4.30 Le Slow Management : retour sur les " essentiels " du management par Loïck Roche, Dominique Steiler, John Sadowsky, enseignants chercheurs (EM Grenoble)

" Vous les occidentaux, vous avez l'heure, mais vous n'avez jamais le temps " (Gandhi)

Pour construire, reconstruire, ou remettre de l’humain dans l’entreprise, point d’ancrage au bien-être au travail – un concept que nous défendons et préconisons depuis une dizaine d’années maintenant –, il n’y a pas de secret. Leaders, cadres, dirigeants doivent consacrer une partie de leur temps à faire ce que nous appelons du slow management. C’est même une chose sur laquelle nous sommes devenus intransigeants. Très concrètement, qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que chaque semaine, les responsables doivent savoir se ménager du temps, en dehors des réunions, en dehors des appels téléphoniques, en dehors de la réception et de la lecture des e-mails, pour réellement comprendre ce qu’il y a dans la tête des hommes et des femmes qu’ils dirigent ; du temps pour les écouter, du temps pour apprendre, du temps pour enseigner.

Il n’y a pas de leaders, des managers, de cadres mêmes, dignes de ce nom qui ne fassent pas du slow. Que ce soit dans le domaine des entreprises, bien sûr, mais aussi dans d’autres domaines comme le sport, les expéditions, ou même les armées, le fil rouge et point commun est le slow management.

Le slow management, cela commence par la capacité à se rendre présent et visible pour ses employés. Et même, de bonne heure et très fréquemment, pourrions-nous ajouter. C’est là une chose simple et essentielle. Pourquoi ? Parce que les personnes ont besoin de leaders. Les personnes veulent être menées, plus encore en période de turbulence qu’en période stable. Il importe donc que tout leader, tout dirigeant d’équipe, tout membre d’une équipe dirigeante plus simplement, apprennent à changer ses habitudes et, tout particulièrement, en période d’incertitude.

Ce que nous voulons dire par-là est très simple. Pourquoi ne pas prendre l’ascenseur ou l’escalier le plus éloigné de votre bureau, prendre le temps de traverser les couloirs d’une autre manière qu’à l’ordinaire et ainsi, avoir la possibilité de croiser le plus de monde possible et, simplement, de serrer la main de vos collaborateurs ? Pourquoi ne pas passer davantage de temps autour de la machine à café, et discuter avec les employés ? Nous avons appris, par nos recherches, par nos interventions en entreprise, que la machine à café et, ce que les Anglo-Saxons appellent le MBWA (Management By Walking Around), prennent d’autant plus d’importance que nous nous trouvons en période de crise.

Parmi les grands adeptes du MBWA, on compte les fondateurs de Hewlett-Packard, Bill Hewlett et Dave Packard. Ceux-ci pratiquaient cette activité tous les jours. Qui plus est, ils encourageaient leurs managers à sortir eux aussi de leurs bureaux pour créer d’autres contacts que ceux uniquement formels avec leurs équipes. Ainsi, par ce temps d’écoute et de discussion, ils pouvaient également diffuser et promouvoir les valeurs de la société. Lorsque Hewlett-Packard connaissait des moments difficiles, Bill et Dave disaient toujours que ce contact privilégié avec leurs équipes, et le rappel des valeurs qui pouvaient être faits à cette occasion, s’avéraient encore plus importants.

Lorsque nous disons que les personnes, au sein d’une organisation, ont besoin de leaders, cela signifie qu’elles ont besoin d’un référent, d’un point fixe, d’un lieu sûr où ils pourront déposer toutes leurs craintes et recueillir les réponses qui sauront les apaiser. Les apaiser ne signifie pas leur faire croire que tout va pour le mieux. Plus simplement, elles ont besoin de voir les leaders et de comprendre que ceux-ci travaillent pour résoudre les problèmes. Le premier rôle du leader est donc de se montrer présent, et visiblement présent !

Mettre en œuvre cette pratique de visibilité n’est pas une chose facile, parce que le leader, tout particulièrement en période de crise, a des centaines de choses à faire, des dizaines de problèmes à résoudre et, tout cela, dans un temps très compliqué. Et pourtant, et malgré tout, il est important de ménager du temps, du temps pour faire le point !

Lorsqu’on a demandé à Indra Nooyi, P.D.G. de Pepsi – " la femme la plus puissante du monde " selon Fortune du 28 septembre 2009 –, ce qui a changé dans son quotidien depuis le début de la crise, sa réponse a été sans équivoque. Pour elle, " le fait d’être visible est devenu incroyablement importante. " " Les employés, a-t-elle poursuivi, ont besoin de sentir qu’ils comptent pour leur P.D.G.… C’est pour cela que je voyage le plus possible pour visiter le plus grand nombre de sites, et je fais le plus grand nombre de vidéos possibles pour toucher le plus de monde possible. "

Un autre dirigeant célèbre pour sa visibilité est Bill Marriott Jr., un leader authentique qui vit au quotidien les valeurs de son entreprise. Chaque année, pour visiter ses nombreux hôtels et transmettre le message Marriott à un maximum de personnes possible, Bill Marriott n’hésite pas à parcourir plus de 300 000 kilomètres en avion. Il s’arrête dans des hôtels où il arrive sans s’annoncer et prend le temps de parler avec toutes les personnes qu’il rencontre. Pour vivre le quotidien des clients, Bill Marriott va jusqu’à s’inviter dès l’aube dans les cuisines de son hôtel et s’assure alors lui-même que " les crêpes y sont correctement cuisinées " (sic !)

Indra Nooyi et Bill Marriott savent, et cela est d’autant plus vrai en période de crise, qu’il faut être présent pour toucher ses employés, pour les écouter, que cela concoure avant tout à leur montrer du respect, à leur dire : " Vous êtes importants pour moi, vous êtes importants pour l’entreprise. "

Le slow management, c’est aussi réussir à se montrer rassurant. Qu’est-ce que cela peut signifier en temps de crise ? Comment peut-on se montrer rassurant dans un moment aussi difficile ? Pour réussir, le leader doit rappeler le passé, mettre la période de turbulences en perspective, et dessiner un avenir désirable. Il peut ainsi parler d’autres périodes difficiles où la société ou d’autres entreprises ont triomphé. Ce peut-être des éclairages sur l’attitude spécifique alors d’individus ou de groupes qui ont permis de trouver de nouvelles voies. Ce peut être des exemples empruntés au monde du sport. Ces exemples sont tout à fait appropriés pour montrer que de l’adversité peuvent naître des ressources inattendues. Bref, le leader peut rappeler que d’autres ont vaincu dans des circonstances encore plus difficiles. Ainsi, il peut diffuser de l’espoir et inspirer ses équipes.

Pour autant, il faut répéter et répéter sans cesse ces mêmes histoires. La pédagogie, c’est l’art de la répétition. C’est aussi cela le slow management. La répétition peut paraître aride. Il n’en est rien. Mieux, c’est elle qui rassure ! Chacun alors peut être sûr d’avoir bien entendu !

À General Electric, le succès de Jack Welch s’est bâti en grande partie sur sa capacité à avoir toujours su renforcer ses messages fondamentaux. Il s’est servi de toutes les opportunités pour enseigner, diffuser son message et apprendre aux personnes de ses équipes à le vivre. Quand il est devenu P.D.G., en préconisant un changement radical de la société en 1981, il répétait toujours le même message : si elle ne changeait pas radicalement son organisation et sa façon de faire, la compagnie allait droit dans le mur. Il n’a, finalement, jamais cessé de prêcher.

Durant ces dernières années, notre insistance sur le fait que les leaders doivent consacrer du temps pour le slow management, la narration et l’enseignement, a réellement fait une différence pour les leaders, les cadres ou les dirigeants que nous coachons. Le fait de combiner consciemment le slow management et la capacité à mettre les évènements en perspective donne aux leaders des opportunités de devenir en quelque sorte des professeurs au sein de leur entreprise.

Au début des années 1990, quand son entreprise n’était pas encore celle qu’elle devait devenir, il avait été prévu que le jeune Michael Dell fasse un discours devant un parterre d’industriels de la micro-informatique. La veille de son intervention, la société a annoncé des résultats vraiment catastrophiques que personne n’avait prévus. Le cours de l’action Dell avait chuté, et tout le monde se demandait si le jeune Michael, qui n’avait pas 30 ans, serait capable de prendre les choses en main. La situation était même si grave que les analystes qui étaient présents pour cette assemblée avaient fini par penser que le P.-D.G. ne viendrait pas. Quand Michael Dell est apparu, confiant dans sa vision de l’avenir et de la stratégie à mettre en œuvre, il a rassuré non seulement les analystes, mais également ses employés. Le simple fait de venir, et d’avoir été capable de vaincre son appréhension, avait suffi à maîtriser momentanément cette crise.

Être rassurant est un levier très fort du leadership. Dans une situation de crise, nous pensons même qu’être rassurant doit faire parti de l’arsenal des réponses conditionnées dont a besoin l’organisation. Par exemple, si le message fondamental du leader est de tout mettre en œuvre pour rendre l’entreprise plus optimiste, il doit faire en sorte que les hommes et les femmes en le voyant puissent se dire : " Voici encore M. Optimisme ! "

Être rassurant, être optimiste est une qualité déterminante. Comme l’ont montré Nicholas Christakis de l’Université de Harvard et James Fowler de l’Université de Californie, dans un article paru dans le British Medical Journal le 4 décembre 2008, le sentiment de bonheur, la capacité à être optimiste peuvent se diffuser aux plus proches (on parle là de proximité physique, de distance, et non de liens familiaux). Plus une personne est heureuse et proche physiquement de vous, plus la contagion est intense. Cela ne doit rien à une quelconque forme de pensée magique. Il semble, plus simplement, qu’étant heureux, votre visage soit plus éclairé, votre capacité à aller vers les autres plus grande, votre écoute plus profonde et votre désir de voir également les autres heureux plus fort. Mais, de même, la tristesse, le pessimisme se transmettent tout autant. On voit là les effets dévastateurs d’une mauvaise ambiance de travail, de la chape de plomb qui peut tomber sur une entreprise après un suicide… Parce que toutes les personnes dans une entreprise sont connectées, pour le meilleur et pour le pire en quelque sorte, il appartient aux leaders, aux dirigeants de diffuser les émotions les plus positives possibles.

Quand Robert Eckert est rentré chez Mattel comme P.D.G., la société était en phase de transition et d’incertitude. Robert Eckert a expliqué comment il a passé des heures à montrer à tous ses employés où ils allaient et comment ils allaient y arriver. " J’étais tout le temps en train de communiquer — dans l’ascenseur, à la cafétéria, dans la rue, au téléphone, dans l’avion, par e-mails. Et c’est toujours le même message de ce qui devait être notre vision de la société que j’ai cherché à transmettre. Je me suis rendu compte que cette communication continue et cohérente était la chose la plus rassurante que je pouvais faire pour tous ceux qui devaient être concernés par ce que nous faisions : employés, investisseurs, clients, médias, encadrement. "

Les leaders efficaces sont vraiment infatigables dans leur capacité de communiquer et de communiquer encore. On ne communique jamais assez ! Pratiquer le slow management, prendre le temps d’aller vers les employés (comme évidemment les clients, les fournisseurs, l’ensemble des partenaires de l’entreprise) pour répéter les messages forts parce que rassurants, c’est primordial !

Tout autant, il faut faire montre de courage. Il faut faire face aux vrais problèmes, et prendre le temps de dire la vérité au personnel. En période de crise, tout particulièrement, avoir du courage, cela veut dire faire face aux mauvaises nouvelles sans fléchir, ne pas cacher la vérité, avoir le courage d’en parler ouvertement aux personnes.

L’authenticité du discours est une qualité majeure. Pourquoi ? Parce que l’authenticité est très certainement la première impression que peut ressentir un être humain. Par exemple, si vous prenez une femme qui pleure toutes les larmes de son corps parce que son conjoint l’a quittée alors qu’elle vient de mettre au monde leur enfant, on peut imaginer deux scénarios. Dans le premier cas, elle dit à son nouveau-né : " Il est parti, on s’en fiche, ça va aller tu verras " (tout en pleurant évidemment abondamment). Qu’entend le nouveau-né qui, naturellement, ne comprend pas le sens des paroles : une distorsion entre ce que ressent sa mère qui pleure et des paroles qui se voudraient en totale opposition. Croyez-nous, pour le nourrisson, c’est " panique à bord ! " Dans le deuxième cas, la même mère, toujours en pleurs, accorde son discours à ce qu’elle ressent : " C’est fini, dit-elle à son petit de deux semaines, pourquoi il est parti, et toi qui es là, pourquoi t’es né… ".

Pour nous, adultes, ce deuxième message est très angoissant, et d’ailleurs, il peut l’être par certains aspects, mais qu’entend le nouveau-né ? Ce qu’il entend, c’est que cela ne sera évidemment pas facile mais ce que dit sa mère est en parfait accord avec ce qu’elle ressent. Parce qu’elle est authentique, ce nouveau-né, s’il pourra être inquiet sur l’avenir, ne ressentira pas d’angoisse. C’est le jour et la nuit avec le premier cas où le nouveau-né devra apprendre à vivre avec cette angoisse qui va le tenailler et dont il n’est pas sûr, même une fois adulte, qu’il s’en défasse… !

Un manager doit être authentique et accorder ses mots à ses sentiments, dire, une fois encore la vérité… Prendre le temps d’aller vers le personnel et dire la vérité ! " Qu’on ne nous raconte pas d’histoires, écrit Albert Camus dans L’Envers et l’Endroit. Qu’on ne nous dise pas du condamné à mort : “ Il va payer sa dette à la société ”, mais : “ On va lui couper le cou. ” Ça n’a l’air de rien. Mais ça fait une petite différence. [Il importe de] regarder [son] destin dans les yeux. "

Au-delà des paroles, il convient en plus d’accorder ses actions et de rassurer aussi par ces mêmes actions. Si la vérité de la situation oblige à ce que chacun fasse des efforts pour faire face à la crise, le leader doit être le premier à montrer l’exemple. Les membres d’une équipe dirigeante qui se verraient contraints de diminuer les rémunérations de leurs employés, doivent commencer par réduire leurs propres rémunérations. Autre moyen de rassurer en temps de crise, utiliser ses propres fonds pour acheter les actions de la société. Le message alors est celui-ci : " On va s’en sortir… Mieux, on retrouvera le chemin de la croissance ! "

À deux reprises, au cours de ce qu’on a appelé la Grande Dépression (années 1930), et après la deuxième guerre mondiale, le grand entrepreneur japonais Konosuke Matsushita a vu sa société au bord de la faillite. Plutôt que de licencier massivement – on se souvient de ce que nous avons dit : 30% des plans sociaux pourraient être évités pour tout ou partie si l’on se parait du plaisir inconscient des principaux acteurs… –, comme beaucoup de sociétés japonaises ont pu le faire dans ces moments-là, ou cacher la gravité de la situation pour sauver la face, il a choisi de dire toute la vérité à ses employés. Konosuke Matsushita considérait en effet ses employés comme des membres de sa propre famille.

Le devoir des leaders et des dirigeants est donc de persuader le groupe que la crise est un passage normal dans la vie d’une entreprise et dans une carrière, qu’il faut agir et non pas rester passif. Qu’il faut tout mettre en œuvre pour rester sur la vague et non pas en devenir le jouet. Le leader doit être pédagogue, il doit prendre le temps d’expliquer le contexte, de le mettre en perspective. Il doit prendre le temps de montrer qu’on peut choisir de maîtriser ce contexte. Le choix de l’attitude à adopter en face d’une difficulté, quelle qu’elle soit, est profondément ancré dans la nature humaine.

Élargir le point de vue de chacun, c’est un des rôles du leader. Au moment où Intel connaissait l’un des moments les plus difficiles de son histoire – nous étions en 1981 –, son Président, Andrew Grove, prenait le temps, dans cette crise pourtant extrême, de partager sa vision avec les employés. Le leader est celui qui conduit son entreprise là où un jour ses yeux ont porté son regard !

Plutôt que de licencier, Andrew Grove a mis en place ce qu’il a appelé la " Solution des 125% ". Il a expliqué qu’il fallait absolument accélérer le développement des nouveaux produits pour que la compagnie retrouve la prospérité et donc, pour réussir, il a demandé aux cadres de la société de travailler deux heures en plus chaque jour pendant six mois.

Pour que les cadres acceptent une telle proposition, il a expliqué que ce moment de turbulence était aussi un moment clé dans l’histoire de la société, qu’Intel avait déjà un passé formidable et un avenir qui serait encore plus beau, qu’il voyait un moment difficile qui allait durer un an ou deux, qu’il ne voulait pas réduire l’effectif, mais qu’il avait besoin des efforts et de la bonne volonté de tous. Comme d’autres leaders transformationnels avant ou après lui, il a réussi à présenter la crise comme un passage qui allait rendre l’entreprise plus forte et plus compétitive à l’avenir.

Le fait de remettre cette crise dans son contexte a permis à Andrew Grove de faire passer un message difficile et, en même temps, de convaincre le personnel d’Intel de se surpasser. En 1983, quand Intel a retrouvé un bon niveau de bénéfices, il a pu remercier les cadres et l’équipe dirigeante, et la société leur a accordé des augmentations rétroactives de rémunération. On est Américain ou on ne l’est pas !

Le leader, s’il veut élargir la perspective des hommes et des femmes qui travaillent avec lui, doit pratiquer le slow management et prendre le temps de bien repositionner les différents éléments dans leur contexte. Parce que souvent, les employés s’imaginent que le monde est stable, que l’entreprise pourra continuer à vivre longtemps encore, bref, que l’accident, s’il arrive, n’arrive qu’aux autres, un des rôles du leader dans une crise est de rappeler que le monde, comme l’entreprise qu’il dirige, a déjà vécu des moments difficiles de turbulence et d’incertitude… Mais, et c’est le plus important, que rien ne s’oppose à ce qu’ils ne s’en sortent pas tous à nouveau.

Dans cette mise en perspective, donner un (nouveau) sens au travail que chacun accompli est primordial.
Un des rôles du leader va donc être d’aider le groupe à tracer un nouveau chemin. Notre expérience montre en effet que le stress le plus dévastateur est celui qui accompagne, comme nous l’avons vu avec Henri Laborit, l’inhibition à l’action, le sentiment d’immobilisme.

Quand Paul Dolan est devenu P.D.G. de l’entreprise vinicole Fetzer Wineyards, la firme était en crise d’identité, et les résultats financiers chaque jour plus mauvais. Pour sortir l’entreprise de cette très mauvaise passe, Paul Dolan a dessiné un projet qui alliait croissance durable et responsabilité environnementale. Il a pris le temps de rencontrer ses équipes, il a écouté ses employés et, ensemble, ils ont créé un futur meilleur. C’est parce qu’il a pratiqué le slow management, parce qu’il a pris le temps de tracer un nouveau chemin en concertation avec ses employés qu’il a pu réussir.

En période de crise, donner du sens au travail, cela peut vouloir dire dessiner un avenir meilleur, c’est définir un but qui sera partagé avec tous, ce peut-être aussi, et plus simplement, réussir à survivre.
Parce que les militaires vivent souvent des situations de crise, on trouve dans l’armée des exemples de leadership qu’on peut appliquer aux périodes de crise en entreprise. Même dans l’armée, même dans les crises auxquelles ils doivent faire face, les leaders pratiquent le slow car c’est là le prix à payer pour que leurs équipes gardent toujours à l’esprit le but collectif du groupe. Le commandant va donc prendre le temps de convaincre ceux qui auront à les suivre de s’ouvrir à la poursuite d’un but collectif plutôt que de les laisser se refermer sur eux-mêmes, avec leurs doutes, leurs questions, leurs peurs aussi. Pour être efficaces, les membres des unités doivent considérer les buts communs comme bien plus importants que les désirs ou les objectifs individuels. Aussi, la seule façon d’encourager un tel comportement passe-t-elle par la cohésion du groupe autour d’histoires d’identité, de convictions partagées et d’un sens plus profond de la mission et du but.

Les périodes de crise font peur parce qu’on ne connaît pas l’avenir. " Cet enfer du présent, devient leur royaume ", pour reprendre un mot de Camus. Mais, si l’avenir ne peut être précisément connu, l’entreprise peut s’inspirer des grandes expéditions de l’Histoire qui, elles, partaient toujours vers l’inconnu. Cela a été le cas par exemple de l’expédition de Lewis et Clark. Menée en 1804, cette expédition avait pour but d’explorer le territoire alors encore inconnu de la Louisiane. Cette expédition, aujourd’hui encore, est considérée comme l’un des voyages exploratoires les plus fascinants et les plus réussis de l’Histoire. Faisant face à des années d’épreuves et à des obstacles apparemment insurmontables, les membres de l’équipe sont restés concentrés sur leur travail grâce à des leaders qui ont été capables d’exprimer une vision commune avec des termes forts qui ont inspirés. Jack Uldrich, dans une célèbre étude de cette expédition, a insisté sur le fait que le travail remarquable de Lewis et Clark a surtout consisté à convaincre chaque individu de prendre des risques et de tenter des exploits, quand la survie même de cette expédition était en jeu tous les jours. Ils ont réussi à convaincre les membres du groupe qu’ils faisaient l’Histoire, que leurs découvertes seraient colossales, que leurs efforts changeraient notre représentation du monde. L’aptitude de Lewis et Clark à définir une vision et à s’exprimer pleinement eux-mêmes autour de celle-ci a fait d’eux des leaders extraordinaires.

Dans son contact au quotidien avec les personnes de son organisation, le leader ne doit jamais oublier que – et c’est tout particulièrement vrai en temps de crise – les personnes ont besoin de rêver. " La lutte elle-même vers les sommets suffit à remplir un cœur d’homme " a pu écrire Albert Camus. Même si ce rêve est simplement qu’on s’en sortira un jour, il faut qu’il y ait des rêves partagés dans une équipe, un sentiment de solidarité. La force du rêve partagé est non seulement de souder l’équipe, mais aussi de créer l’espoir collectif que ce rêve pourra se réaliser un jour. Comme l’exprime un proverbe brésilien : " Quand nous rêvons seuls, c’est seulement un rêve. Quand nous rêvons ensemble, ce n’est plus un rêve mais le début de la réalité. "

Si les hommes et les femmes au sein d’une même organisation rêvent ensemble d’un même devenir, rêvent ensemble de se sortir de la crise, le simple fait de se raconter ce rêve constitue le commencement de la réalité.

Bien sûr, si nous devons transformer un rêve en réalité, une vision et une perspective plus larges ne sont pas suffisantes. C’est la raison pour laquelle, lorsque nous coachons un dirigeant, nous insistons sur l’importance du slow management, l’importance d’être à la fois, à l’écoute de ceux et de celles à qui s’adresse son discours et qui devront le suivre et, à la fois, à la recherche de la meilleure façon de communiquer avec eux.

Rêver ensemble implique de guider, d’écouter, d’inclure puis de cocréer un devenir, un rêve et un sens partagé, avec les hommes et les femmes qui devront suivre les dirigeants. Une fois que leurs cœurs sont engagés, l’entreprise devient un théâtre où une pièce formidable peut commencer à se jouer. C’est dans cette pièce formidable que les individus trouvent un sens à leur travail quotidien, et l’inspiration pour se surpasser dans des moments difficiles.

L’appropriation d’un devenir commun, finalement, fonctionne comme une sorte de symbiose : les rêves que nous créons, nous créent à leur tour. Le pouvoir de ce processus est tel qu’un devenir bien défini, sincère et crédible, peut s’accomplir de lui-même à travers trois étapes. Première étape : le leader façonne et définit ce devenir, un devenir qui doit s’intégrer dans l’histoire et l’identité de l’entreprise. Deuxième étape : le groupe — le leader et ceux qu’il entraîne avec lui — s’approprie ce devenir et, tout en se l’appropriant, s’approprie le rôle que lui-même va y tenir. Dernière étape : au fur et à mesure que l’équipe s’intègre dans ce devenir à travers ses différentes activités et les comportements au quotidien de ses différents membres, ce devenir, dans le même temps, crée le groupe. Le groupe, alors, peut s’élever à de nouveaux niveaux de performance et d’engagement. Souvent, un nouveau devenir s’élabore, le leader définissant un scénario encore plus ambitieux qui prend encore davantage de sens.

Chez Southwest Airlines, une société qui a dû, à plusieurs reprises, lutter pour sa survie – et tout particulièrement au début de son histoire –, le P.D.G., Herb Kelleher a toujours su prendre le temps de rencontrer ses employés pour les écouter et partager avec eux sa vision du devenir de la société.
Kelleher, sans cesse, a encouragé ses employés à agir avec audace et indépendance dans les moments de turbulence. C’est là, véritablement, ce que les Anglo-Saxons appellent l’empowerment, " ce processus social et multidimensionnel, qui crée les conditions idéales pour que chacun s’approprie son travail, avec l’autonomie pour le faire, tout en étant en ligne avec la vision globale de l’organisation ", comme le définissent les équipes d’ap-partners. Ainsi, lorsque les grandes compagnies aériennes ont essayé de tenir Southwest en otage en faisant payer la location de leurs systèmes de réservation, Kelleher a décidé d’innover, et il a proposé le premier système de billet électronique, un système qui ne dépendait pas des systèmes de distribution des autres. Le plus étonnant dans cette histoire, comme nous l’avons montré dans notre ouvrage Les 7 règles du storytelling (Éd. Pearson, 2009), c’est que plusieurs employés, de plusieurs départements différents, avait déjà trouvé des solutions semblables, et ils s’étaient déjà réunis pour proposer le meilleur système à la direction. Cette sorte d’initiative n’est possible que si les personnes savent qu’elles ont la latitude et le devoir et prendre des initiatives, et qu’elles sont convaincus que le succès de la société repose sur eux, et non sur le seul P.D.G.

Cette attitude est une partie intégrante du slow management. L’idée est que si vous réussissez, par le temps que vous consacrez à vos équipes, à créer un environnement où chacun va s’investir réellement, alors il n’y a plus besoin de contrôle. Tous savent ce qui doit être fait et ils le font. Tous alors se sentent investis du devoir d’agir au mieux des intérêts de l’entreprise.

Parce qu’avec les technologies modernes, parce qu’avec les règles de la globalisation et de la compétition à laquelle se livrent les entreprises, la ressource qui manque aujourd’hui le plus dans l’entreprise et qui a le plus de valeur, c’est le temps et l’écoute, il est important pour un leader de pouvoir dire : " Je suis là " ; " Je suis là pour t’écouter ". Parce que dans les entreprises, ce qui manque le plus aux hommes et femmes, c’est la compréhension du sens de leurs actions, il est important pour un leader de pouvoir les inspirer.

Cet article est un extrait du chapitre 3 du livre Eloge du Bien Etre au Travail. La totalité du chapitre est accessible en cliquant ICI

Le slow management : Eloge du bien-être au travail de Dominique Steiler, John Sadowsky, Loïck Roche - Broché: 106 pages - Editeur : PUG (1 septembre 2010)

Compte rendu sur la mission d'information sur le Mal Etre au Travail sous la présidence de Jean - Pierre Godefroy (Mercredi 26 Mai 2010 - Sénat)