4.107 Le management à la française : Premier états des lieux ...

 

• Hiérarchie et faible autonomie :

Selon l’enquête Eurofound (2021), 34,4 % des entreprises françaises sont considérées par les salariés commen laissant   simultanément une faible autonomie et une faible participation des travailleurs, contre une moyenne européenne de 29,5 %.

Ce qui est confirmé par une autre statistique qui met en évidence que  57,8 % des entreprises françaises accordent une autonomie limitée aux employés, supérieure à la moyenne européenne de 51,3 %.
 

• Manque de confiance et reconnaissance :

Seuls 16,1 % des travailleurs français témoignent d’une confiance élevée envers leur management, loin derrière la moyenne européenne de 24,6 %.

Seuls 33,2 % des employés en France estiment recevoir un soutien constant de leur supérieur hiérarchique, alors que ce taux atteint 41,1 % en moyenne dans l’UE.
 

• Environnement psychologique et conditions de travail :
   

La France se situe en dernière position européenne en matière d'environnement social (relations entre collègues, reconnaissance, respect), selon Eurofound.
 
L'absentéisme, symptomatique du climat social, place également la France en mauvaise posture, avec des niveaux parmi les plus élevés d'Europe.des organisations françaises.. 

 

Les comparaisons avec l’Allemagne, la Suède, l’Irlande et l’Italie montrent des différences nettes dans les approches managériales :
 

• Allemagne :
   

38,5 % des organisations allemandes cumulent une forte autonomie et une forte participation des travailleurs, contre seulement 29,2 % en France.

L’indice de confiance élevée dans le management atteint 30,4 % en Allemagne, presque le double du chiffre français (16,1 %).
 

• Suède :
   

30,8 % des organisations suédoises présentent une forte autonomie et une participation élevée, légèrement supérieure à la France (29,2 %).

La Suède affiche une implication des salariés particulièrement élevée dans les démarches liées à la gestion des risques psychosociaux (81 %), contre 54 % en France.
 

• Irlande :
   

51,5 % des travailleurs irlandais ressentent systématiquement du soutien managérial, soit largement plus que la France (33,2 %).

Le management irlandais se caractérise par une confiance mutuelle élevée entre directions et employés (76 % des employés irlandais font confiance à leur direction, contre 62,6 % en France).
 

• Italie :
   

En Italie, la forte autonomie et la participation élevée concernent 31,6 % des organisations, un niveau légèrement supérieur à la France (29,2 %).

Le dialogue social italien est souvent plus actif, bien que la performance économique et les conditions de travail restent modérées.

Les pratiques managériales françaises influencent significativement les politiques sociales et la santé des salariés :
 

• Santé au travail et risques psychosociaux : En France, seules 56 % des entreprises évaluent régulièrement les risques psychosociaux, nettement moins que la moyenne européenne (75 %), malgré des obligations légales strictes (DUERP obligatoire chaque année).
   
• Implication des salariés :Seulement 54 % des entreprises françaises impliquent activement les employés dans la gestion des risques psychosociaux, contre 63 % en Irlande ou 81 % en Suède.
   
• ​Contraintes réglementaires : La complexité réglementaire est un frein majeur en France : 38 % des entreprises françaises estiment que les obligations administratives complexes constituent une difficulté majeure, contre une moyenne européenne inférieure (30 %).
   

La réglementation en France est vécue plus comme une contrainte administrative que comme un levier d’innovation ou de productivité.

Compte tenu des données, des pistes claires d’amélioration sont proposées :
 

• Formation rénovée des managers : Développer fortement la formation managériale axée sur la participation et la coopération. Actuellement, les formations restent académiques et insuffisamment orientées vers les pratiques collaboratives.
   
• Renforcement du dialogue social : Promouvoir le dialogue social comme un levier stratégique pour améliorer les conditions de travail et réduire la verticalité du modèle français.
   
• Augmenter la participation effective des travailleurs en s'inspirant du modèle suédois (81 % d'implication des salariés dans la gestion des risques psychosociaux).
   
• Recentrage sur l’autonomie et la reconnaissance : Favoriser l’autonomie au travail pour améliorer la reconnaissance et la confiance. En effet, seulement 16,1 % des employés français témoignent d’une haute confiance envers leur management, un taux préoccupant comparativement à l'Allemagne (30,4 %) ou l’Irlande (30,7 %).

En intégrant les chiffres précis des études européennes, le rapport confirme que les pratiques managériales françaises se révèlent globalement moins participatives, moins centrées sur l’autonomie et moins efficaces sur le plan de la reconnaissance et du soutien psychologique au travail.

Il ressort clairement la nécessité pour la France de s’aligner davantage sur des pratiques européennes vertueuses telles que celles de l’Allemagne ou de la Suède. Une évolution vers un management participatif, soutenu par des formations adaptées et une simplification réglementaire, pourrait significativement améliorer à la fois le bien-être des salariés et les performances économiques des organisations f

Eurofound (2021). European Working Conditions Survey.

EU-OSHA (2019). Enquête ESENER sur les risques psychosociaux.

IGAS (2025). Rapports sur les pratiques managériales en France (tomes I et II).

d’Iribarne, Philippe (1989). La logique de l’honneur, gestion des entreprises et traditions nationales, Editions du Seuil.

Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life, Basic Books.

Mintzberg, H. (1982). Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation.

Méda, D., Bigi, M., & Parent-Thirion, A. (2023). Dix graphiques pour comprendre l’ampleur de la crise du travail en France, Alternatives économiques.

Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions, Journal of Occupational Health Psychology.

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