1.35 Ce sont les managers de proximité qui peuvent le mieux libérer la créativité des collaborateurs au quotidien

Face à la concurrence des pays "Low-Cost ", l'innovation est devenue aujourd'hui un enjeu majeur pour les entreprises occidentales. La théorie des 4 Temps du Management nous permet de distinguer 4 niveaux au moins d'innovation :
- L'innovation opératoire qui est centrée sur la résolution des problèmes quotidiens ponctuels
- L'innovation organisationnelle qui passe par la reconfiguration des d'organigrammes
- L'innovation stratégique qui concerne le développement de nouveaux produits et marchés
- L'innovation culturelle qui exprime de nouvelles valeurs.

L'innovation est le plus souvent subie car les organisations sont confrontées de plus en plus à des aléas et des événements perturbateurs imprévisibles. Dans une économie "schumpétérienne " constamment bouleversée par le processus de "destruction créatrice", les choses ne sont jamais acquises. Les organisations instables sont confrontées à des changements permanents.

Mais l'innovation peut-être aussi voulue. Elle est alors le résultat d'une intention et vise soit à optimiser l'existant soit à créer une activité ou ouvrir un marché nouveau. Parfois ces deux formes d'innovation subsistent de façon simultanée, générant une certaine confusion difficile à vivre pour les collaborateurs mais c'est ce qui permet aussi de transformer l'existence en aventure.

Malgré les discours, les entreprises françaises sont encore très marquées par le modèle hiérarchique pyramidale et ont encore tendance à considérer que le seule source d'innovation vient forcément du haut. Cette conception très centralisée du pouvoir avait été d'ailleurs, en son temps, condamnée par Matshuschita qui estimait à l'inverse que l'innovation ne pouvait que l'expression de l'intelligence collective .

En dehors des grandes innovations stratégiques ou organisationnelles, l'innovation dite ordinaire liée au quotidien peut avoir un intérêt considérable dans le développement de la productivité comme de la compétitivité de l'entreprise. De nombreuses entreprises parmi lesquelles Air France Industries, La Poste), La Société Générale, Safran), SNCF, Solvay France ont déjà pris des initiatives très positives à ce sujet, regroupées le plus souvent le terme d'innovation participative. Une association InnovActeurs a d'ailleurs été crée rassemblant à ce jour plus de 80 PME et grands groupes. La dernière étude publiée par celle-ci montre clairement que les résultats économiques et l'amélioration des relations managériales sont au rendez vous. Ce mouvement commence aujourd'hui à se structurer et à proposer des méthodes très accessibles. Des témoignages convaincants mettent également en évidence que le choix de l'innovation partagée est porteuse d'un nouveau modèle de management, fondé sur l'échange plutôt que sur l'obéissance aveugle aux prescriptions hiérarchiques.

L'innovation ordinaire ou opératoire dépend en priorité des acteurs de première ligne. Ce sont eux qui sont au contact des clients et sont confrontés au " travail réel ". Qui peut mieux identifier les problèmes et proposer des alternatives ? L'innovation opératoire passe donc par un renversement de la pyramide. Il s'agit de donner la parole à ceux qui sont dans l'action. Le manager n'est plus le personnage tout puissant de l'entreprise hiérarchique. C'est en associant les intelligences que des solutions nouvelles peuvent émerger. Il faut pour cela organiser des temps collectifs de réflexivité et de coopération pour permettre aux acteurs de sortir des routines et des croyances limitantes et libérer leur potentiel de créativité.

Les pratiques de management ne sont pas étanches au modèle d'autorité qui circulent dans la société. Le système hiérarchique pyramidale qui prédomine encore dans les entreprises est à l'image du modèle patriarcale autoritaire. Il convenait très bien à des productions de volume qui se caractérisaient par un haut niveau de prescription. L'enseignement était d'ailleurs à son image. Les sociologues comme Bourdieu et Foucault ont bien montré que sa vocation première était d'assurer sa reproduction en apprenant aux élèves avant tout à se mettre en conformité avec lui soit dans la soumission soit dans le pouvoir selon la classe sociale d'origine du sujet.

L'évolution des nouvelles stratégies vers une recherche de plus de Valeur nous emmènent à repenser radicalement ces anciennes convictions que nous avons qualifiées de "névroses managériales " dans le sens où elles mettent en scène des comportements et des convictions qui avaient leur utilité dans le passé mais plus dans le présent. Ce terme de névrose managériale nous parait plus que jamais d'actualité. En faisant référence à une représentation clinique du problème, cela nous amènera, d'ici quelques temps, à envisager une thérapie car il s'agit bien aujourd'hui , dans le contexte moderne, d'une pathologie du pouvoir.

Le développement de l'innovation ordinaire remet en question la posture traditionnelle du manager face à ses collaborateurs. Pour que la pyramide se renverse (Carlzon, 1987), il faut d'abord changer de point de vue sur le pouvoir. Le pouvoir " moderne "n'est plus là on nous le pensons, dans un seul homme tout puissant. La puissance se trouve aussi dans l'Autre, le collectif ou plus exactement dans chaque personne qui le compose. C'est ce qu' a découvert dans les années 90 Hervé Seriyex en étudiant le modèle japonais alors triomphant. Il en a ramené une méthode qui a eu une gloire éphémère : Le projet d'entreprise qui visait à partager les stratégies élaborées par les directions à travers des espaces de dialogue, à tous les niveaux de la hiérarchie. Hélas, la crise et l' intensification du travail liée à l'effondrement des marges ont anéanti rapidement cet effort de démocratisation qui avait déjà été initié avec un certain succès avec les Lois Auroux (1982).

On peut en effet s'étonner de la grande difficulté, notamment en France, à prendre de la distance avec le modèle hiérarchique pyramidale. Il y a sans doute plusieurs raisons à cela :

1) Les neurosciences (Laborit,1974), comme l'éthologie animale nous apprend que la pulsion de dominance est inscrite dans notre mémoire archaïque : " Tant qu'on n'aura pas diffusé très largement à travers cette planète la façon dont fonctionne leur cerveau des hommes, la façon dont ils l'utilisent et tant que l'on n'aura pas dit que jusqu'ici cela a toujours été pour dominer l'autre, il y a peu de chance qu'il y ait quoi que ce soit qui change. " (Henri Laborit, Mon oncle d'Amérique)

2) La sociologie nous démontre que loin de nous libérer, il existerait des processus de socialisation inconscients qui viseraient à les renforcer. Bourdieu, dans son livre " La distinction " a particulièrement étudié les mécanismes de reproduction des hiérarchies sociales. Les "agents" intériorisent la domination inhérente à la position qu’ils occupent dans la hiérarchie sociale. Celle - ci dépend autant de la possession d'une certaine quantité de capital économique que celle d'une certaine quantité de capital culturel. On peut repérer ces positions " imaginaires " et " inconscientes " à travers des styles de vie, appelés "habitus". Dans " La reproduction ", Pierre Bourdieu, met en évidence le rôle de l'enseignement sur le maintien des hiérarchies et parle à ce sujet " de violence symbolique ", qui contribue à donner une légitimité à l’origine des hiérarchies sociales.
Henri Laborit résume bien cette double aliénation d'un coté les individus auraient hérité d'une pulsion de dominance, provenant des espèces qui les ont précédées et d'un autre, les sociétés s'organiseraient des échelles hiérarchiques inconscientes : " L'inconscient constitue un instrument redoutable non pas tellement par son contenu refoulé ; refoulé parce que trop douloureux à exprimer, car il serait puni par la socio culture, mais par tout ce qui est au contraire autorisé et quelque fois même récompensé par cette socio culture, et qui a été classé dans son cerveau depuis sa naissance, dont il n'a pas conscience que c'est là . Et pourtant c'est ce qui guide ses actes ! C'est cet inconscient là, qui n'est pas l'inconscient freudien qui est le plus dangereux ! "

3°) L'histoire médiévale française s'est étalée du Ve Siècle au XVe. Elle a profondément marquée les consciences. Du fait de la faiblesse de l'état, la société féodale est organisée en territoires autonomes," les seigneuries ", possédées par un suzerain qui déléguait à des " vassaux " la gestion d'une partie de ses terres en échange d'un château, d'un village et de champs à exploiter. Le vassal est chargé de fournir des soldats au seigneur et de réaliser la collecte des impôts payés en nature sous forme d' une part (importante) des productions agricoles. Le lien qui unissait les vassaux et le seigneur reposait sur un serment d'allégeance : "Tout le monde sait que je n'ai rien pour me nourrir et me vêtir. C'est pour cela, mon seigneur, que j'ai sollicité votre miséricorde, et vous avez bien voulu me l'accorder, la faveur de me placer sous votre protection. Je le fais à condition que vous me donniez de quoi vivre, en échange de mes services... Tant que je vivrai, et bien que demeurant libre, je vous servirai avec fidélité. Mais en échange, je resterai toute ma vie sous votre pouvoir et votre protection. "
La société principalement rurale est très hiérarchisée : d'un coté les seigneurs avec leurs vassaux composés de princes, ducs, marquis, comte, vicomte, baron, chevalier, écuyer et d'un autre les artisans, les alleutiers (petits propriétaires) et les serfs placés sous la protection des seigneurs en échange de leur liberté, puisqu'ils étaient attachés à la terre qu'ils devaient cultiver. A cet ordre de noblesse, déjà particulièrement hiérarchisé se superpose un second : l'ordre du clergé qui impose aussi à ses fidèles de nombreux rituels obligatoires pour obtenir le salut.

4°) Dans les sociétés modernes, le narcissisme des individus est particulièrement sollicité. L'individu se juge et est jugé par le regard de l'autre. Cette situation spéculaire face au miroir social a tendance à exalter le " Moi " et pousser le sujet vers la recherche de la toute puissance. Ainsi, lorsqu'il occupe une place de pouvoir, il peut-être tenté d'utiliser cette activité pour mettre en scène cette toute puissance.

Jan Carlzon en 1981 reprend la direction de la compagnie d'aviation suédoise SAS. Celle-ci est en très mauvaise posture avec une perte de 17 millions de dollars par an. Elle souffrait d'une qualité de service déplorable avec des problèmes importants de ponctualité. En outre, la société a la réputation d'être une organisation très centralisée, où les décisions étaient difficiles à prendre et se prenaient toujours au détriment des clients, des actionnaires et du personnel. Calrzon a révolutionné l'industrie du transport aérien grâce à une focalisation incessante sur la qualité du service à la clientèle.

Il a pour cela développer un concept révolutionnaire qu'il appelé " Renverser la pyramide ". Son modèle d'organisation était axé sur la clarification de la délégation des responsabilités des managers et plus spécialement de proximité permettant au personnel face au client de prendre des décisions autonomes et immédiates pour résoudre les problèmes sur le terrain. A l'époque, Jan s'exprimait ainsi : " Les problèmes doivent être résolus sur place, dès qu'ils surviennent Aucun employé de première ligne doit attendre l'autorisation d'un superviseur ". Il a en outre développé deux programmes de formation centrés sur le développement de la qualité du service au client. Le premier programme était à destination des managers de proximité dans le but de rendre leur management plus participatif et l'autre intitulé " Attitude de Service " (Putting Firts People) à destination des personnels de première ligne. Ces séminaires, animés par Time Manager International restent encore à ce jour un modèle du genre tant sur le fond centré sur le développement personnel que sur la forme en " hyper groupe " avec de nombreux sketchs tirés de l'expérience même des acteurs. Les changements apportés ont permis à l'entreprise de réaliser un bénéfice de 54 millions de dollars en 1982. SAS est devenue la compagnie aérienne la plus ponctuelle et son modèle d'Ecole de Service s'est largement diffusé dans d'autres entreprises européennes.

La réussite de cette expérience a conduit Carlzon à écrire un livre traduit en anglais en 1987 par Harper Perennial sous le titre " Instants de vérité "dans lequel, il démontre que la valeur client passe par une plus grande maîtrise des moments de contact avec les clients : " L'année dernière, chacun de nos dix millions de clients sont venus en contact avec environ cinq employés de SAS, et ce contact a duré une moyenne de 15 secondes chaque fois que le SAS est " créé " 50 millions de fois par an, 15 secondes à la fois. Ces 50 millions de " moments de vérité " sont les moments qui déterminent en dernier ressort si SAS va réussir ou échouer en tant que société. Ils sont les moments où nous devons prouver à notre clients que SAS est leur meilleure alternative ", Carlzon Jan : Moments of Truth, 1987, p. 3. L' American Management Association, dans son édition du 75e anniversaire de son magazine en 1998 a considéré que ce livre constituait l'un des développements les plus importants dans la gestion du 20ème siècle. Il peut encore inspirer les managers du XXI° qui ont compris qu'il devenait urgent de libérer la créativité des acteurs en instaurant, au quotidien, des relations plus respectueuses des personnes dans l'entreprise.

Un mouvement irréversible est en train de traverser les organisations. On le voit à travers la multitude d'offres de services ou logiciels autour de la créativité et de l'innovation. Si nous voulons aller vers la compétitivité hors prix, nous avons besoin de l'intelligence des acteurs. Cela passe par d'autres manières de penser. Cela a été jusqu'à présent peu encouragé dans les dispositifs de formation initiale ou continue et dans les pratiques managériales dominantes. Le temps est venu de prendre un peu distance avec l'idéologie gestionnaire et de libérer l'imagination dans les entreprises. Cela ne se fera pas avec de grands discours mais par une transformation des relations de pouvoir dans le quotidien (Trouve, 2013). Les managers de proximité ont un rôle essentiel à jouer dans le réveil heuristique des organisations. Il est important qu'ils soient soutenus pour cela par leur direction.