3. 40 Comment construire votre stratégie Océan Bleu en créant une innovation Valeur

La méthode "Océan Bleu" développée par Kim et Mauborgne vise à concevoir un portefeuille d'activités stratégiques combinant simultanément deux formules paradoxales : la  compétitivité prix fondée sur la diminution maximum des coûts et celle de la compétitivité hors  prix qui vise à proposer un saut de valeur significative pour le client. 

La démarche s'organise en 4 étapes bien séquencées: 

On commence au départ par représenter sur une feuille  les différents domaines d'activités stratégiques en leur attribuant une couleur et une taille spécifique en fonction de la part qu'il représente dans le chiffre d'affaires global de l'entreprise. 

On distinguera ensuite les activités en fonction de la typologie suivante: 

On procédera à l'analyse des courbes de valeur de chaque activité stratégique de la façon suivante : ( Le mieux au départ est de commencer à s'entraîner sur celle de son choix en fonction des priorités du moment). 

La courbe de valeur est une représentation graphique des attentes des clients vis à vis d'une offre ou d'une activité par rapport aux concurrents. Les attentes sont des éléments clés qui doivent être définis du point de vue des clients. Ils dépendent du secteur. Pour une grande école par exemple, on trouvera la notoriété, le rang dans le classement, le nombre de professeurs par étudiant, le type d'emploi obtenu,  le niveau de rémunération, les partenariats avec des grandes écoles ou universités internationales, etc...

On se donne pour convention de sélectionner 10 critères clés pour analyser une offre liée à un DAS. Chaque critère doit être clairement décrit avant d'être évalué de 1 à 5  en les comparant avec ses deux principaux concurrents. Le niveau 1 est bien en dessous des attentes des clients tandis que le niveau 5 est très élevé par rapport à ses attentes. 

Cette évaluation réalisée, on  représente de façon graphique les résultats des 3 courbes sur un graphique visuel en comparant le niveau de l'offre de l'entreprise  avec ceux des concurrents. Cela représente le "Canevas stratégique" de l'activité aujourd'hui. 

L'exemple du Cirque du Soleil présenté par Kim et Mauborgne dans leur ouvrage illustre clairement comment cette entreprise a construit sa courbe de valeur en se différenciant résolument des concurrents. (Cliquez sur l'image Courbe de valeur pour la voir en entier). 

Dans cet exercice, il est important de s'assurer que les courbes de valeur obtenues correspondent bien à la réalité. Mais d'ors et déjà après ce premier travail, on peut poser de sérieuses hypothèses avec  appliquer la grille EARC, sur  les variables qu'il faudrait: 

A ce stade, il est devient possible de résumer l'essentiel de la Valeur crée pour le client par un slogan. Les 4 Temps du Management ont choisi par exemple celui -ci : "Des concepts, des méthodes, des outils que les managers peuvent mettre en action" ou encore "Il est temps de réinventer le management"

Contrairement à ce qui se passe dans les méthodes d'analyse stratégique classique, en particulier les approches dites de "benchmarking"  il ne s'agit pas de se comparer aux meilleurs concurrents pour les imiter mais au contraire de se distinguer, se différencier, cultiver ses singularités. 

Le Cirque du Soleil : Un  exemple de différenciation 

Cette seconde exploration a trois objectifs :

Elle s'organise en 4 étapes : 

La première étape va consister à identifier les clients actuels et les non clients à l'aide de la matrice dite des "Cercles de Non - Clients". Celle - ci est structurée en 4 parties:

A la suite de cette modélisation, il est important de se demander ce qu'ont en commun les clients et les non - clients. Cela sera utile pour la suite.

La deuxième étape va consister à décrire  l'Expérience des Clients actuels et non actuels en distinguant  6 séquences dans le CEC (qu'il est possible de redéfinir en fonction des spécificités de l'offre étudiée) :

Il convient d'utiliser des termes qui aient du sens pour son activité en veillant à rester le plus simple possible dans la terminologie. ​

La troisième étape  croisera  chaque séquence du Cycle d'Expérience Client (CEC) avec  6 facteurs d'utilité qui sont : 

Cette analyse se fera en deux couleurs : une couleur pour le point de vue de votre entreprise et une autre couleur pour le  point de vue des principaux concurrents. Cette représentation colorée permettra ainsi de bien visualiser les écarts. 

Enfin la quatrième étape se concentrera sur l'analyse des points de douleurs pour chaque séquence du CEC et pour chaque type d'utilité. 

Ce travail relativement exhaustif permettra d'identifier les premiers axes de progrès d'innovation à envisager sur l'activité, le produit ou le service sur lequel vous avez réfléchi.

La méthode qui suit s'applique autant sur les activités existantes portant sur les clients que sur les activités portant sur les "non-clients". Elle relève essentiellement d'une dynamique de créativité. Comme toutes les étapes précédentes, elle peut se mettre en place de façon individuelle ou collectivement en utilisant des post-it. Elle s'apparente, d'une certaine façon  à la méthode des scénarios. Elle s'appelle la méthode des "6 pistes de développement".

Piste 1 : Explorez les solutions alternatives sur le marché 
Suggestions de processus
Demandez - vous quelles sont les métiers / offres alternatives à la votre  et analysez comment les clients arbitrent entre ces métiers et ces offres alternatives. 

Piste 2: Explorez les différents groupes stratégiques du secteur 
Le terme "groupe stratégique" définit un ensemble d'entreprises qui suivent une stratégie similaire à la votre. On peut les segmenter en les classant en deux catégories: deux qui sont dans la compétitivité prix et ceux qui sont dans la compétitivité hors prix.

Suggestions de processus
Demandez - vous quels sont les groupes stratégiques dans votre activité et demandez vous pourquoi ceux - ci évoluent vers le haut de gamme ou le bas de gamme ? 

Piste 3: Explorez la chaîne des acheteurs - utilisateurs - prescripteurs
Ceux qui achètent le produit ne sont pas forcément ceux qui l'utilisent et il y a souvent des prescripteurs importants
Suggestion de processus
Demandez - vous quelle est la chaîne de clients dans votre métier ?
Sur quel groupe de clients votre métier  doit - il se concentrer en priorité ?
Est - il possible de créer de la valeur en faisant évoluer le groupe de clients ? 

Piste 4: Explorez les produits et services complémentaires
Peu de produits ou services sont utilisés de façon isolée. D'autres produits ou services peuvent contribuer à améliorer la valeur/utilité.   Une des solutions pour innover peut consister à offrir une solution globale recherchée par les acheteurs. 
Suggestions de processus
Demandez - vous dans quel contexte votre produit ou service est utilisé. Que se passe t -il avant, pendant et après ? 
Pouvez vous identifier des obstacles, des difficultés dans "l'expérience client" que vous pourriez éliminer avec une offre/ un service complémentaire ? 

Piste 5: Explorez le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur ? 
On distingue deux types d'attraits : L'attrait rationnel qui porte sur le prix et les fonctions et l'attrait émotionnel qui porte sur la dimension subjective. Un nouvel espace de marché peut  être crée en déplaçant un produit/ service d'un attrait vers l'autre ou en mélangeant les deux. 
Suggestion de processus 
Demandez - vous si votre activité se concentre sur la fonctionnalité rationnelle ou l'attrait émotionnel ? 
Si vous faites concurrence sur un attrait émotionnel, quels éléments pourriez vous enlever pour le rendre plus fonctionnel ?
Si vous fondez la concurrence sur la fonctionnalité, quels éléments pourriez vous ajouter pour la rendre l'attrait plus émotionnel ? 

Piste 6: Explorez l'impact des grandes tendances 
Quelles sont les grandes tendances qui influencent votre secteur ? Quels impacts celles - ci pourraient avoir sur votre activité ou votre offre ? 
Listez les 3 à 5 tendances qui impactent le plus directement votre secteur. Sont - elles réversibles ? Suivent- elles une trajectoire claire? 
Si la tendance arrivait à sa conclusion logique, à quoi votre offre devrait elle ressembler pour apporter une utilité déterminante remarquable ? 
Comment votre business model changerait - il ? 

Il est temps désormais de revenir au canevas stratégique de départ en se posant les 4 questions  avec la matrice Matrice EARC (Cliquez sur le schéma) : 

Il est important en se posant ces questions de se demander si ces 4 actions vont contribuer à renforcer les utilités pour les clients comme pour les non - clients. 

Nous sommes, maintenant, en mesure de redessiner  une nouvelle courbe de valeur en veillant à classer les éléments clés ou critères de concurrence de gauche à droite, en suivant la séquence suivante : 

C'est sur ce  dernier travail que se dégage de façon visuelle la nouvelle courbe de valeur offerte aux clients ! Il est pertinent ici de se demander :

Il est encore possible d'affiner la courbe de valeur crée en revisitant la carte des utilités pour les anciens clients comme pour les non clients. 

L'exemple de la courbe de valeur du canevas stratégique comparant Ikea ( en vert) à ses deux principaux concurrents Roche Bobois (en violet) et Conforama (en rouge)  illustre de dernier point. 

Dans une économie schumpéterienne, les innovations ne sont jamais définitivement acquises. Lorsqu'elles fonctionnent, elles  suscitent la convoitise qui vont tenter de les imiter. L'innovation est donc un processus qu'il faut en permanence réactualiser. 

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