1. L'empreinte inconsciente de l'enfance dans le style de management
Les émotions ressenties dans l'enfance laissent des empreintes massives sur la personnalité. Le style de leadership est profondément enraciné dans la personnalité d'un individu. Il dépend de l façon dont un individu a vécu les événements cruciaux de son développement.
Comme ces évènements demeurent, en partie, inconscients, on peut s'attendre à l'apparition d'épisodes " d'irrationnalité " lorsque l'individu est confronté à des situations reminiscentes auxquelles il a été confrontées.
En effet, dans plusieurs cas de comportements soi-disant " irrationnels ", dans un cadre organisationnel, il doit se débattre avec son ambivalence, ses fantasmes, ses besoins contradictoires d'acceptation et de rejet, de domination et de dépendance, pour trouver son propre équilibre intrapsychique, sans projeter ses conflits internes sur la situation actuelle.
Comme ces évènements demeurent, en partie, inconscients, on peut s'attendre à l'apparition d'épisodes " d'irrationnalité " lorsque l'individu est confronté à des situations reminiscentes auxquelles il a été confrontées.
En effet, dans plusieurs cas de comportements soi-disant " irrationnels ", dans un cadre organisationnel, il doit se débattre avec son ambivalence, ses fantasmes, ses besoins contradictoires d'acceptation et de rejet, de domination et de dépendance, pour trouver son propre équilibre intrapsychique, sans projeter ses conflits internes sur la situation actuelle.
2. Le transfert : une repétition dans la relation à l'Autre du passé dans le présent
Des conflits avec les parents ou les frères et sœurs (les déceptions, réussites et les joies) tissent un " roman familial ". Ce roman a toutes les chances de se rejouer plus tard dans le couple et même au travail.
Cette tendance à respecter certaines situations (même pénibles) est nommée " transfert ". Les thèmes de la " pièce " sont stables, il y a substitution de personnages au fil du temps.
Quand vous interviewer un manager qui a changé trois fois d'entreprises en cinq ans pour conflit avec son responsable, on peut commencer à se demander si cette répétition n'est pas le fruit d'un déterminisme inconscient. Il en résulte que le manager doit être le plus conscient possible de son " roman familial " des conflits se jouant dans son théâtre intérieur pour éviter de les projeter à l'extérieur " hic et numc ".
Une vulgarisation très partielle mais très populaire de l'analyse psychanalytique du leadership a été faite en 1995 par Goleman avec son livre " The Emotional Intelligence " qui a eu un immense succès.
L'intelligence Emotionnelle du responsable augmente le bien-être au travail et l'engagement des collaborateurs.
Sa théorie peut être schématisée avec le tableau suivant :
Cette tendance à respecter certaines situations (même pénibles) est nommée " transfert ". Les thèmes de la " pièce " sont stables, il y a substitution de personnages au fil du temps.
Quand vous interviewer un manager qui a changé trois fois d'entreprises en cinq ans pour conflit avec son responsable, on peut commencer à se demander si cette répétition n'est pas le fruit d'un déterminisme inconscient. Il en résulte que le manager doit être le plus conscient possible de son " roman familial " des conflits se jouant dans son théâtre intérieur pour éviter de les projeter à l'extérieur " hic et numc ".
Une vulgarisation très partielle mais très populaire de l'analyse psychanalytique du leadership a été faite en 1995 par Goleman avec son livre " The Emotional Intelligence " qui a eu un immense succès.
L'intelligence Emotionnelle du responsable augmente le bien-être au travail et l'engagement des collaborateurs.
Sa théorie peut être schématisée avec le tableau suivant :
Bibliographie
Présentation de l'auteur
Georges Trépo est Professeur à HEC, au Département Management et Ressources Humaines. Diplômé d'HEC, titulaire d'un MBA en finance de l'université de Chicago et d'un DBA de contrôle de gestion et de psychosociologie de la Harvard Business School, Georges Trepo étudie l'évolution des hommes et des structures ainsi que le développement des organisations et des ressources humaines. Très actif dans ses domaines de prédilection que sont le management et les ressources humaines, il réalise de nombreuses publications et recherches.
Georges Trepo a aussi co-écrit de nombreux ouvrages. Preuve de son expertise, il a été membre du Conseil d'Administration, secrétaire général puis Président de l'Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH) entre 1994 et 1998. Il a été responsable de la division " Management Consulting " de l'Académie of management (USA) de 2003 à 2006. Il est aujourd'hui Membre du Comité Editorial de Sciences de Gestion, de la Revue de Gestion des Ressources Humaines et de la Revue Française de Gestion. George Trepo consacre aussi son talent et son expérience à l'organisation de manifestations. Il a entre autre été animateur au prix Manpower de la meilleure thèse de GRH.
Georges Trepo a aussi co-écrit de nombreux ouvrages. Preuve de son expertise, il a été membre du Conseil d'Administration, secrétaire général puis Président de l'Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH) entre 1994 et 1998. Il a été responsable de la division " Management Consulting " de l'Académie of management (USA) de 2003 à 2006. Il est aujourd'hui Membre du Comité Editorial de Sciences de Gestion, de la Revue de Gestion des Ressources Humaines et de la Revue Française de Gestion. George Trepo consacre aussi son talent et son expérience à l'organisation de manifestations. Il a entre autre été animateur au prix Manpower de la meilleure thèse de GRH.