logique gestionnaire s'acharne à maintenir des objectifs irréalistes. Christophe Dejours résume cette situation en parlant " d'écart entre le travail prescrit et le travail réel ". Nous pensons par exemple à ce dirigeant en perte de vitesse demandant à ses commerciaux de réaliser un chiffre d'affaires de plus en plus élevé alors que son produit est visiblement entré depuis longtemps en fin de vie. Les collaborateurs exécutaient les consignes en étant intérieurement convaincus que c'était mission impossible sans oser le dire à leur patron, craignant de recevoir sa foudre.
Chaque salarié, au fond de lui, a une conscience claire du " Beau " et du " Bien " dans son métier, car " travailler c'est juger " (Yves Clot, 1998). La valeur que chacun accorde à son travail, c'est à dire à ce qu'il fait ou mieux à ce qu'il produit, ne relève pas du seul respect des règles de conformité édictées par la direction. C'est d'abord une appréciation " subjective " qui repose sur une comparaison avec les règles de l'art du métier. Le travail s'inscrit donc toujours dans une construction collective partagée, qui suppose le regard de l'Autre. L'Autre renvoyant ici aux pairs, aux maitres, à ceux qui connaissent ce travail pour l'avoir pratiqué.
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