1.3 Sachez reconnaître vos voleurs de temps !

L'efficacité consiste à atteindre nos buts sans se préoccuper des ressources mises en oeuvre pour les atteindre. L'efficience repose sur la même ambition, en prenant en compte les ressources mobilisées.
Dans le premier cas, nous sommes dans une logique plutôt musculaire, dans le second, nous sommes à la recherche d'une certaine intelligence de l'Action, puisqu'il s'agit de faire coïncider les tâches que nous réalisons avec les priorités que nous nous sommes fixées.

Les financiers sont peut-être expéditifs mais nous leur devons quelques ratios particulièrement utiles pour définir la notion d'efficience. On citera le plus redoutable d'entre eux sur le plan social : VA / Effectif.

Il y a plusieurs manières d'améliorer ce ratio. La plupart du temps, on l'envisage sous l'angle de la productivité. En théorie, c'est simple, il suffit de diminuer l'effectif pour augmenter la Valeur Ajoutée crée par salarié et le tour est joué.

Les ingénieurs se sont associés, pendant des années, avec les comptables pour améliorer ce ratio, notamment à travers l'analyse des processus. On sait qu'aujourd'hui, il est difficile de faire mieux. La France, grâce aux 35h ayant réussi à être un des pays les plus productifs du monde après la Finlande.

Mais il est intéressant de comparer la performance de la Finlande avec celle de la France. Celle de la Finlande repose sur une autre logique que celle de la " productivité à la Française ". La Finlande construit, beaucoup plus, son développement sur l'innovation et la différenciation, ce qui lui permet de sortir de la " compétitivité Prix " et de créer ainsi plus de Valeur Ajoutée par salarié. C'est évidemment une orientation à cultiver si l'on veut baisser la pression du quotidien des salariés car en effet il existe une interaction étroite entre la pression du quotidien et les formules de compétitivité choisies. La " Compétitivité Prix " génère beaucoup de pression, la " Compétitivité Hors Prix " beaucoup moins.

On appelle " Voleur de temps " toute sollicitation ou demande qui n'est pas en cohérence avec les priorités ou les missions qu'on s'est fixées ou qu'on nous a fixées.

Toute personne ou toute situation qui nous éloigne de nos priorités représente un voleur de temps potentiel.

Chaque fois que nous parvenons à poser des actes qui sont en cohérence avec les missions ou priorités nous développons une certaine forme de concentration. Lorsque nous répondons sans discernement à toutes les demandes, cela nous procure une certaine " intensité de soi " (Nicole Aubert) mais nous détourne de priorités plus importantes. Avec cette façon de fonctionner, très agréable pour les autres, il arrive qu'on commence à travailler sur ses propres dossiers, seulement quand on a terminé de travailler pour les autres ; il existe une certaine différence entre travailler pour les " autres " et " avec " les autres.

Dans son livre le Nouvel Art du temps, Jean-Louis Servan-Schreiber sépare distinctement les " Voleurs de Temps externes " des " Voleurs de Temps internes ". Comme leur nom l'indique les premiers viennent d'autrui, les seconds sont liés à notre propre problématique personnelle : besoin de reconnaissance, attitude de séduction, besoin de plaire, peur de dire non, etc.

La perte de concentration s'installe quand les deux voleurs externes et internes se conjuguent. Ce que résume bien la formule d'Eric Berne présentée dans notre dernier numéro :
Appât + Point Faible = Réaction instinctive = Sentiment d'inefficacité (A+PF = RI = SI)

Le phénomène des " Voleurs de Temps " est inconscient. Le processus se fait à l'insu du sujet qui n'en perçoit généralement au départ que les effets : il n'a plus le temps de s'occuper de ses propres affaires.

La méthode " Templus " propose de faire un Zoom grossissant du phénomène pour le rendre plus sensible à travers l'exercice " dit " du Tiercé des " Voleurs de temps "

Cet exercice est intéressant à plus d'un titre :
- D'une part, il permet de faire émerger les Voleurs de Temps dans la conscience qu'on peut avoir tendance à sous-estimer.
- D'autre part, il permet de développer une plus grande lucidité sur soi-même et la manière dont nous traitons les sollicitations, c'est à dire en définitive, la façon dont " ici et maintenant " nous inter- agissons avec le monde.
- Il permet également de se questionner sur notre propre processus de décision à travers l'analyse de nos micro-comportements quotidiens.

Les stoïciens nous recommandent, pour prendre de la distance, de prendre un problème et de le décomposer en petits morceaux. Certains y verront, à juste titre, une 3° dimension.

Voici comment faire le tiercé de ses " Voleurs de temps " :

1°) Lire la liste des 32 voleurs de temps en notant de 1 à 7 les deux critères " important " et " urgent "
La notion d'urgence est une affaire de temps (C'est pour quand ?) ; la notion d'importance est à mettre en lien avec l'impact de la sollicitation sur la mission (C'est pour quoi ?).
Pour une standardiste par exemple, répondre toutes les 5 minutes au téléphone aura un score faible au niveau de l'importance car c'est le cœur de sa mission. Il serait beaucoup plus élevé pour un dirigeant qui doit pouvoir se consacrer à des travaux de fond ; Il a besoin de ne pas être constamment dérangé sous peine de voir son entreprise partir dans une mauvaise direction.
2°) On calcule ensuite le score en multipliant chacun des critères. Le fait de multiplier les critères permet d'établir une hiérarchie plus évidente que si on additionne. Il sera alors facile de repérer les 3 principaux " Voleurs de Temps ". Il est important qu'il n'y ait pas d'ex aequo. Si on se trouve dans ce cas, il suffit de rajouter un 3° critère pour faire émerger une hiérarchie claire.
Ce problème est très fréquent dans les sociétés de service où la notion de client entraîne parfois de la confusion dans la mesure où on a tendance à considérer que tous les acteurs sont des clients les uns des autres. Le processus de hiérarchisation semble plus difficile à mettre en oeuvre que dans les sociétés industrielles. Il s'agit ici, sans doute, de la dimension culturelle qui imprègne et parle, à la fois, à travers les micro- comportements quotidiens.
3°) Une fois les principaux " Voleurs de temps " identifiés, on les analyse à l'aide de la méthode de résolution de problème. Cet exercice peut se faire individuellement dans un premier temps, puis en petits groupes.
Le lecteur pourra s'étonner d'une telle démarche, il faut l'avoir pratiqué pour en apprécier les effets. Elle permet un temps d'arrêt sur des processus très ordinaires qui sont finalement beaucoup colorés d'inconscience qu'on peut l'imaginer. Cette approche ressemble à ce que font les athlètes de haut niveau quand ils analysent leur performance au ralenti. C'est par ailleurs une méthode recommandée par les moines taoïstes qui conseillent de faire des temps d'arrêts ou de se mettre au ralenti de temps en temps dans la journée pour se réapproprier la conscience du temps. L'utilisation simplifiée de la méthode de résolution de problèmes permet aussi de rétablir une certaine " rationalité ".

Dans l'analyse, on distinguera deux types de causes :
- Les causes liées au comportement individuel.
- Les causes " systémiques " liées aux défaillances organisationnelles.
L'analyse des " Voleurs de Temps " renvoie à explorer ces deux aspects. Ce travail, fait en petit groupe, est l'occasion de faire remonter à la hiérarchie certaines informations utiles pour faire évoluer l’organisation.

Dans cette démarche, il est important de mettre en évidence " ce qui relève de notre pouvoir et ce qui ne relève pas de notre " (Aristote). Le but n’est pas en effet de culpabiliser les acteurs et de les rendre seuls responsables des difficultés.

Cet exercice d'intelligence collective a une autre vertu : celle de créer des consensus, des compromis à partir des évènements quotidiens. Il permet donc la recréation du lien social et de rétablir une certaine forme de solidarité entre les acteurs.

Les solutions proposées reprendront certains points déjà évoqués dans les précédents numéros en les complétant :

1°) La matrice d'Eisenhower reste l'outil de choix pour apprécier le degré d'urgence et d'importance d'une sollicitation.
Il s'agit dans un premier temps de " soupeser " les enjeux. On peut y parvenir par la méthode du questionnement et de la reformulation :
- " Voyons de quoi s'agit-il ? "
- Si j'ai bien compris, vous...
Cette technique de communication permet à chacun des acteurs d'apprécier la juste rationalité de la demande.
2°) L'organigramme du Temps propose une liste de questions à se poser devant toute sollicitation :
- Est-ce que cela fait avancer ma ou notre mission ?
- Est-ce à moi de la faire ?
- Est-ce le moment de la faire ?
- Pour quel résultat ?
3°) La définition de ses priorités quotidiennes à travers la technique du " Plan de journée " reste certainement l'outil le plus puissant et sûrement le plus méconnu. Cette technique, à elle seule, méritera un développement spécifique dans un numéro ultérieur. Elle consiste à noter par écrit ses priorités de la journée et à les garder sous les yeux pour ne pas les perdre de vue. Un des moyens simples consiste à imprimer le plan de journée d'Outlook.
4°) Savoir dire NON courtoisement a été suffisamment développée dans le précédent numéro :
Non + Explication + Alternatives.
" Non je ne peux pas pour l'instant parce que. , mais je vous propose de... "
5°) Clarifier sa mission à travers une relecture bi- annuelle de la définition de fonction peut aussi renforcer le sujet. On remarquera que les " Voleurs de Temps " ont tendance à proliférer dans les organisations " sous structurées " ou négligées par les managers peu conscients de son importance.

C'est encore à Eric Berne , fondateur de l'AT que nous empruntons ce concept. Nos comportements sont alimentés par un système de croyances personnelles qui nous pousse à entretenir un mode de transaction répétitif avec le monde qu'il appelle " Le scénario de vie ".

Ce scénario est une sorte de programmation qui fonctionne à notre insu comme un logiciel d'exploitation conditionne le fonctionnement des logiciels d'application.

Un scénario est un système d'influences internes, totalement intégrées, constitué d'interdits, de permissions et d'idéaux qui surdéterminent notre conscience. Il ne s'est pas seulement construit dans la petite enfance, dans la relation aux parents mais aussi en relation avec les idéaux sociaux qui structurent notre organisation sociale.

C'est lui qui nous dicte nos droits et nos devoirs. En ce sens, il constitue ce que Freud avait appelé le " Surmoi ". C’est lui aussi, qui indique si nous sommes dans un processus de réalisation de nous-mêmes ou pas. En ce sens il correspond à ce que les psychanalystes ont appelé " l'Idéal du Moi ". Il s'élabore dans un premier temps dans la quête de reconnaissance du regard de nos parents quand nous sommes enfants ; puis ce processus se perpétue dans la quête de reconnaissance sociale dont nous dépendons également. Dans tous les cas, cette recherche relève en partie, de l'imaginaire. C'est en fonction de la façon dont nous interprétons la demande des Autres que nous concevons notre système d'interdits et de permissions.

C'est ainsi que pour être aimé et reconnu, nous pouvons imaginer qu'il faille :
- Faire, avant tout plaisir, à autrui (Fais Plaisir)
- Prendre sur soi sans jamais se plaindre (Sois Fort)
- Se dépêcher pour satisfaire autrui (Dépêche-toi)
- Faire constamment des efforts pour prouver sa bonne volonté (Fais des Efforts)
- Etre parfait : exceller en tout point pour être aimé (Sois Parfait)

Le scénario est le résultat d'un apprentissage émotionnel inconscient qui passe par la punition ou la récompense réelle ou imaginaire et qui s'inscrit dans notre mémoire. Paradoxalement, il ne relève pas seulement du passé. Il se rejoue dans les relations présentes " ici et maintenant ".
C'est en fonction de ces normes que nous inconsciemment valorisées pour être reconnu et aimé que nous adoptons aujourd'hui tel ou tel comportement dans nos relations quotidiennes.
Il est important de souligner qu'il ne s'agit pas seulement d'un processus psychologique intra-psychique qui relèverait de notre seule histoire personnelle comme le prétendent certains psychologues mais qu'il dépend aussi de la production des normes collectives bien décrit par les sociologues.

Il est temps de faire l'auto-diagnostic de votre système de croyances personnelles. Nos abonnés peuvent bénéficier d'un télé-coaching gratuit pour des commentaires personnalisés.

Il y a heureusement plusieurs solutions :
1) La première est la prise de conscience dans l'instant présent du caractère inapproprié de la croyance : " devais- je vraiment répondre à cette demande, alors que j'avais des priorités très importantes à réaliser ? "
C'est par la répétition des prises de conscience, que s'opère peu à peu la prise de distance par rapport à la puissance du scénario initial. Cette technique paraîtra au lecteur peu spectaculaire mais c'est la plus puissante car c'est le quotidien qui devient le support d'un exercice permanent de développement de soi. (Karl Graf Durkheim)
2) Un système d'influence intra- psychique fonctionne sur le mode de l'autosuggestion.
La démarche ne consiste pas à accéder au " pourquoi du comportement " mais au " comment " les choses se passent dans le présent, réellement.
D'autres techniques d'inspiration "gestaltiste" ou de relaxation peuvent être utilisées pour consolider la personne, mais elle nécessite un minimum d'accompagnement. Ce sont des techniques que nous avons parfois utilisées dans le cadre de séminaires TEMPLUS.

- La technique de l'amplification : Chaque participant, à tour de rôle, regarde chacun des autres participants et commence par la phrase suivante : " J'ai le droit de. ! ". Les autres participants ne doivent pas répondre mais accorder leur attention bienveillante à celui qui " travaille ". Cette technique demande d'avoir déjà bien identifié l'injonction perturbatrice à faire évoluer. Après quelques tâtonnements, le participant ressentira une résonance émotionnelle avec la phrase qu'il exprime. On lui demandera alors d'exprimer cette phrase de plus en plus fort jusqu'à ce qu'il entre en contact avec sa conviction. On peut même, dans certains cas, encore amplifier le ressenti en s'appuyant sur des techniques d'expression bio- énergétique en invitant le sujet à frapper avec une raquette de tennis en prononçant la phrase libératrice avec encore plus d'intensité. C’est une excellente technique pour renforcer le " Moi ") et les solidifier les personnes fragilisées.

- Une autre façon d'affaiblir l'influence du scénario consiste à prescrire des antidotes :


[TABLE, largeur:500,bordure:#F1F1F1] Injonctions ;Antidote Fais Plaisir (FP);Tu as le droit aussi d'exister Sois Fort (SF);Tu peux faire attention à toi Fais des efforts (FE);Tu peux réussir et avoir des objectifs Dépêches toi (DT);Tu peux prendre ton temps Sois Parfait (SP);Sois réaliste [TABLE]
Cette technique s'appuie repose sur une dynamique d'auto- suggestion. Il faut la pratiquer une quarantaine de jours avant d'en avoir les effets. On l'appelle la quarantaine. Elle consiste à mettre des mots clés dans son agenda, ses documents de travail, ses meubles que l'on retrouvera fréquemment dans la journée, ce qui permettra une imprégnation " cognitive ".

- Les techniques de désensibilisation sont des techniques moins spectaculaires mais tout aussi efficaces. Le sujet se met en état de relaxation et lorsqu'il est en état, dit " alpha ", il se visualise dans le comportement qu'il lui pose problème. Lorsqu'il ressent une certaine détente s'opérer, il prononce alors lentement 2 ou 3 fois la phrase " antidote ". En répétant 2 à 3 fois par jour pendant 40 jours cet exercice, le sujet et son entourage pourront constater une transformation notable du comportement problématique.

Nous avons animé de nombreux séminaires dans des entreprises de services. Dans ce type d'entreprises, le concept de "Voleurs de Temps " est souvent apparu comme suspect. L'objection la plus souvent rencontrée est la suivante : " Comment voulez-vous qu'on fasse un tri ! Quand on est dans le service, on fabrique le service avec le client. On doit répondre à tout, à tous, tout de suite ! "

Nous n'aurions jamais pu traiter cette objection qui est en effet " une croyance " si les participants eux-mêmes ne nous avaient pas aidés. Une formation avec des agents d'une grande compagnie d'assurance nous a, en particulier impressionnés. Nous avons rencontré deux types d'attitudes managériales :
- d'un coté, des agents d'assurances constamment débordés par la demande des clients
- d'un autre, quelques agents beaucoup plus sereins qui avaient clairement défini comment, dans leurs équipes, traiter les sollicitations des clients en fonction des compétences des collaborateurs. Seuls les cas complexes remontaient au dirigeant. Les autres étaient traités selon leur importance par tel ou tel collaborateur. La plupart des agents efficients avaient utilisé, souvent sans le savoir, les techniques de la " Servuction " développées par Eiglier. Ils avaient organisé leur service en processus et étaient beaucoup moins sollicités que leurs collègues plus " spontanés " tout en assurant une qualité de service excellente à leurs clients. Voila un bel exemple du passage de l'efficacité à l'efficience et qui montre que le traitement des " Voleurs de temps " et la " Qualité de Service aux clients " ne sont pas incompatibles.
La méthode TEMPLUS ne remettra jamais en question la dimension " Service aux clients ". Un client ne peut en effet être un " Voleur de Temps ". C'est la priorité d'une entreprise.

Cet exemple montre bien le poids d'une culture sur les comportements. Une culture est un ensemble de croyances collectives partagées. Une des manières de la faire évoluer peut passer par l'analyse des comportements quotidiens.

A travers ce développement, on s'aperçoit que le travail sur les " Voleurs de temps " met en valeur 3 aspects utiles au développement de la compétence managériale. C'est l'occasion de :
1) développer un plus grand discernement à travers ce qui se passe " ici et maintenant ". C'est donc un exercice d'attention.
2) s'interroger sur notre capacité individuelle et collective à définir et à tenir des priorités.
3) s'interroger sur la cohérence de l'organisation et prendre les décisions qui s'imposent en cas de défaillance.