3.22 L'Océan bleu : une nouvelle conception de la stratégie d'entreprise

Nous sommes peut-être à la fin du paradigme de la compétitivité. C’est le point de vue audacieux développé par W.Chan Kim et Renée Mauborgne, tous deux professeurs de stratégie et de management à l’Insead, dans leur livre " L’Océan bleu ".
La conception stratégique développée par Michaël Porter posant l’hypothèse qu’une entreprise doit développer des avantages concurrentiels significatifs par rapport à ses concurrents semble avoir fait son temps.

On peut sérieusement se le demander quand on voit la bataille concurrentielle sans merci que se livrent certaines entreprises transformant l’espace économique en océan rouge où chacun s’entretue.

W. Chan Kim et Renée Mauborgne se sont, durant une dizaine d’années penchés sur les entreprises faisant l’expérience durable du succès et ils sont arrivés à la conclusion que la meilleure stratégie consisterait, à l’inverse, à ne pas entrer en concurrence avec les autres acteurs d’un secteur, mais à chercher " à faire ce que les autres ne font pas ".

Dans " l’océan rouge ", chaque entreprise essaie de faire mieux que les autres pour s’approprier une part importante de la demande existante. Comme l’espace du marché est de plus en plus encombré, les perspectives de croissance rentables se réduisent. Pour survivre la seule solution dans le paradigme de la compétitivité basée sur la concurrence consiste à prendre des parts de marché aux autres compétiteurs. Si cette solution permet en cas de réussite de prolonger la vie de l'entreprise, elle ne permet, généralement, qu'un sursis de courte durée. Le secteur informatique illustre parfaitement cette conception entraînant une multiplicité de restructuration pour se conclure, la plupart du temps, par la mort programmée d'un des concurrents. Ex. (Compaq).

Lorsque la concurrence entre les acteurs est acharnée, l’univers économique devient rouge du sang des guerres qu’ils se livrent et on assiste à une disparation massive des emplois. Les deux auteurs nous conseillent de nous orienter, au contraire vers la création de nouveaux espaces stratégiques en répondant à des demandes nouvelles encore mal identifiées.

L’océan rouge ne peut que générer qu’une compétition assassine car l’offre dépasse la demande. Plutôt, donc, que de se battre à plusieurs sur des marchés à peau de chagrin, il faut explorer les terra incognita.

Les exemples d’entreprises qui ont su sortir de ce paradigme guerrier sont nombreux. On peut citer EBay avec son site de vente aux enchères, Google en proposant plus qu’un moteur de recherche avec une gamme très diversifiée de service, Body Shop avec ses cosmétiques fabriquées à partir de plantes cultivées et achetées par des coopératives d’autochtones et élaborées sans expérimentation animale, Pixmania, Priceminister, Cdiscount, et dans d’autres domaines Mac Do, Century 21, Swatch, Nespresso, etc…

Jusqu’à présent le marché a été étudié comme un champ de bataille où les concurrents s’affrontent avec violence. Les auteurs suggèrent de chercher les nouvelles sources de création de valeur en se concentrant sur de nouveaux besoins émergents qui constituent " de nouveaux espaces stratégiques non disputés ". La capacité à créer ces nouveaux espaces devient aujourd’hui une compétence managériale à part entière à cultiver.

Les théories en stratégie et en management se sont construites par rapport à un univers concurrentiel où tout l’art consistait à pouvoir se différencier soit par les prix, soit par les services. Aujourd’hui, à mesure que les océans rouges se remplissent de sang, les managers devraient porter davantage leur effort sur la manière de faire émerger des océans bleus.

Thomas Peters et Robert H. Waterman., auteurs de 2 bestsellers, " Le prix de l’excellence " et " Bâties pour durer " ont particulièrement étudié les entreprises à succès des années 1990. Ils ont constaté que 5 ans après la parution de leur ouvrage, les entreprises n’étaient plus leaders dans leur secteur. Pire même, 20 ans après un grand nombre avait disparu.

Kim et Mauborgne en sont arrivés à penser que l’entreprise ne serait plus " l’unité d’analyse appropriée ". Pour eux, la réussite d’une entreprise ne dépend plus de sa capacité à construire des avantages concurrentiels mais au contraire à sortir du champ concurrentiel en offrant des produits et ou des services correspondants à une demande potentielle forte mais peu encore actualisée.

Le concept d’avancée stratégique est défini comme " l’ensemble des initiatives managériales qui concourent à l’élaboration d’une offre commerciale capable de créer un nouveau marché, appelé océan bleu ". Pour survivre et se développer, les entreprises doivent donc constamment faire des avancées stratégiques. Il faut pour cela considérer le marché comme un espace très vivant, qui comme tout processus stratégique se caractérise par des processus de destruction (catabolisme) et des processus de construction (anabolisme).

Cette conception dynamique des marchés rappelle celle du philosophe roumain Stéphane Lupasco qui considère que tout univers qu’il soit physique, psychologique, sociologique ou encore économique est en permanence traversé par des processus d’actualisation et des processus de potentialisation. En d’autres termes, on peut considérer que les besoins actualisés des consommateurs sont toujours en lien avec d’autres besoins qui sont encore à l’état de potentiel, qu’il s’agit de " deviner " puis de révéler.

La créativité et l’intuition deviennent ici des qualités essentielles à développer.

Tant que les entreprises sont en compétition avec leurs concurrents, les entreprises sont dans l’océan rouge. " Les créateurs d’océan bleu ne se comparent pas à leurs compétiteurs ". Ils pratiquent " l’innovation valeur ", c'est-à-dire qu’ils s’efforcent de faire une offre nouvelle correspondant à une demande émergente encore mal identifiée . Au lieu de subir les points d’inflexion stratégiques, il s’agit de les deviner en proposant des stratégies alternatives aux modèles existants.

Dans l’océan rouge, les stratégies concurrentielles se structurent autour de 2 axes : Le prix ou la différenciation. Dans une stratégie s’inspirant de la théorie de " l’Océan bleu ", il ne s’agit pas seulement de proposer des produits ou des services nouveaux mais un nouveau modèle de consommation. Plutôt que d’acheter une voiture, Opel Rent par exemple, propose une alternative à l’achat d’une voiture en proposant un système de location hyper flexible où il est possible de varier l’utilisation des véhicules en fonction de ses besoins. Google offre un grand nombre de services gratuits en finançant ses activités par de la publicité. En France, Florian Benoit, fondateur de l'entreprise Cosmeticar (Lavage de voiture sans eau à domicile) a monté un réseau de lavage de voiture sans eau en utilisant des produits écologiques spécifiques et en faisant appel exclusivement à des personnes en difficulté d’insertion auxquelles il propose un système de franchise accessible.

Les stratégies de « l’Océan bleu » ne cherchent pas à se conformer aux structures existantes (actualisées) du marché mais inventent de nouvelles règles.

Les auteurs de " l’Océan bleu " remettent radicalement en question les 5 forces concurrentielles de Michaël Porter. La priorité n’est donc plus de se comparer aux concurrents comme le propose le benchmarking mais de se consacrer à la recherche " d’alternatives ". Ils nous proposent pour cela quelques outils conceptuels innovants comme la matrice Exclure – Atténuer – Renforcer – Créer.

Cette opération consiste " à réinventer les éléments de valeur pour le client qui dépasse le cadre habituel ". Elle a été appelée par Kim et Mauborgne " construction du canevas stratégique ". Pour tenter de " percevoir le futur dans le présent ", ils nous proposent une démarche en 5 étapes :

- 1°) Identifier les critères autour desquels se joue la concurrence : produits, services, vitesse d’exécution, avantages concrets proposés aux clients.
- 2°) Se demander quels sont les critères qui pourraient être exclus parce qu’ils présentent peu d’intérêt pour les clients.
- 3°) Atténuer certains critères pour les mêmes raisons.
- 4°) Renforcer d’autres critères plus essentiels aux yeux des clients.
- 5°) Créer de nouveaux critères si besoin.

Etude de cas : La compagnie Ryan air

La compagnie Ryan air est un cas intéressant car elle a présenté un nouveau modèle d’accès aux transports aériens en jouant sur la variable Prix et en proposant un minimum de services aux clients. Ce cas est intéressant dans la mesure où il va à contre courant des idées reçues. Ce modèle repose sur une gestion rigoureuse des coûts et des processus. Si le client n’est pas averti, il peut être surpris mais c’est un modèle alternatif, finalement très innovant et audacieux qui crée une valeur nouvelle pour le client : rendre le voyage aérien possible à un plus grand nombre de personnes, quels que soient leurs moyens financiers.

1°) Les critères autour desquels se jouent la concurrence :
- Prix.
- Confort (Les compagnies concurrentes offrent une diversité de confort).
- Services à bord (Des salles d’attente sont disponibles selon les catégories avec des niveaux de confort différents selon la classe choisie, possibilité de suppléments variés).
- Services avant et après vol (Transport de bagage, réservation de voitures, de taxi, de chambres d’hôtel, changement de devises, etc.).

2°) Les critères qui peuvent être exclus :
- Services avant et après vol (Le client peut porter lui-même ses bagages en soute ; il ne peut utiliser qu’un seul mode de paiement : la CB (Ce qui n'est pas sans inconvénients quand le client n'en est pas averti!) ; pas de salle d’attente spécifique avant le vol, un seul type de confort minimum).

3°) Les critères qui peuvent être atténués :
- Une seule catégorie de confort.
- Services à bord limités à une collation avec supplément en cas de variante.
- Services avant vol réduits au minimum.

4°) Les critères qui peuvent être renforcés :
- Le Prix.

5°) Créer de nouveaux critères :
- Modulariser au maximum le service.

Grâce à la matrice Exclure – Atténuer – Renforcer – Créer le but est de construire " une courbe " de valeur sans équivalent. Cette courbe se caractérise par 3 facteurs :
1. La focalisation sur des points précis sur lesquels les clients seront très sensibles (Pour éviter la dispersion sur les autres critères).
2. La divergence visant créer une singularité.
3. Un slogan percutant.

Un exemple de modélisation de la méthodologie " Océan bleu " (Réservé à nos abonnés)

La stratégie de l’océan bleu repose essentiellement sur la nécessité de sortir du cadre concurrentiel classique. Kim et Mauborgne nous propose 6 pistes d’actions pour cela.

1°) Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché.
Cet aspect de la théorie développée par les auteurs de la stratégie de l’Océan bleu peut sembler contradictoire avec le scepticisme qu’ils affichent à propos du benchmarking dans la mesure où ils nous incitent à observer les autres offres faites par les concurrents (p : 57), en particulier les offres qu’ils qualifient d’alternatives. Mais cette observation ne doit pas déboucher sur une imitation. Elle doit permettre, au contraire, de créer une différence encore plus significative.

Les questions qui peuvent faire émerger des idées alternatives sont les suivantes :

- " Quels sont les secteurs alternatifs qui existent dans votre secteur ?
- Pourquoi les clients optent tantôt pour une solution, tantôt pour une autre ? C’est en se penchant sur les raisons de leurs choix et en atténuant ou excluant tout le reste qu'il devient possible de créer un nouvel espace stratégique ".

2°) Explorer les solutions stratégiques présentes sur le marché.
La 2° piste proposée constitue, elle aussi une invitation à sortir du cadre. Il s’agit maintenant d’observer non pas les concurrents isolément mais " les groupes stratégiques ". Ces groupes désignent " chaque ensemble d’entreprises d’un même secteur qui suivent une stratégie similaire ".

Au lieu de se contenter de chercher à améliorer sa position concurrentielle au sein d’un même groupe, il est important de " comprendre les facteurs qui incitent les clients à changer de groupe ", en sens ascendant ou en sens descendant. Daimler Benz, BMW, Jaguar), positionnés principalement sur le marché des voitures de luxe, auraient donc tout intérêt à chercher des idées chez les constructeurs de petites cylindrées.

Les questions qui peuvent faire émerger des idées alternatives sont les suivantes :
- " Quels sont les groupes stratégiques de votre secteur d’activités ?
- Qu’est-ce qui pousse les clients à changer de groupe, en sens ascendant ou en sens descendant ? "

3°) Explorer la chaîne des clients utilisateurs.
Le client n’est pas toujours celui qui paye. Il est important de bien identifier qui sont les utilisateurs finaux du produit et leurs prescripteurs. " Un regard transversal sur les multiples groupes d’acheteurs en présence conduit parfois à changer de cible et donc à modifier la courbe de valeur de l’entreprise ".
Novo Nordisk est un laboratoire danois qui a bouleversé le marché de l’insuline. Au lieu de se concentrer sur les médecins, le laboratoire a choisi de se concentrer sur les patients eux-mêmes. C’est ainsi qu’il a inventé le stylo Novo Pen en 1985 qui permet aux patients diabétiques eux-mêmes de s’injecter, en toute discrétion, les doses d’insuline dont ils ont quotidiennement besoin. Le Novo Pen a remplacé la gêne occasionnée par l’utilisation compliqué et spectaculaire des seringues médicales. Novo Pen en 1999 a même perfectionné son système en lançant sur le marché un stylo avec une mémoire électronique affichant la dose de la dernière injection et le temps écoulé. Novo Pen a redessiné le paysage pharmaceutique en passant de fabricant d’insuline à une société spécialisée dans le traitement du diabète. Aujourd’hui, le laboratoire Novo Pen détient plus de 60% du marché européen et près de 80% du marché japonais.

Les questions qui peuvent faire émerger des idées alternatives sont les suivantes :

- " Quelle est la chaîne des clients dans votre secteur d’activité ?
- Quel groupe de clients les entreprises de votre secteur ciblent-t-elles en priorité ?
- Comment pourrions-nous libérer un potentiel inexploité si on changeait de cible ? ".

Si nous appliquons cette piste à la Lettre les 4 Temps du Management, il apparaît que les managers ne sont finalement pas les seuls groupes de clients. Les formateurs et enseignants en management peuvent constituer également un autre segment à développer. Nous envisageons d’ailleurs prochainement de faire une offre spécifique à cette catégorie de clients à laquelle nous n’avions absolument pas pensé au départ en éditant cette lettre.

4°) Explorer les produits et les services complémentaires.
Lorsque la FNAC lance dans ses magasins un espace détente café et un espace conférence, elle devient plus qu’une librairie car elle propose aux clients de passer aussi un bon moment de détente dans une ambiance culturelle inédite.

Dyson vend des aspirateurs sans sac qui évite aux clients le renouvellement fastidieux et toujours incertain de l’achat de sac de remplacement.

L’entreprise Nespresso invente les petites dosettes de café pour rendre plus facile et moins salissante l’utilisation d’une cafetière.

Il s’agit ici de proposer des produits ou des services complémentaires qui créent une valeur supplémentaire pour le client. Il suffit, pour cela, de définir la solution d’ensemble que recherche implicitement le client. " Un moyen simple pour y parvenir, consiste à réfléchir à tout ce qui se passe avant, pendant, et après l’utilisation du produit ou du service ". Si on prend cet axe de réflexion, par exemple, en l’appliquant dans le domaine du cinéma, on s’aperçoit qu’il existe encore des marges de manœuvres encore inexplorées, comme prendre en charge la garde des enfants pendant la séance ou réserver une place de stationnement avant la séance pour réduire la recherche souvent crispante d’une place pour se garer ; surtout en milieu urbain.

Les questions qui peuvent faire émerger des idées alternatives sont les suivantes :

- Dans quel cadre votre produit est-il utilisé ?
- Que se passe-t-il avant, pendant et après l’utilisation ?
- Avez-vous identifié les sources de désagréments ?
- Pourriez-vous les supprimer au moyen d’une offre produits ou de services complémentaires ?

5°) Explorer le contenu fonctionnel et émotionnel du secteur
La réflexion sur le degré de rationalité ou d’affectivité mis en jeu dans les activités stratégiques de l’entreprise est aussi un moyen de sortir de l’océan rouge et peut permettre de trouver des alternatives intéressantes.

Swatch a contribué à transformer les montres bas de gamme en accessoire de mode à forte charge affective. Mac Do en rationalisant à l’extrême son processus de fabrication a pu offrir des prix attractifs et une offre produits de qualité alimentaire stable quel que soit le pays dans le monde.

Les questions qui peuvent faire émerger des idées alternatives sont les suivantes :
- " Qu’en est-il de votre secteur d’activité ?
- Les efforts compétitifs tournent-ils autour du fonctionnel ou de l’émotionnel ?
- Si c’est l’émotionnel, quels éléments pourriez-vous éliminer pour accentuer le coté fonctionnel de votre offre ?
- Si c’est le fonctionnel, quels éléments pourriez-vous ajouter ou retrancher pour accentuer le coté émotionnel de votre offre ? "

6°) Explorer le temps par projection des grandes tendances.
Aucun secteur n’échappe évidemment au futur. Il est important d’identifier les grandes tendances pour prévoir les nouveaux produits, services ou modes de consommation. " Il ne s’agit pas de prédire le futur, mais d’extraire le sens des tendances observables ". C’est ce qu’a très bien fait Apple. en proposant avec le logiciel Itunes et ses Ipod un accès facile et légal aux fichiers de musique. C’est peut-être, à l’inverse une insuffisance de prospective qui a généré la crise du secteur automobile qu’on connaît ; cette industrie continuant à proposer des modèles de plus en plus sophistiqués et puissants alors que la clientèle se tourne vers l’achat de véhicules plus propres et utilisant des énergies moins polluantes.

- Quelles tendances actuelles vous semble irréversibles, susceptibles clairement d’influencer l’avenir de votre secteur d’activité ?
- En quoi cette influence consisterait-elle ?
- Et comment en profiter pour offrir au client une utilité sans précédent ?

Les 6 pistes évoquées ici n’ont qu’un seul but, permettre aux concepteurs de la stratégie de " sortir des limites habituelles du champs compétitif pour redessiner de nouveaux espaces stratégiques ou pour recomposer les réalités des marchés existants ". L’essentiel est surtout de sortir d’une concurrence frontale.

Felix Rohatyn, diplomate et ancien banquier d’affaires aux Etats Unis a déclaré récemment que les financiers étaient des dangers publics. Cette expression est sans doute un peu radicale mais elle exprime que l’approche quantitative qui a été longtemps privilégiée n’est assurément pas suffisante, selon Kim et Mauborgne la bonne façon de créer des océans bleus.

Pour donner la priorité aux questions de fond, ils nous proposent la méthode du " canevas stratégique ". Le canevas stratégique a 3 fonctions :
- D’abord il révèle le profil stratégique du secteur d’activité en explicitant les critères ou facteurs présents et futurs qui régissent la concurrence sur le marché.
- Il montre le profil stratégique des acteurs actuels et potentiels et permet de faire émerger les critères prioritaires.
- Enfin, il permet de positionner le profil stratégique ou courbe de valeur de l’entreprise en identifiant les critères sur lesquels elle se concentre et les possibilités de les aborder différemment à l’avenir.

Un profil stratégique à fort potentiel se caractérise par 3 éléments : Focalisation sur des critères qui permettent de développer une réelle singularité ; divergence par rapport à la concurrence et slogan percutant.

Les auteurs nous proposent un processus visuel en 7 étapes

Etape 1 : La segmentation stratégique
Cette étape correspond à la segmentation stratégique de l’entreprise. Elle ne présente pas d’originalité particulière. Elle vise simplement à bien identifier les différentes activités de l’entreprise. On peut d’ailleurs compléter ce premier travail avec la classique analyse portefeuille d’activité du BCG qui reste un moyen simple mais intéressant pour positionner les différentes activités stratégiques de l’entreprise.

Etape 2 : Liste des critères ou facteurs de compétitivité du secteur de l’activité
Il s’agit ici de lister tous les critères de concurrence ou encore les facteurs de compétitivité propres au secteur.

Etape 3 : Modélisation graphique et visualisation de la courbe de valeur du secteur de l’activité
Une fois les facteurs ou critères identifiés, on réalise un dessin en plaçant deux lignes parallèles espacées d’environs 4 cm. La ligne du bas représente l’intensité faible d’un critère tandis que la ligne du haut représente une intensité élevée. L’intensité d’un critère est en lien avec son importance pour le client. Si le critère a une importance forte il sera placé sur la ligne du haut. Si au contraire son intensité est faible, il sera placé sur la ligne du bas. S’il est en position moyenne on le placera entre le deux lignes.

Etape 4 : Modélisation et visualisation de la courbe de valeur des concurrents
On dessinera ensuite la courbe de valeur des acteurs les plus compétitifs. Quoiqu’en disent Kim et Mauborgne, nous sommes bien ici dans une démarche de benchmarking. La seule différence réside dans le fait que nous chercherons ensuite à nous singulariser alors que la démarche benchmarking classique visera au contraire à imiter le concurrent là où il réussit le mieux.

Etape 5 : Modélisation et visualisation de la courbe de valeur de l’activité de l’entreprise
Après avoir dessiné la courbe de valeur des concurrents, on pourra ensuite dessiner celle de l’entreprise. Cela permettra d’avoir une vision claire du positionnement de l’entreprise. Nous aurions pu être tentés d'utiliser à ce sujet le terme de positionnement concurrentiel mais cela aurait été un détournement de la pensée de Kim et Mauborgne qui réalisent cette étude non pour se comparer mais pour créer une vision panoramique du secteur d'activité.

Etape 6 : Hiérarchiser des critères de compétitivité
Cette étape nous emmène en effet à nous séparer radicalement de la démarche de benchmarking classique dans la mesure où nous allons nous appuyer sur la matrice Exclure – Renforcer – Atténuer – Créer. Nous avons déjà évoqué plus haut la mise en place de cette matrice. Elle permet finalement de hiérarchiser définitivement le poids des critères.

Etape 7 : Visualisation de la stratégie et scénarii d’actions
Pour Kim et Mauborgne, cet exercice vise en fait à développer non pas des stratégies de simple différenciation mais à faire émerger de nouveaux marchés où l’entreprise sera probablement amenée à adopter un comportement de pionnier. Ces nouvelles activités sont d’ailleurs appelées les activités pionnières. Elles correspondent à de nouvelles (grandes) sources de croissance.
A coté de celles-ci, les auteurs distinguent 2 autres types d’activités :
- Les activités sédentaires qui ont une courbe de valeur qui correspondent aux normes du secteur. Elles relèvent généralement d’un comportement de suiveurs
- Les activités migratoires qui se situent entre les deux précédentes.

Il s’agit alors ici de représenter les 3 activités sur une carte appelée PMS (Pionniers - Migrateurs - Sédentaires). Si toutes les activités figurent dans l’espace sédentaire, cela signifie que l’entreprise aura une stratégie de croissance modeste et hasardeuse dans la mesure où elle risque de rester bloquer dans l’océan rouge de la guerre des prix et dans l’imitation. Cependant, ces activités peuvent avoir leur utilité, celle de financer le fonctionnement de l’entreprise. Tout l’art du dirigeant consistera à créer un portefeuille cohérent en intégrant des activités pionnières innovantes qui constituent la seule façon pour les auteurs d’avoir une source de valeur importante et durable.

La démarche proposée par les auteurs est essentiellement visuelle. Elle mobilise davantage le cerveau droit (ou cerveau intuitif) que le cerveau gauche. Mais rien n’empêche dans un second temps de vérifier certaines intuitions par le biais d’études.

Lorsque la vision stratégique du futur apparaît clairement dans l’esprit des décideurs et mobilisent leur convictions, les auteurs nous conseillent de la valider en explorant 4 aspects :
1. Utilité pour le client : Le produit ou service comporte-t -il une utilité exceptionnelle pour l’acheteur ?
2. Prix : Le prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs ?
3. Coût : Le prix permet-il de couvrir les charges sans sacrifier la rentabilité ?
4. Adoption : Pourquoi est-ce que l’idée ne serait pas adoptée ? Quels sont les obstacles à l’adoption du concept ?

S’il est possible de répondre par l’affirmative à chaque fois, on peut considérer qu’il s’agit bien d’une idée d’océan bleu commercialement viable.

En 1890, Herman Hollerith quitte le bureau du recensement pour fonder la TMC (Tabulating Machine Company). Il a inventé un modèle de tabulatrice qui permet de traiter les données beaucoup plus rapidement que le traitement manuel. Cependant, sa machine se vend exclusivement aux organismes de recensement et Hollerith a beaucoup de mal à rentabiliser son invention du fait d’un coût élevé de la machine.

En 1911, sa société de fabrication fusionne avec deux autres concurrents pour donner la compagnie CTR, dirigée par un dénommé Thomas Watson qui réalisera une réelle avancée stratégique en mettant au point une tabulatrice qui sera adoptée par les entreprises. Il propose à ses clients de louer ses machines plutôt que de les acheter. Grâce à cette double innovation à la fois technologique et commerciale, CTR détient en 1920 plus de 85% du marché. En 1924, il rebaptise sa société International Business Machine (IBM).

En 1952, apparaît le 1° ordinateur électronique commercial de l’histoire. C’est la société Remington Rand qui l’a lancé, mais celui-ci est trop volumineux et trop cher pour se développer. Seulement 3 ordinateurs de ce type ont été vendus toujours aux seuls organismes de recensement. Le fils de Thomas Watson pressent le rôle que peut jouer l’ordinateur dans l’entreprise et lance en 1953 l’IBM 650. C’est un succès car entre 1953 et 1959, le chiffre d’affaires de la société passera de 412 millions à 1,16 milliards de dollars. En 1964 apparaît l’IBM 360 encore plus petit, moins cher et avec plus de puissance. IBM commence à vendre également séparément des logiciels.

En 1978 apparaît un nouvel acteur Apple. qui fournit une solution complète qui permet de toucher le grand public. Apple a transformé l’idée-même qu’on pouvait se faire de l’informatique. En trois ans, le fondateur de l’entreprise se situe parmi les 500 plus grands fortunes du monde. IBM s’engouffre aussi dans ce qui pouvait au départ apparaître comme une niche. En 1985, elle a en vendu plus de 1,3 millions de PC IBM, soit 5 fois plus que prévu. En 1992, Compaq bouleverse la donne en créant un nouvel océan bleu : celui des serveurs. 4 ans après sa naissance, la société réalise un chiffre d’affaires global de 3,8 milliards de dollars.

En 1990, apparaît aussi un nouvel acteur qui va à nouveau bousculer les règles établies en proposant un nouveau mode de distribution : la vente directe. Avec cette innovation commerciale, les clients peuvent recevoir en 4 jours leur ordinateur et 40% moins cher. En 1995 Dell devient le leader incontesté de la micro-informatique avec un chiffre d’affaires qui est passé de 5,3 milliards de dollars à 35 milliards de dollars entre 1990 et 1995.

En analysant ces quelques événements marquants, on constate qu’à chaque fois qu’un océan bleu se crée, cela génère une vague de croissance rentable non seulement pour celui qui l’a initiée mais aussi pour l’ensemble du secteur. On pourrait constater le même phénomène quelque soit le secteur.

Les stratégies d’océans bleus ne consistent pas, selon Kim et Mauborgne, à entrer en compétition directe avec les concurrents par le prix ou la différenciation. Leur ambition est de sortir de l’espace rouge de la compétition frontale en s’efforçant de créer " une demande nouvelle offrant au client un saut de valeur à un prix abordable ".

Plutôt donc, que de chercher à se situer dans les conditions habituelles de la loi de l’offre et de la demande, qui repose sur une conception exogène du marché, il s’agit de faire émerger de façon endogène des solutions nouvelles en reconstruisant le réel.

Ce modèle dit " reconstructiviste " s’oppose au modèle dit " structuraliste " qui pousse les acteurs à s’entretuer pour prendre des parts de marché aux concurrents. Il prône, au contraire, de s’intéresser davantage aux demandes potentielles du marché, que de se laisser capter par les demandes actualisées.

Au lieu donc de chercher à affaiblir les concurrents en cherchant à les imiter ou les contrer, le vrai enjeu consiste à trouver de nouveaux espaces encore inexplorés : les océans bleus. Cela suppose aussi un autre comportement managérial : de requin il faut devenir dauphin !