4.32 Mobilisation de nouvelles ressources cognitives et changement de posture des managers de proximité

Le nouvel ordre économique mondial qui est en train de s’établir entraîne une profonde transformation des environnements économiques, des stratégies de développement et des organisations d’entreprises. Les environnements deviennent de plus en plus concurrentiels ; les stratégies s’orientent de plus en plus vers l’innovation et la différenciation tandis que les organisations sont dans la nécessité d’être plus flexibles et plus agiles.

Ce contexte n’est évidemment pas sans conséquences sur les individus. Ceux-ci sont invités par leurs hiérarchies à mettre en oeuvre de nouveaux comportements. Un dirigeant rencontré récemment résume clairement cette attente : " Avant je demandais à mes ouvriers des bras ; maintenant, j’ai besoin qu’ils pensent ".

En d’autres termes, les individus sont invités à mobiliser de nouvelles ressources cognitives et motivationnelles :
- Il ne s’agit plus d’éxécuter sans comprendre mais de penser l’action de façon systémique en lien avec les objectifs et les enjeux de l’entreprise.
- Au lieu de subir les situations comme une fatalité en attendant que les ordres viennent d’en haut, on demande aux collaborateurs d’affronter les difficultés, de prendre des initiatives de façon responsable et créative.

Ce qui se joue donc dans les organisations, c’est donc un changement radical de posture. Les individus doivent quitter la place symbolique d’agent dans laquelle le modèle taylorien les a trop longtemps assignés pour adopter une posture d’acteur.

Mais changer de posture ne va pas de soi. Les nouveaux comportements organisationnels attendus ne peuvent être que le résultat d’une combinaison complexe associant, à la fois, l’apprentissage de nouvelles compétences, la mobilisation de nouvelles ressources cognitives et la recomposition des identités.

Dans cette dynamique, les managers de proximité sont les premiers concernés. C'est sur eux principalement que pèse dans un premier temps cette mission. Pour les accompagner dans cette transformation de leur rôle des programmes de formation, relativement longs, leur sont proposés. Les objectifs pédagogiques de ces programmes ne se limitent évidement pas à la seule acquisition d'outils. Au-delà de leur dimension instrumentale, il s'agit des les inviter à occuper différemment la figure d'autorité.

Déjà dans les années 70-80, la volonté) de mettre en place un management plus participatif avait déjà été envisagé mais les structures verticalisées et centralisées rendaient difficile sa mise en oeuvre ; tandis qu'aujourd'hui, cette orientation devient une nécessité dans la mesure où les organisations sont devenues de plus en plus horizontales et les activités transversalisées.

Dans cet article, nous tenterons d'explorer comment ce retournement s'opère et comment ces nouvelles formes d'autorité sont encouragées. Notre effort portera essentiellement sur l’identification des nouvelles ressources cognitives et sur les nouvelles responsabilités qui sont attendues par les directions vis-à-vis de leurs managers de proximité et sans doute à travers eux de l'ensemble des collaborateurs, quelle que soit leur place dans la hiérarchie de l'organisation.

Nous appuyerons pour cette recherche sur une longue expérience de formation-action en management que nous avons réalisée dans de nombreuses entreprises industrielles et sur une action que nous menons actuellement sur une cinquantainte agents de maîtrise. Les théories de la psychologie cognitive et la psychanalyse constitueront notre cadre de référence.

Le concept d'organisation apprenante est apparu dans les années 93 avec Garvin (2000). Il la définit comme une organisation qui met au centre de ses préoccupations la volonté de développer les connaissances et les compétences de ses membres. Chrys Argyriset Donald Schön (1978) ont précisé ce concept en indiquant clairement qu'il s'agissait de modifier " les valeurs qui guident l'action ".

Cependant, il serait réducteur de considérer qu'avant ces travaux, les organisations n'étaient pas apprenantes, dans la mesure où elles valorisaient par un système de punition récompense certains comportements ou certaines manières de penser relevant eux mêmes d'un apprentissage. A travers les normes et les idéaux tacites ou explicites qu'elles privilégient on peut considérer que toute organisation est apprenante.

Les 30 glorieuses (1945-1973), se caractérisent, malgré quelques quelques péripéties, par une croissance continue du PIB qui atteind une moyenne durant cette période de 5,9% par an. Elle est rendu possible par la nécessité de reconstruire les infra structures du pays mises à mal par la guerre. S'accompagnant du retour du plein emploi, cette prospérité économique n'est pas sans conséquences sur la démographie. Celle-ci se caractérise, alors, par une augmentation de la natalité atteignant en 1964 près de 2,8 enfants par femme.

Durant près de 30 ans, voire 50, les pays occidentaux vont se reindustrialiser et atteindre des niveaux de production supérieurs à ce qu'ils réalisaient avant 1929. Pour produire en masse et répondre ainsi aux besoins colossaux de la société de consommation, les entreprises vont rationaliser leur organisation en adoptant de nouvelles méthodes comme le taylorisme et le fordisme. Grâce aux méthodes de l'Organisation Scientifique du Travail, non seulement les nations occidentales connaitront un développement économique sans précédent mais les revenus des salariés augmenteront de façon importante (de 110% entre 1960 et 1970) favorisant ainsi l'émergence de la société de consommation.

Ce qui sera demandé aux salariés durant cette époque, majoritairement composée d'ouvriers et d'employés, ce sera de se soumettre à des normes de standardisation poussée. Toutes les organisations doivent fonctionner comme des machines. Le mode de penser qui doit être privilégier c'est celui du raisonnement séquentiel analytique logique dont l'ingénieur devient un des plus prestigieux représentant.

C'est évidemment à Fredéric Wislow Taylor (1911) qu'on doit la généralisation de cette conception mécaniste de l'organisation (G. Morgan, 1999). Bien que ses théories soient largement connues, il n'est sans doute pas inutile d'en rappeler les fondements pour s'interroger ensuite sur leurs conséquences sur les systèmes de penser. C'est dans le livre " La direction scientifique du travail " qu'il explique clairement ses principes de gestion du travail. On peut les résumer en 4 points :
- Les ouvriers comme les patrons ont des intérêts communs : augmenter leur pouvoir d'achat ou s'enrichir. Cela n'est possible que par un accroissement des volumes de production. C'est donc en augmentant les rendements qu'on pourra y parvenir. Pour cela, il est nécessaire d'encourager la productivité des travailleurs en articulant les salaires à la quantité d'objets produits par heure travaillée. La décomposition des tâches en opérations plus simples et le calcul rigoureux des temps nécessaires à leur réalisation peut permettre cela. C'est le concept de " division horizontale du travail ".
- Pour être plus efficace, il faut selon Taylor opérer également une division verticale du travail en séparant radicalement la conception de la fabrication. Selon lui, " Tout travail intellectuel doit être enlevé à l’atelier pour être concentré dans les bureaux de planification et d’organisation ".
- F.W Taylor était conscient du caractère monotone et abrutissant du travail à la chaîne. " Mais maintenant il nous faut dire que l’une des premières caractéristiques d’un homme qui est capable de faire le métier de manutentionnaire de gueuses de fonte est qu’il est si peu intelligent et si flegmatique qu’on peut le comparer, en ce qui concerne son attitude mentale, plutôt à un boeuf qu’à toute autre chose. L’homme qui a un esprit vif et intelligent est, pour cette raison même, inapte à exercer ce métier en raison de la terrible monotonie d’une tâche de ce genre." (Taylor, 1911). Il fallait donc trouver un levier de motivation suffisant pour lutter contre l'inévitable " flanerie " qui pouvait inévitablement surgir sans une stimulation. F.W Taylor conditionna donc le salaire de l'ouvrier à une notion de rendement ; celle-ci renvoyant soit à une quantité d'objets fabriqués et ou au respect d'un temps d'éxécution.
- 4. F.W Taylor, contrairement à Fayol, considérait également que pour des raisons d'efficacité, il fallait intensifier la coordination du travail en multipliant les hiérarchies fonctionnelles. Il préconisait donc d'avoir autant de chefs spécialisés que de fonctions mises en jeu dans le travail : un pour la fabrication, un autre pour les méthodes, un autre encore pour les outils, etc...

En France, Jean Fourastié, ingénieur des Arts et Manufactures (Ecole Centrale) illustre cette nouvelle élite chargée de promouvoir le machinisme comme nouvelle source du bonheur (Machinisme et Bien être : 1951)
. Selon lui, la productivité est la clef du succès. C'est en améliorant de façon permanente et continue celle-ci que les nations pourront s'enrichir et les sociétés se développer de façon plus égalitaire.

La réalité a donné raison à cet économiste empirique... jusque dans les années 90. A partir de ce moment en effet, les environnements économiques se complexifient et la concurrence mondiale vient brutalement faire irruption dans nos économies, remettant ainsi radicalement en cause les règles du jeu qui jusqu'à présent nous ont gourvernées.

Pour approfondir le concept d'organisation apprenante selon Chris Agyris

L'OST n'est pas seulement la conséquence des stratégies économiques des entreprises structurées sur les volumes pour répondre aux besoins croissants du marché. Elle est aussi l'expression de la philosophie positiviste des lumières) qui a permis la révolution industrielle. Cette philosophie initiée par Descartes et les philosophes des " Lumières " - Spinoza, Kant, Hobbes, Hume, Bacon), etc... - s'est répandue dans toutes les disciplines dès le début du XIX siècle. C'est surtout Auguste Comte (1798-1857), qui la popularisera en s'inspirant des travaux de Saint-Simon dont il avait été le secrétaire.

Pour cette philosophie, le progrès ne peut se construire qu'à partir des sciences exactes (mathématiques, physique, chimie, etc..). Elle considère que tout phénomène doit être étudié de façon empirique et repose sur des lois identifiables et reproductibles. Ainsi la connaissance passe par 3 phases successives qu'Auguste Comte appelle la " La loi des 3 états ". Les deux premières phases d'accès à la connaissance sont transcendentales. La première phase dit théologique explique que les phénomènes ont une origine surnaturelle ; tandis que la seconde phase dite métaphysique considère qu'ils sont l'expression de grands concepts. Dans les deux premiers processus, on reste sur une démarche déductive et à priori. Dans la troisème phase au contraire, les phénomènes ont des causes logiques et rationnelles. Ils sont la conséquence de lois qu'on peut reproduire expérimentalement en laboratoire. La totalité de la réalité est explicable par la " Raison " et la " Logique ".

Durant plusieurs siècles, cette philosophie s'est avérée assez dogmatique, se considérant comme la voie royale vers " la vérité ". C'est le philosophe et historien des sciences Thomas Samuel Kuhn (1922-1996) qui le premier mettra en évidence que les sciences reposent sur des " matrices disciplinaires " qui ne sont pas indépendantes des conditions historiques qui les inspirent . Dans son livre " La Structure des Révolutions Scientifiques " (1999), il propose le concept de paradigme pour " l'ensemble des croyances, valeurs et techniques qui sont partagées par les membres d'une communauté scientifique, au cours d'une période de consensus théorique ". Un paradigme, est donc " un cadre qui définit les problèmes et les méthodes légitimes, et qui permet ainsi une plus grande efficacité de la recherche : un langage commun favorise la diffusion des travaux et canalise les investigations ". Michel Foucault (1966) parlera plus tard "d'épistemé " pour qualifier " un système de représentations qui concerne toute la configuration du savoir à une époque donnée ".

Edgar Morin (2000) dans le dernier chapitre " Paradigmatologie " de son 4° tome de " La méthode : les idées " reprendra ce concept pour expliquer qu'un " paradigme prescrit et proscrit ". C'est-à-dire qu'il crée des normes de pensées autour desquelles se déploie l'activité cognitive. L'utilité d'un paradigme est double. Il permet, à la fois, d'avoir un système d'analyse du réel mais aussi de " contrôler tous les discours qui se font sous son emprise et qui oblige les discours à obéir " (Nonfiction.fr - 10 Avril 2008). Un paradigme est donc relatif et place le sujet en servitude.

Le paradigme qui a dominé nos sociétés occidentales est celui du raisonnement analytique logique. Il se caractérise, pour résoudre un problème, par le fait de diviser un objet complexe en plusieurs élements plus simples. Il conduit à séparer les éléments les uns des autres. La démarche médicale illustre par excellence cette conception : chaque organe est observé de façon tres approfondie mais de façon exclusive sans prendre en compte les interactions avec les autres éléments du système. Ce raisonnement conduit à développer des spécialisations qui se juxtaposent sans jamais communiquer entre elles. Le microscope constitue une excellente métaphore proposée par Joël de Rosnay pour illustrer ce type de raisonnement qui permet de découper les éléments de façon de plus en plus petite et d'avoir une compréhension de plus en plus détaillée du réel. Il permet par ailleurs de classer, de catégoriser, de ranger, en d'autres termes de mettre de l'ordre. Il repose par ailleurs sur un processus cognitif logique qui procède par déduction et généralisation dont Aristote a fait une démonstration dans le fameux syllogisme : Tous les hommes sont mortels ; Socrate est un homme ; Donc Socrate est mortel.

Selon Edgar Morin, l'intelligence rationnelle est d'une grande utilité pour penser et agir dans un monde simple, stable et prévisible mais s'avère peu opérante pour comprendre la complexité et saisir les nombreuses interactions entre les éléments qui composent un système. " Le vrai problème, dit-il, c’est que nous avons trop bien appris à séparer. Il vaut mieux apprendre à relier ". Pour naviguer dans la complexité, Il nous invite à une réforme radicale du raisonnement. Désormais, il nous faut aussi développer une pensée à la fois contextualisée, créative et responsable.

Une pensée contextualisée est une démarche contextualisante, c'est-à-dire qu'elle doit s'efforcer d'intégrer l'environnement dans la compréhension d'un phénomène. Un événement, une panne machine dans une entreprise industrielle par exemple ne se limite pas à lui-même. Il ou elle peut avoir des causes très éloignées du dysfonctionnement apparent. Une pensée contextualisée est appelée aussi une pensée systémique.

Ce modèle peut être utile pour comprendre les comportements des salariés d'une entreprise. Dans cette approche, on considerera en effet qu'il est l'expression non pas seulement de la personnalité des individus mais de la cohérence du système proposé. Le conflit entre deux salariés dans une chaine de production, alors que leurs relations ont toujours été bonnes, ne devra pas seulement exploré sous l'angle de l'incompatibilité d'humeur mais comme l'expression d'un problème d'organisation plus générale. En thérapie systémique, on parle de patients désignés par le système. Une pensée contextualisée est donc une pensée qui relie les élements entre eux au lieu de les séparer comme le raisonnement classique aurait tendance à le faire. Elle s'oppose donc " au mode de penser traditionnel, qui découpe les champs de connaissances en disciplines et les compartimente, la pensée complexe est un mode de reliance. Elle est donc contre l'isolement des objets de connaissance ; elle les restitue dans leur contexte et, si possible, dans la globalité dont ils font partie " (Edgar Morin - Synergie n°4 - 2008).

La pensée créative est une pensée heuristique qui va tenter en permanence de combiner les éléments entre eux plutôt que de les disjoindre. Edgar Morin propose le terme de pensée dialogique, pour définir cette capacité à intégrer les contraires, en opposition avec la pensée logique classique dite aristotélicienne qui exclut le tiers. Si je suis cela, alors je ne peux être le contraire ". La pensée créative s'appuit sur l'imagination et l'intuition pour comprendre le réel. Elle passe par des représentations ou des visions plutôt que par un processus discursif de réflexions reposant sur la causalité linéaire. Elle s'exprime sous forme d'images, de mythes, de paraboles ou d'analogies. Evelyne Biaussier définit la pensée créative comme une structure dissipative dans la mesure ou elle permet "au possible d'être plus riche que le réel " (Prigogine,1996). L'invention est donc plus que le réel.

La pensée responsable est une pensée planétaire qui intègre l'impact d'une décision dans le temps et l'espace ; le futur et l'environnement. Elle devrait permettre de passer d'un état relativement égocentrique à un état " éco-centrique ". Elle présuppose également une ouverture à l'autre, une prise en compte de l'altérité.

Pour approfondir la notion de paradigme

Les systèmes de formation ne sont pas indépendants des paradigmes dominants qui traversent une société dans son intégralité. Le philosophe Michel Foucault dans son oeuvre Surveiller et punir (1975) a montré que l'instruction est toujours prescriptive en ce sens qu'elle soumet les sujets à des normes en intervenant sur 4 niveaux : l'espace, le temps, la ritualisation, le regard. La façon dont on transmet le savoir, plus que le savoir lui-même permet donc aussi " d'opérer un dressement " des individus à l'ordre du pouvoir.

L'instruction apparait d'abord comme un art de répartir les individus dans l'espace sous le regard " soigneusement classificateur du maître. L'organisation du temps se caractérise par la mise en série des activités et des disciplines. " Cette horlogerie disciplinaire " conduit les élèves à découper, à diviser les savoirs. Le regard " panoptique " de l'enseignant permet d'opérer " une surveillance hiérarchique de tous les instants ". Le pouvoir de sanction-récompense du maître rend " pénalisable toutes les fractions les plus ténus de la conduite ". " Le pouvoir de punir ne vise pas à l'expiation, ni même à la représsion mais à la normalisation ". Cette fonction de hiérarchisation et de normalisation se trouve particulièremente exhaltée dans le rituel de l'examen qui combine " la technique de la hiérarchie qui surveille et celle de la sanction qui normalise ".

Le processus d'assujettissement par le système pédagogique n'est pas seulement le résultat de normes objectives. Il passe aussi par un processus de subjectivation. L'individu structure la relation qu'il tisse avec lui-même à travers ces apprentissages normatifs. Ce faisant, il renforce le processus d'aliénation en toute inconscience en se créant un " quant à soi " en miroir avec qu'il a vécu dans son histoire scolaire. L'adulte serait selon Jean-Pierre Hondureau (2003) " qu'un écolier vieilli ".

Ainsi le sujet, à travers les modalités des apprentissages qui lui sont proposées par l'institution scolaire qu'il aura traversée, privilégiera des processus cognitifs et relationnels qui seront en conformité avec les normes sociales dominantes de son époque. L'institution scolaire peut se définir un espace de rencontre entre la subjectivité du sujet et les grandes déterminations sociales. Au dela de sa mission de transmission du savoir , elle prépare donc les individus à supporter et à reproduire les normes du pouvoir dominant.

Selon Millet et Thin (2006), il existe une analogie évidente entre les processus d'apprentissage scolaire et les normes structurant la société du travail. L'institution scolaire prépare d'une certaine façon les individus à s'ajuster aux futures contraintes de la société industrielle. A un travail simplifié par la partialisation taylorienne des tâches correspondra des exercices scolaires bien décomposés. La pédagogie par objectif présente des ressemblances étonnantes avec la direction par objectif initiée par Peter Drucker en 1954 dans on ouvrage " The Pratice of Management ", réédition 2010. Elle constitue certes un progrès par rapport au fait d'assigner des tâches comme on pouvait le faire dans le passé mais repose sur une logique séquentielle d'actions (Le plan d'actions).

Pierre Bourdieu (1989) confirme cette analyse, notamment à travers l'étude qu'il a menée dans les Classes Préparatoires aux Grandes Ecoles. Il y constate des situations d'appprentissage prescrites qui se caractérisent par une décomposition en tâches simples du savoir qui doivent être réalisées dans une cadence " folle ", marquées selon ses termes, par " du sceau de l'urgence ".

Le rapport à l'autorité est également en jeu dans l'apprentissage scolaire. L'enseignant a le savoir. Même si celui-ci est relatif, il est censé le détenir. Cette croyance lui confère une puissance symbolique. Une étude brésilienne réalisée par S. Weber (1976) a montré que celle-ci joue un rôle déterminant. On accepte de se soumettre à l'autorité d'un enseignant que si on estime qu'il possède des connaissances et qu'il pourra nous aider à nous les procurer. Cette autorité est également renforcée par le statut dans le groupe que constitue la classe. Par ailleurs, elle est une condition pour qu'un groupe fonctionne dans un minimum d'ordre. Elle a donc une fonction essentielle dans le processus de socialisation permis par l'institution.

Même si des pédagogies de plus en plus participatives sont mises en place, la relation " sachant-apprenant " est encore largement imprégnée d'un modèle autoritaire. On le retrouve mis en pratique dans l'enseignement magistral. Paul Béranger et Jacques Pain(1998) ont construit une typologie des modèles d'autorité. Leur étude a montré que les styles dominants encore aujourd'hui en pédagogie sont encore majoritairement autoritaire.

Ce modèle d'autorité dominant est enraciné dans l'histoire sociale et familiale des individus. Il présente sans doute plus de confort pour l'enseignant, mais il structure les individus dans une posture régressive qui les prépare à accepter les autres formes d'autorité qu'ils rencontreront plus tard, notamment dans leur vie professionnelle. Autrement dit, il apparait clairement que les modalités d'apprentissage qu'aura expérimentées un individu, dans son histoire scolaire, ne structurera pas seulement son activité cognitive mais aussi sa relation à l'autorité en général dans sa vie d'adulte.

Roland Gori, dans son livre " La dignité de penser " (2011) s'interroge sur certains dispositifs (Foucault) pédagogiques particulièrement asservissants. Ils constituent pour lui " des moyens permettant d'intérioriser des normes ". Elles sont " une manière de donner des ordres ". Il questionne, en particulier, les pratiques de l'évaluation qui ne se limitent pas à la sphère pédagogique mais traversent la société toute entière et qui lui apparaisse comme " l'instrument de mise au pas des individus " à un ordre dominant.

Pour lui et tous ceux qui s'associent à son analyse à travers le mouvement qu'il a crée " l'Appel des appels " (2009), les individus subissent ces prescriptions implicites et apprennent, ainsi, davantage à se mettre en conformité qu'à penser librement et de façon neuve les situations et les problèmes. Les questions formulées régulièrement par les étudiants à propos de l'évaluation confirmerait ce constat : " Monsieur qu'attendez-vous de nous ? " " Combien de pages devons-nous écrire " ? " Les consignes n'étaient pas très précises, on ne voit pas bien ce que vous demandez ". D'une certaine façon, certains de ces dispositifs viennent " confisquer la liberté de penser " des individus.

Roland Gori nous invite à percevoir que ces dispositifs pédagogiques ne sont pas neutres, ils sont porteurs d'idéologie. Ils n'imposent pas seulement des façons de raisonner et des normes mais aussi une certaine vision politique du monde, à l'insu même de la conscience des sujets. Un de nos étudiants nous exprima un jour sa volonté d'abandonner ses études en école de commerce. En échangeant avec lui, nous découvrimes qu'il avait l'impression de trahir son milieu social. Il était issu d'une famille ouvrière qui lui avait confier implicitement la mission d'accéder à la classe dominante. Il vivait cette formation prestigieuse comme une véritable trahison symbolique.

A la lumière de ces théories, il apparait clairement qu'un dispositif pédagogique ne vise pas qu'à transmettre des connaissances. Il permet " faire adhérer librement les individus " à des modes de penser, à des idéaux et des idéologies. La question qui se pose, selon nous, n'est pas de se plaindre qu'un dispositif soit normatif mais que les normes imposées soient pertinentes par rapport à la réalité de l'environnement. Or on peut se demander aujourdhui s'il faut encore penser de façon analytique, se contenter d'éxécuter les ordres et laisser l'idéologie libérale structurée la totalité de notre existence.

Pour approndir la notion de pouvoir : une conférence de Michel Foucault
L'evaluation comme dispositif de servitude volontaire par Roland Gori (Lille1.tv)

Le développement industriel va connaitre dès la fin du XIX une croissance sans précédent dans l'histoire économique occidentale. Or celle-ci n'est pas seulement liée à la puissance du " cogito cartésien " et d'un de ces nombreux avatars : le taylorisme. Il est aussi la conséquence, selon James, Peirce et surtout Dewey de la capacité des hommes à poser des actes concrets ; considérés comme seuls réels.

A la fin du XIX, une nouvelle catégorie de philosophes émergent, " les pragmatiques " qui mettent en valeur les résultats concrets et tangibles produits par l'action plus que les raisonnements qui les inspirent. Pierce résume ce point de vue ainsi : " Considérez quels sont les effets pratiques que vous pensez pouvoir être produits par l’objet de votre conception : la conception de tous ces effets est le tout de votre conception de l’objet ". (Pierce dans Tiercelin 1993). Cette philosophie, née aux Etats Unis s'est développée jusque dans les années 2000 avec des auteurs comme Rorty, Putnam, Quine, Goodman. Elle a été relativement désavouée par de nombreux philosophes occidentaux la considérant comme une " philosophie pour ingénieur " accordant une place trop importance aux effets techniques plutôt qu'à l'analyse des causes.

Cette philosophie a trouvé une raisonnance particulièrement forte en entreprise qu'on peut considérer d'abord comme une communauté d'action. Même si le projet est au départ un rêve, une entreprise est dans la nécessité de s'inscrire dans le réel et de produire des résultats en termes financiers pour permettre le refinancement de son activité et la fidélité de l'actionnaire. Dans certains cas, cette notion est devenue tellement prégnante qu'elle réduit l'entreprise à cette seule vocation.

Cette fascination pour les résultats est indissociable de la notion de temps. Il faut les réaliser dans un temps le plus court possible. Ce qui place les acteurs dans une urgence permanente. Les conséquences de cette orientation les conduit à considérer le temps de la réflexion comme un temps mort inutile et du même coup à placer tous ce qui relève de la théorie comme suspect parce que difficilement utilisable dans l'immédiat. Le pragmatisme entraine l'utilitarisme. Ce qui a de la valeur devient ce qui produit un résultat et une utilité immédiate.

Cette orientation n'est pas sans conséquences sur les esprits. En s'enfermant dans ces convictions, les acteurs vont privilégier le système cognitif opératoire (Gelinier, 1974). Si celui-ci est très utile pour l'action concrète quotidienne, il est peu opérant dans la résolution des problèmes complexes comprenant des variables incertaines. En entreprise, ce raisonnement est largement privilégié par les acteurs. Il repose sur la conviction que l'efficacité dépend avant tout de l'acquisition " d'outils concrets ". Une bonne formation n'est pas celle qui aide à penser mais celle qui aide à agir. Les savoirs théoriques sont radicalement déconsidérés et l'abstraction suspecte. Les participants attendent un prêt à penser comportemental qui aurait le pouvoir de résoudre tous les problèmes qu'ils rencontrent dans leur activité. On entend souvent ces propos en formation : " c'est trop théorique " , " c'est pas assez concret ", " moi j'ai besoin de connaissances d'être efficace quand je reprends mon travail ".

On peut se demander si cette insistance ne constitue pas une sorte de défense contre l'angoisse de mort, comme si en s'instrumentalisant le sujet pouvait acquérir simultanément une puissance qui le rendrait invincible en toute situation. La demande instrumentale constituerait alors une sorte de gri-gri contre le mauvais sort qui permettrait d'éviter l'affrontement avec le non défini suscité par les changements permanents auxquels les organisations sont confrontées. Angoisse d'autant plus forte que les activités cognitives à actualiser pour traiter de cette réalité ont été l'objet d'une censure prolongée qui rend difficile leur mobilisation.

Mais si le pragmatisme des acteurs est tant sollicité dans une organisation, ce n'est pas seulement pour des raisons philosophiques liées à la référence scientifique. Cela correspond aussi à l'exigence des actionnaires. Le Capital n'a pas de patience ; il a besoin d'un retour rapide de ses investissements. Il faut traire au plus vite " les vaches à lait " pour en trouver d'autres quand elles seront épuisées. Les salariés qui on travaillé dans des entreprises gérées par des holdings dans le domaine de la métallurgie en savent quelque chose. Combien d'entreprises industrielles florissantes rachetées à leurs fondateurs ont périclité faute d'investissement parce que les actionnaires avaient une vision de rentabilité maximum à court terme ? Les exigences plus ou moins urgentes des actionnaires a donc aussi des conséquences sur le système cognitif des salariés. En réduisant leur horizon temporel à l'instant présent et en les enfermant dans un pragmatisme immédiat, elles rendent " impensable " le futur.

Un extrait d'une interview de Gilles Fincelstein auteur du livre la Dictature de l'urgence

Nous sommes confrontés à une crise systémique grave. Cette crise multi-dimensionnelle se joue à tous les niveaux : financiers (dérégulation finançière, spéculation boursiere, etc..), économiques (croissance nulle ou faible des pays occidentaux), sociaux (montée du chômage, explosion des inégalités, etc...) et écologiques (épuisement des énergies fossiles). Les solutions qui ont été mise en oeuvre ne semblent pas porter leurs fruits. Nous avons besoin dans tous les domaines d'inventer de nouveaux modèles et de nouvelles pratiques. Diverses tentatives ont montré que ni la rationalité séquentielle si utile pour l'action , ni le pragmatisme ne semblent pas suffisant.

Edgar Morin ouvre une voie dans son livre " Enseigner les 7 savoirs nécessaires à l'éducation du futur "(2000). Il nous invite à :
- considérer que toute connaissance est déterminée par le ou les paradigmes dont elle est issue. C'est-à-dire qu’elle ne peut être absolue mais relative et qu’elle ne peut échapper à des risques d’erreurs ou d’illusions. Il est donc nécessaire de maintenir un effort constant de vigilance pour prétendre accéder à une certaine lucidité. (Cf. Les cécités de la connaissance : les erreurs et les illusions - p13 à 21) - développer une vision systémique permettant de situer un phénomène dans un ensemble et non pas de l’isoler. (Cf. Les principes d'une connaissance pertinente - p22 à 28) - reconnaître l’unité de la condition humaine " en rassemblant et en organisant des connaissances dispersées dans les sciences de la nature, les sciences humaines, la littérature et la philosophie, et de montrer le lien indissoluble entre l'unité et la diversité de tout ce qui est humain ". (Cf. Enseigner la condition humaine - p29 à 37) - concevoir que le destin du genre humain est désormais planétaire (Cf. Enseigner l'identité terrienne - p38 à 47) - apprendre à naviguer dans un océan d'incertitudes à travers des archipels de certitude. (Cf. Affronter les incertitudes - p48 à 55) - étudier les racines de l’incompréhension (Cf. Enseigner la compréhension - p56 à 63) - intégrer le caractère ternaire de la condition humaine : chaque individu a une responsabilité vis vis de lui même , de la société et de la planète. (Cf. L'éthique du genre humain - p64 à 70)

Ces principes théoriques peuvent paraître éloignés des besoins des acteurs économiques mais ils peuvents se traduire pour eux de façon concrète :
- le principe de la cécité de la connaissance peut nous emmener à penser que rien n'est acquis et que des solutions qui ont été un succès dans le passé peuvent aujourd'hui être obsolètes. C'est le cas par exemple de la compétitité prix qui a été présenté hier (et parfois encore aujourd'hui) par des économistes renommés comme la formule stratégique pertinente et qui s'avère aujourd'hui une impasse face à la dérégulations des échanges et la concurrence effrenée des coûts du travail.
- le principe d'une connaissance pertinente devient aujourd'hui une urgence. Les théories et les outils de gestion classiques semblent bien fragmentées. La décision qui consiste à licencier du personne pour améliorer les résultats d'une entreprise et satisfaire les actionnaires boursiers est elle l'expression d'une bonne gestion dans la mesure où elle externalise les pertes sur la société ?
- le principe de la condition humaine remet en question la place de l'homme dans l'entreprise considéré par certaines conceptions stratégiques comme une simple variable d'ajustement, c'est-à -dire une chose
- le principe d'identité terrienne se retrouve dans les réflexions menées sur le développement durable et la responsabilité sociale de l'entreprise
- le principe d'incertitude invite à sortir du comportement mécanique action-réaction pour laisser place à la simulation et aux scénarios avant la prise de décision
- le principe de compréhension pose l'hypothèse que la diversité est une source d'enrichissement mutuel plutôt que d'appauvrissement et rappelle que la question principale est celle de la coopération plutôt que la sélection, la hiérarchisation entre les individus
- le principe ternaire de la condition humaine met en évidence l'interdépendance des individus avec leur environnement social et planétaire. Ces éléments sont également repris par les théories du développement durable, de la RSE et du commerce équitable.

Ces principes peuvent paraître théoriques et abstraits. En réalité, si on les prend en considération, ils suggèrent de repenser, voire de réformer la totalité de nos sciences, et en particulier celles qui nous concernent " les sciences de gestion ".

De façon concrète on peut se demander comment ces grands principes impactent aussi les modes de penser quotidiens des acteurs économiques. C'est en interrogeant les directions d'entreprise qu'il est possible d'en avoir une perception. Beaucoup de dirigeants, en effet, ont compris qu'il fallait mettre en scène de nouveaux comportements plus en cohérence avec les situations réelles auxquelles leurs collaborateurs sont confrontés.

Si dans l'océan rouge de la compétitivité prix, il fallait parcelliser les tâches pour accroitre les volumes de production dans un temps donné, il est nécessaire aujourd'hui qu'ils aient une intelligence globale des contextes dans lesquels ils sont impliqués. Cela passe par une plus grande compréhension des enjeux stratégiques et concurrentiels de l'entreprise. Les méthodes de management par objectifs peuvent constituer une excellente médiation pour cela. Il s'agit désormais d'avoir une intelligence systémique de l'action et non plus ponctuelle. La question du sens en termes de direction est devenu un thème clé du management actuel.

La créativité des acteurs devient également une ressource clé. Il faut trouver des sources de création de valeur à tous les niveaux. L'innovation ordinaire (N. Alter, 2010) comme l'innovation stratégique deviennent la nouvelle norme. On met en place pour cela des méthodes pour recueillir et récompenser les idées des collaborateurs. La démarche de l'innovation participative en est un exemple. Sur le plan stratégique, la différenciation constitue un axe privilégié du développement (C. Blanc, 2002).

Ces nouvelles orientations remettent en valeur l'importance des activités de conception par rapport aux activités d'exécution qui avait été largement privilégiées dans une économie de production. Cela se traduit par une évolution des ressources consacrées à la recherche développement qui est passé de 2,17% du PIB en 1998 à 2,3% en 2004 (même si la France n'est pas dans la moyenne espérée par les accords de Barcelone en 2002 qui fixait la barre à 3%). La créativité passe par la capacité des acteurs à solliciter leur imagination et combiner les informations entre elles. Elle relève d'une discipline encore méconnue en france : l'heuristique qui est enseignée dans les classes maternelles en Finlande alors qu'elle apparait timidement aujourd'hui dans les grandes écoles.

Le développement des projets et le management par processus invitent les acteurs à collaborer de façon plus transversale et à sortir du fonctionnement taylorien en silo. Cette évolution a été largement préparée par la mise en place d'organisation matricielle dans les années 1995 et l'optimisation des relations clients fournisseurs internes encouragées par les démarches " qualité ". La mise en place d'ERP et d'outils collaboratif n'ont fait que renforcer cette évolution.

Le capital immatériel devient une référence de plus en plus prise au sérieux par les managers. Les dirigeants d'entreprise ont compris que l'investissement dans l'immatériel devenait décisifs. Cette recherche donne lieu à nouvelle discipline le knowledge management qui propose des concepts et des méthodes novatrices pour identifier et organiser la distribution de cette richesse dans l'organisation.

Tandis que l'internationalisation des entreprises conduit peu à peu les acteurs à élargir leur horizon et à intégrer l'interculturel dans leur activités professionnelles, le client prend une place de plus en plus significative dans la conscience des collaborateurs. Cela se traduit par la mise en place de stratégie de service formalisée et déclinée à tous les niveaux (service management) et par des organisations centrées sur les besoins des clients (Servuction, Langeard, Eiglier,1987).

L'entreprise par ailleurs est devenue biologique. Elle est soumise à des restructurations plus ou moins bien anticipées (Trouve, Casalegno, 2009). On s'interroge aujourd'hui sur les facteurs qui pourraient rendre les entreprises plus agiles. Cette agilité est d'autant plus nécessaires que les changements doivent se faire rapidement. Dans les nouvelles organisations c'est donc aussi le rapport au temps qui est transformé. Nicole Aubert (2009) résume de façon intéressante ce qui se passe à ce niveau : " Je crois que nous sommes passés d’une période où nous étions soumis au temps, nous nous insérions dans les contraintes du temps - mais sans violence - à une période où nous ne cessons de violenter le temps pour en tirer le maximum de profit et de plaisir. Jadis, nous nous coulions dans les rythmes du temps, qu’ils soient scandés par les cloches du couvent, à l’époque des travaux des champs, ou par celle des beffrois, au temps du négoce et des marchands, puis, plus tard, par celle des horloges pointeuses dans les usines. Le temps des individus était rythmé par les obligations de la vie sociale et du travail, c’était un temps contraint, partiellement, mais qui ne débordait pas les individus. Nous ne tentions pas de forcer le temps. Notre rapport au temps est désormais sous-tendu par des exigences d’urgence, d’instantanéité, d’immédiateté, de réactivité constante, qui sont l’aboutissement de la logique d’accélération qui imprègne toute l’histoire du capitalisme et qui ont été induites par l’avènement des nouvelles technologies de la communication et par la dictature du temps immédiat qui sous-tend l’économie. Sur un plan économique et professionnel, nous sommes désormais soumis à une obligation de réactivité immédiate et nous devons répondre " dans l’instant " parce que la compétition économique a basculé dans le champ du temps. Ce n’est plus seulement par la conquête de nouveaux espaces que l’on conquiert de nouveaux marchés ; c’est en étant plus rapide que les autres, en gagnant du temps, aboutissement ultime de cette logique capitaliste pour laquelle " le temps, c’est de l’argent " et qui s’est traduite par une accélération de plus en plus forcenée ". (Failly, Culture Nex, 10 Janvier 2006)

Cette description met bien évidence qu'un nouvel individu est en train d'émerger dans les organisations, très différent de celui qui résidait dans l'univers stable de l'économie de production. Cette évolution s'est faite peu à peu. Il semble cependant que les systèmes cognitifs et relationnels aient pris un peu de retard dans cette mutation qui ne bouleverse pas seulement les individus dans leur vie professionnelle mais aussi personnelle.

Homo economicus film réalisé par EICAR 2010

Le concept de compétence qui est apparu dans les années 90 semble insuffisant pour caractériser les nouvelles aptitudes que les acteurs ont besoin aujourd'hui de mobiliser. Le Boterf la définit comme " un savoir agir dans un contexte donnée ". Rappelons que dans sa proposition, il a fait preuve de modestie en la présentant comme " un abstracteur étrange " (Le boterf, 1994), et écrivant qu'elle reste encore une " terra largement incognita ". Les efforts de définition qui ont été fait par la suite (Samurcay, Pastre, 1995 ; Rey, 1998 ; Carre, Caspar, 1999 ; Zarifian, 2003) n'ont guère permis d'aller plus loin. Concrètement cela s'est traduit dans les entreprises par la construction de référentiel souvent tres exhaustif et lourd à manipuler.

Le philosophe sociologue Jean-Pierre Le Goff une critique plus radicale à ce sujet : " au-delà du discours pseudo-savant et de la confusion du discours sur les compétences, se développe, en effet, une approche bien particulière du travail humain. Celui-ci est appréhendé en termes de mécanismes et de comportements élémentaires que l'on décompose à l'extrême et instrumentalise en vue d'objectifs à atteindre. Découpée et " mise à plat " en termes de compétences parcellisées, codifiées dans de multiples catégories et schémas, l’activité professionnelle est réduite à une machinerie fonctionnelle qu'on prétend maîtriser et perfectionner en vue d’en améliorer les performances (2003) ".

Le sociologue Christian de Montlibert (2004) y voit une manière de mettre à distance les savoirs théoriques (2002) et réduire la connaissance à un apprentissage comportemental de type behavioriste. Patrick Rosenblatt, professeur à l'université Lyon 2 va encore plus loin en estimant que la logique compétence devient un outil supplémentaire du salarié qui subit un asujetissement encore plus intime puisqu'il lui est demandé d'adopter des comportements conformes aux attentes de l'employeur. Il s'agit pour lui d'une véritable orthopédie professionnelle.

Pour plusieurs syndicats, la logique compétence " casserait les logiques collectives " et accentuerait ainsi l’efficacité des rapports de domination ". Ils restent assez prudents sur cette notion qui leur parait moins maitrisée que les qualifications et s'interrogent sur cette volonté du patronat de développer, sans cesse, les capacités des individus " à s'adapter aux exigences de flexibilité toujours accrues des entreprises " (Koebel, 2006).

Enfin la définition comme l'évaluation des compétences relève d'une certaine subjectivité. Elle est l'objet d'une médiation sociale. Elle dépend de la reconnaissance d'autrui. Par ailleurs, certaines compétences " sont plus ou moins valorisées selon la position hiérarchique de titres ou des fonctions auxquels elle donne accès " (Bourdieu, 1970).

Si le concept de compétence, malgré les nombreuses critiques dont il est l'objet présente un intéret, c'est pour définir en acte une activité professionnelle. Il est cependant peu opérant pour comprendre comment un sujet peut s'adapter à une réalité complexe et changeante dans lequel il est appelé désormais à naviguer. Christine Afriat, Catherine Gay et Florence Loisil se sont associées dans un rapport pour le Centre d'Analyse stratégique (2006) pour tenter de décrire d'autres formes de compétences appélées compétences transversales qui semblent jouer un rôle facilitant dans les processus de mobilité professionnelle.L'AFPA a fait un effort remarquable pour former les salariés au développement de ce type de compétences. Claudine Lachappelle (2011), directrice des services éducatifs de la commission scolaire du lac Abitibi (Quebec) en a sélectionné 9 qu'elle estime nécessaire de développer dès l'enseignement du primaire :
- Exploiter l’information
- Résoudre des problèmes
- Exercer son jugement critique
- Mettre en œuvre sa pensée créatrice
- Se donner des méthodes de travail efficaces
- Exploiter les technologies de l’information et de la communication (TIC)
- Actualiser son potentiel
- Coopérer
- Communiquer de façon appropriée

Cette nouvelle approche constitue, certes, une avancée sur la question. Mais elle n'explique toujours pas l'efficacité dans l'action. Un sujet peut posséder toutes les compétences mais ne pas avoir pour autant la capacité à agir efficacement. Le Boterf lui-même nous invite à " repenser la compétence " (2008), en nous invitant à ne pas la considérer comme une addition de ressources. Pour savoir rouler en bicyclette par exemple, " il ne suffit pas de savoir pédaler, savoir freiner, savoir accélerer, connaitre le code de la route, etc... ". Il semble même revenir sur des notions qu'il avait développées dans ces premiers travaux en démontrant que le savoir agir n'est pas la conséquence de l'addition mécanique des compétences. C'est le résultat d'un assemblance ou d'une combinaison. " L'action réalisée avec compétence ne peut s'appréhender au terme d'un découpage des ressources qui interviennent. Elle ne se revèle pas au bout d'un travail de dissection.

Dans ses premiers travaux Le Boterf avait intuitivement posé les limites d'une approche mécaniste de la compétence quand il énoncait " La compétence ne peut se limiter à une liste de connaissances ou de savoir faire, ni même à constater leur application (1994). En définissant " l'opérateur compétent comme celui qui est capable de mobiliser, de mettre en oeuvre de façon efficace les différentes fonctions d'un système où interviennent des ressources aussi diverses que des opérations de raisonnement, des connaissance, des activations de la mémoire, des évaluations, des capacités relationnelles ou des schémas comportements " (Le Boterf, 1994 : 43), on peut se demande si tout simplement il ne fait pas allusion à l'Intelligence sans jamais la citer.

Le mot intelligence en effet au sens étymologique du terme vient du latin " ligare " et " enter " qui signifient " lier entre ". Or, si on reprend la définition de Le Boterf, on s'apercoit que les compétences ne peuvent se transformer en savoir agir que si le sujet parvient à combiner entre elles et à les adapter aux contextes particuliers dans lequel il est placé. Cette description de la compétence comme processus en interaction semble finalement très proche de celle du concept piagetien d'intelligence . Piaget (2003 définit l'intelligence comme un ensemble de schèmes capables en permanence, de s'adapter en assimilant de nouveaux " objets ". La construction de l'intelligence est selon Piaget un processus permanent et continu qui va s'élaborer en 4 phases. C'est surtout la 4° phase qui nous intéresse car c'est la forme la plus achevée : l'intelligence abstraite qui émergerait selon lui entre 11 ans et 16 ans. L'enfant n'a plus besoin du concret pour résourdre les problèmes ; il a la capacité de se représenter les objets.

Mais pour séduisantes que puisse être les théories de Piaget, elles ne peuvent a elle seule résoudre le problème. D'autres travaux comme ceux de Gartner (2008) montre que l'intelligence est multiple. Il en a recensé au moins 8 formes différentes. André Tricot (1999) qui a particulièrement étudier la question dans son article " Problèmes et actualité du concept d’intelligence ") nous invite à manipuler ce concept avec prudence car il est loin d'être stabilisé. Il est polymorphe. Pour lui, l'auteur qui a le mieux défini le concept d'intelligence à ce jour c'est Douglas Hofstadter (1985) qui la définit comme la capacité à " réagir avec souplesse aux situations qui se présentent, de tirer profit de circonstances fortuites, de discerner le sens de messages ambigus ou contradictoires, de juger de l'importance relative de différents éléments d'une situation, de trouver des similitudes entre des situations malgré les différences qui peuvent les séparer, d'établir des distinctions entre des situations malgré les similitudes qui les rapprochent, de synthétiser de nouveaux concepts à partir d'anciens concepts assemblés différemment, de trouver des idées nouvelles ". Nous nous contenterons pour l'instant de cette définition qui apparait comme un compromis pratique entre les théories de Le Boterf et de celles de Piaget.

Pour conclure provisoirement sur ce point, il est peut être possible de considérer l'intelligence comme ce qui permet d'agir avec pertinence avec et dans le " Réel " du travail. Le réel du travail selon Desjours (2003) n'est jamais conforme au travail prescrit. Les individus ont à gérer un écart entre le travail prescrit et le travail réel. Ils doivent constamment s'ajuster aux variations des situations professionnelles qu'ils rencontrent. Pour paraphraser les ergonomes, les salariés n'accomplissent pas des tâches mais réalisent des activités. Pour accomplir une tâche, les compétences sont suffisantes mais pour réaliser d' une activité le sujet doit être capable de mobiliser simultanément des compétences et son intelligence. Dans un environnement de plus en plus complexe et incertain, cette distinction prend toute son d'importance car les individus confrontés à des situations de plus en plus imprévisibles devront développer une véritable " Intelligence de l'Action " J.L Lemoigne (2009).

Les 9 compétences essentielles selon Ressources Humaines et Développement des Compétences Canada

Nombreux sont les entreprises qui sont à la recherche de nouvelles solutions pour améliorer leur rentabilité actuelle et assurer leur perennité dans le temps. Cette dialectique n'est pas simple à résourdre. Une analyse binaire n'y suffirait pas. Si on s'en contentait, cela nous conduirait à exclure un mode de penser plutôt qu'un autre. La situation dans laquelle nous sommes est une transition où en même temps qu'un monde meurt, un autre est en train de naître. " Naitre c'est mourrir ce qui nous concoit selon D. Vasse (1969) ".

Une transition est une période contradictoire où les anciennes normes n'ont pas tout à fait disparues et les nouvelles sont encore fragiles. Pour naviguer dans cet espace, nous avons besoin d'un raisonnement dialogique (E.Morin, ?) qui intègre au lieu d'exclure le même et son contraire. C'est ce qui semble s'opérer dans les organisations aujourd'hui et les pratiques managériales émergentes.

Parmi celles ci un nouveau modèle semble se distinguer et connaitre un succès croissant : l'excellence opérationnelle. Cette approche croise à la fois des outils de productivité et la recherche concrete d'innovations stratégiques. Ses promotteurs insistent pour expliquer qu'il est nécessaire de développer à la fois une optimisation des processus et la recherche de nouvelles sources de création de valeur ajoutée, surtout pour les entreprises qui sont dans des secteurs économiques en maturité. Elle combinerait donc à la fois des méthodes visant à développer la productivité et d'autres permettant de faire émerger des activités nouvelles, différenciées destinées à sortir l'entreprise de l'océan rouge de la guerre des prix.

L'étude IDC Opérations Technology Stratégie - Market Overview, Manufacturing insights enlève toute ambiguité quand elle cite Robert Kaplan et David Norton qui affirment que l'excellence opérationnelle ne se réduit pas à une démarche de réduction de coût : " Une stratégie visionnaire qui n'est pas liée à une excellence opérationnelle et des processus de gouvernance ne peut pas être mis en oeuvre. L'excellence opérationnelle peut réduire les coûts, améliorer la qualité, et réduire les temps de traitement ; mais sans stratégie et orientation, une entreprise n'est pas susceptible de connaître un succès durable ". L'excellence opérationnelle a donc bien une double perspective apparemment contradictoire : optimiser les coûts et définir une stratégie susceptible de fournir à l'entreprise des avantages durables dans le temps.

La démarche repose sur l'analyse prédictive des évolutions de l'environnement suivante : Les pays européens connaitront globalement une récession qui pourra durer quelques années. Dans la zone euro en 2009, le PIB a baissé de 3,9%, la production industrielle de 14, 1%, les investissements de 10,1% et la consommation de 0,9%. Dans cet environnement recessif, les principales préoccupations des dirigeants ont été identifiés :
- La baisse des ventes en volume
- Les risques de rupture de tresorerie
- La fluctuation des prix des matières premières
- La difficulté à trouver des crédits
- La concurrence des pays low - cost
- Le déséquilibre de valeur des monnaies

On comprend que dans un tel environnement les dirigeants soient soucieux de chercher à réduire les coûts et développer la productivité. Mais en rester seulement là, serait suicidaire. Il est indispensable de préparer le redéveloppement pour des jours meilleurs. La même étude a identifié plusieurs pistes à explorer pour l'avenir :
- Fabriquer et vendre des produits innovants à forte valeur ajoutée
- Tenir davantage compte des besoins des clients en se rapprochant de lui
- Explorer de nouveaux marchés et nouveaux segments de clients
- Associer de nouveaux services aux produits
- Réaliser des fusions acquisitions
Pour résumer la théorie de l'Excellence opérationnelle, on peut dire qu'il s'agit d'améliorer tous les processus importants de l'entreprise tout en cherchant à se différencier sur le plan stratégique.

Pour y parvenir, il est nécessaire de se concentrer sur 5 facteurs clés de succès :
- Relier la stratégie aux opérations
- Se concentrer sur l'excellence qui a de l"importance
- Atteindre l'excellence par l'amélioration continue
- Créer des centres d'excellence dans l'entreprise
- Mesurer en permanence et adapter la stratégie

Hommage à Stéphane Lupasco

L'excellence opérationnelle concilie les outils du Lean Management avec l'approche plus heuristique des stratégies de différenciation. Dans les deux cas, il s'agit de favoriser une clarté dans les représentations à tous les niveaux du management qu'ils soient opératoires, organisationnels, stratégiques ou culturels.

Le Lean Management qui signifie " Management simplifie ou allégé " est né dans les années 1970 à partir des travaux de recherche menées par Sakichi Toyoda. Il vise à alléger et simplifier les processus les plus importants de façon à optimiser l'action collective.

Le Lean Management s'organise autour de 5 points clés :
- Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client
- Identifier le flux de valeur
- Favoriser l'écoulement du flux
- Tirer les flux
- Viser la perfection

Le premier point repose sur une bonne compréhension des attentes des clients. L'analyse fonctionnelle associée au concept de Valeur client constitue l'outil privilégié.

Les flux de valeur : consistent à identifier les flux créateur de valeur. Ceux ci peuvent être clairement identifiés à partir d'une cartographie des processus. Il ne s'agit pas ici de faire un recensement exhaustif de tous les processus mais des processus clés ou processus gold ; ceux qui ont impact déterminant sur la Valeur Client.

L'écoulement des flux vise cherche à rendre le processus le plus simple possible en évitant les détours ou les attentes inutiles. L'outil privilégié pour cela repose sur une description détaillée des processus gold.

" Tirer les flux " consiste à lancer des produits qui correspondent vraiment à un marché. Si le produit ne correspond pas un besoin, il stagne et se transforme en stock. Lorsque les stocks commencent à s'accumuler c'est le signe que le produit est en maturité et commence peut-être à entrer en poids morts. Il faut alors s'interroger et s'ajuster aux besoins des marchés. La fonction Marketing est donc aussi concernée par les analyses du Lean Management. le système Kanban est très utile pour la surveillance des stocks pas seulement pour mesurer ce qui manque mais aussi ce qui s'accumule inutilement.

Viser la perfection passe par la recherche d'améliorations continues. les managers sont invités à mettre en place des réunions hebdomadaires dans le but de recueillir les propositions des collaborateurs qui jouent un rôle d'acteur à ce niveau. Les employés sont les mieux placés pour faire ces propositions car ils sont confrontés concrètement aux situations. Toutes leurs idées sont les bienvenues.

Les derniers évolutions du Lean Management ne visent pas seulement à résourdre les problèmes quotidien. Il doit s'accompagner d'une volonté de construire une stratégie de développement durable qui s'inscrivent dans le temps.

Concrètement , le Lean Management s'appuit sur une tres grande diversité d'outils : TAK, SMED, 5S, PDCA, etc... Notre propos dans cet article n'est pas de tous les recenser mais de mettre l'accent sur une dimension commune à tous ces outils : la visualisation. Pour que chaque Unité Elementaire de Travail devienne " un centre d'excellence " des graphiques sont exposés mettant clairement en évidence les performances atteintes. Chez airbus, les managers réunissent une fois par semaine leurs collaborateurs sur un espace dédié à l'intérieur de l'atelier pour faire le point et réactualiser les indicateurs. Cette réunion se fait debout devant les panneaux d'affichage. La visualisation permet d'avoir une compréhension tres sitmulante des performances accomplies et des efforts qui restent à produire. La représentation sous forme d'histogrammes ou de boites à moustaches offrent malgré leur simplicité des supports tres pédagogiques qui peuvent utilement orienter l'action collective.

Si les outils du Lean Management se répandent de plus en plus dans les organisations, c'est parce qu'ils correspondent à un besoin: celui de se représenter les avancées de son action. Il est important de ne pas les réduire à de simples instruments de mesure mais de les considérer comme des objets de médiation cognitive. L'observation des pratiques d'entreprise montrent qu'ils tendent devenir de plus en plus des outils d'animation de l'action collective et pas seulement de gestion de la qualité. Cela s'explique sans doute par le fait que les managers ont découvert, à travers leurs usages, le pouvoir des représentations sur la performance.

Mieux connaitre le Lean à travers des témoignages de dirigeants d'entreprise

La capacité des acteurs à agir avec intelligence et efficacité dépend de la clarté des représentations. La qualité des représentations constitue un facteur clé de succès de la performance des acteurs. Les sportifs de haut niveau en savent quelque chose. Ils sont de plus en plus nombreux à compléter leur entrainement physique par des exercices de visualisation.

De nombreux skieurs pratiquent ce type d'activité avant de se lancer dans un slalom ou une descente. Les courreurs du Tour de France) reconnaissent fréquemment les étapes dans lesquels ils veulent exceller. Les footballeurs comme les rugbymens revisitent régulièrement les matchs qui ont précédé une rencontre de championnat. Les gymnastes font de même pour préparer les figures les plus difficiles.

Chacun plus modestement peut constater qu'il perd moins de temps pour se rendre à un point de destination quand il a déjà fait plusieurs fois le parcours ou en utilisant un GPS. Un exercice simple souvent proposé dans les cours de neurophysiologie permet de mieux comprendre l'intérêt de prendre en compte cette dimension dans l'accomplissement d'une action. Le sujet est positionné devant un labyrinthe en bois d'un mètre de long, posé sur une table. Les yeux bandés, il place un crayon devant l'entrée du labyrinthe en bois. L'exercice consiste à mesurer le temps que met le sujet à trouver la sortie du labyrinthe. A la première tentative, il réalisera l'opération en 30 secondes environ. A partir de la 20° repétition, il n'aura besoin que de 5 secondes. Sa performance s'est considérablement améliorée entre la 1° et la 20° fois parce qu'il a construit par apprentissage une représentation de plus en plus précise des contraintes du labyrinthe.

Le psychomotricien Moshe Feldenkrais(1990) ira encore plus loin en proposant à des personnes paralysés de retrouver une partie de l'usage de leur motricité à partir d'excercices fondés sur la visualisation. Le docteur Carl O. Simonton (1992), cancerologue et radiotherapeute a fondé son approche thérapeutique sur la visualisation en mettant en évidence le pouvoir des représentations sur le processus de guérison. Il a notammment démontré dans ses travaux le lien étroit qui existe entre l'efficacité des systèmes de défense immunologiques et la représentation positive ou négative qu'a le patient de la maladie, des traitements et des soignants.

Le thème de la représentation n'est pas nouveau. Il a été depuis longtemps exploré en psychologie par Henri Wallon) et Jean Piaget qui ont observé que l'intelligence est conditionnée par la capacité du sujet à créer une représentation de la réalité. Mais c'est surtout Piaget qui a contribué à définir plus précisément la notion d'intelligence en montrant, à travers ses observations cliniques, que l'intelligence est une construction et non un acquis.

Cette construction passe par une succession d'adaptations qui s'opèrent autour de d'une dynamique qui tentent en permanence d'équiliber : l'assimilation et l'accomodation.
- L'assimilation consiste pour le sujet " à intégrer un l'objet dans et grâce à des structures cognitives antérieures ". Cela renvoit en d'autres termes à l'imitation.
- L’accommodation est l’activité par laquelle un organisme ou un schème est modifié ou se transforme en vue de s’ajuster à un milieu ou à un objet (Ducret, Fondation Jean Piaget).

Au cours de ces processus, le sujet construit des " structures opératoires " ou " schèmes " qui s'accumulent lui permettant d'avoir une compréhension de plus en plus diversifiée et complexe de la réalité . " Chaque acquisition d'une information se traduit par une " perturbation " qui va entraîner chez l'individu un " déséquilibre " du champ cognitif et exiger un travail de synthèse pour assimiler, intégrer, critiquer, admettre, ajouter cette nouvelle dans un champ cognitif alors enrichi " (Piaget, 1940). Si Piaget a étudié ce processus de développement de l'intelligence chez l'enfant jusqu'à 16 ans, il est tout a fait concevable de considérer que celui -ci se réalise tout au long de la vie.

Les travaux du philosophe Michel Henry ne sont pas n'ont plus sans intérêt pour explorer le concept de représentation. Il existerait selon lui deux modes de manifestation de la réalité qui se superposent constamment : L'extériorité du monde visible et " l’intériorité phénoménologique qui est le mode de manifestation de la vie invisible ". (Henry, 1990). La doxa a tendance à considérer que seule la réalité visible existe mais la phénoménologie) s'efforcera de montrer qu'elle est toujours percue à travers des représentations.

Avec Husserl (2001), fondateur de la phénoménologie, nous découvrons que la conscience ne se limite pas aux images mentales. Une représentation n'est donc pas une donnée abstraite. Elle est toujours colorée pas ce que Husserl reprenant le concept de Brentano a appelé l'intentionnalité. Celle-ci désigne le caractère fondamentalement subjectif de la perception. Une représentation est donc une perception à la fois imaginée et subjectivisée.

La philosophie phénoménologique s'est concrétisée dans la psychologie cognitive qui a placé le concept de représentation au centre de son analyse pour comprendre les comportements humains. Celle-ci distingue 3 dimensions, la représentation visuelle, La représentation motrice, la représentation conceptuelle.

Mais c'est probablement Herbert Simon (2004) et Jean Louis Lemoigne (1999), qui se considérent comme des constructivistes, qui sont aller le plus loin en nous invitant à considérer le primat de la représentation sur le réel. L'homme est en effet capable d'inventer le réel. Le souvenir en est un exemple comme le processus d'invention qui commence par une anticipation dans l'esprit d'objets qui ne sont pas encore crées.

En management Claude Lévy-Leboyer (2006) apporte aussi sa contribution en mettant en évidence que la représentation aura une influence d'autant plus structurante que le sujet accorde à celle-ci une valeur significative. Cette valeur est affective. Elle peut être positive ou négative. L'engagement ne sera évidemment pas le même selon la valeur attribuée.

Ces longues disgressions peuvent parfois apparaitre comme nébuleuses , mais elles ne sont pas sans intérêt pour le manager dont la mission essentielle consiste à mobiliser l'intelligence de ses collaborateurs et leur intentionnalité.

Une conférence sur les représentations sur Canal U

Si la capacité à construire des représentations est un élément déterminant pour développer une véritable intelligence de l'Action, un autre phénoménologue, Adolf Reinach nous rappelle qu'une représentation est toujours chargée d'intention. " Une représentation constitue un objet qui contient quelquechose " ; ce quelque chose renvoit aux émotions, affects, aux croyances, aux motivations ; en d'autres termes à la subjectivité. Toute représentation est donc d'abord, selon le philosophe Daniel Dennett (1993) une expérience puisque les représentations sont indissociables d'un vécu subjectif accroché à celles-ci. Mais c'est surtout les recherches du philosophe Twardowski (1993), à la fois disciple et critique de son maitre Brentano qui s'est efforcé de montrer que les idées, les images, en d'autres termes les représentations sont des objets contenant des éléments subjectifs.

La question qui est posée ici intéresse le manager qui doit non seulement soutenir ses collaborateurs dans la représention mentale des objectifs à atteindre mais favoriser également leur engagement subjectif dans l'action. L'intentionalité renvoit donc à la motivation et moins trivialement au désir.

Pour la psychanalyse qui place le désir à la source de la vie psychique, celui-ci ne peut rester sans objet sous peine de revenir à sa forme la plus archaïque: la Pulsion. Le désir ne peut rester indéterminé. Par nature, il se fond dans les représentations. Représentations et désir sont indissociables. Le cas des images rêvées le confirme. Les images rêvées ne sont pas en effet de simples représentations mentales. Elles contiennent des émotions, des affects, des pulsions, dont il s'agit dans le cadre de l'analyse de déchiffrer le sens.

Si la phénoménologie d'Husserl avait ouvert la voie en montrant que l'accès au réel n'est possible que grâce aux représentations, les dernières avancées de la psychanalyse ont tranché sur la nature des représentations en montrant que celles-ci sont toujours " colorées " par les affects qu'elles contiennent. Constituant ce que Lacan a appelé " l'imaginaire ", on comprend qu'elles ne permettent finalement d'avoir " qu'une relation hallucinatoire " au réel.

Toutes ces recherches peuvent paraitre très éloignées des préoccupations des sciences de gestion et des managers dont la préoccupation essentielle est l'efficacité de l'Action, mais elles permettent d'avoir une compréhension plus profonde du concept bien confus de motivation proposé par divers auteurs comme Maslow, Herberg, Miner, Ronen, Vroom, Raynor, Adam, Alderfer, Murray pour les citer dans l'ordre de leur apparition dans les théories managériales. Ceux-ci en cherchant à opérationaliser le concept l'ont réduit à un simple comportement.

Ce qu'il faut retenir pour l'action concrète, c'est que la structuration des représentations ne peut absolument pas se faire qu'à partir d'une simple information. Cette dernière ne pouvant tout au plus que générer un fanstasme, c'est-à-dire une représentation tres éloignée de la réalité. Pour mobiliser le désir du sujet qui constitue en même temps sa force motrice sur un objectif ou un projet, il est nécessaire de communiquer. C'est en effet dans un dialogue qu'une représentation porteuse d'intentionalité peut se créer, car pour comprendre il faut se parler, négocier, objecter, contreverser avant éventuellement d'adhérer. Ce n'est quà cette condition qu'il est possible de bénéficier de la conscience du sujet.

Cette activité managériale peut prendre du temps car elle relève d'un travail de conception concertée et partagée. Selon les grecs, on peut à ce propos distinguer deux dimensions : le but à atteindre exprimé en termes de résultats (Télos) et la manière d'y parvenir formalisé sous la forme d'un plan d'actions (Scopos). Mais ce temps investi n'est pas un temps perdu c'est la condition du succès pour que la performance d'un collaborateur soit possible.

Schopenhauer Le Monde comme volonté et comme représentation

L'innovation occupe aujourd'hui une place de choix dans les stratégies d'entreprise. Pour capter l'attention du client, il faut lui offrir de la valeur ajoutée, c'est-à-dire des avantages perçus suffisamment significatifs pour qu'il décide de passer à l'acte d'achat. Ces valeurs ajoutées ne dépendent pas toujours du seul service de Recherche Développement de l'entreprise, elles sont de plus en plus le résultat des progrès continus réalisés par les opérateurs de première ligne. Si l'innovation de rupture est liée généralement à des activités d'ingénierie complexe, l'innovation incrémentale dépend de la créativité quotidienne des acteurs. Ce sont eux qui sont en contact permanent avec le client et ou les moyens de production. Chaque jour, ils résolvent de nombreux problèmes pour le satisfaire ; ce qui les amène à " inventer " en permanence de nouvelles solutions.

Mais réaliser des progrès continus n'est pas si simple.Il est parfois nécessaire de détourner les règles. Cela demande donc une certaine audace et une certaine confiance en soi pour sortir des normes imposées. Dans le travail réel, les acteurs sont confrontés de à de nombreuses prescriptions souvent sacralisées. Le manuel Qualité souvent présenté comme " la bible " illustre ce constat. Les salariés se trouvent donc exposés à des paradoxes puisqu'il est leur faut à la fois de respecter les règles et parfois les contourner pour satisfaire un client ou régler un problème..

Pour comprendre se paradoxe, il faut se rappeler que les organisations ne sont pas stables. Comme tout organisme vivant, elles sont confrontées à un double processus de destruction (catabolisme) et de construction (anabolisme). Les règles subissent le même sort. Dans un environnement instable qui se caractérise par une accelération de ces processus, celles-ci deviennent rapidement obslolètes, ce qui place les acteurs dans une incertitude permanente. Confrontés à l'imprévisible, ils doivent faire preuve d'adaption ou mieux d'accomodation.

Cela suppose à la fois de la souplesse et de la créativité puisqu'il s'agit d'abandonner certaines routines pour les remplacer par de nouvelles qu'il faut inventer. Cela ne serait pas possible sans une prise de risque de la part des individus et une plus grande tolérance à l'impertinence intelligente de la part des systèmes. Cette nouvelle situation ouvre en effet des espaces potentiels plus importants pour les acteurs (Winnicott). Moins définis et moins contenus par les organisations, ils doivent faire preuve d'une plus grande autonomie dans l'action. Si dans un environnement stable, il fallait être dans l'obéissance, la capacité à prendre des initiatives devient ici essentielle.

Pour naviguer dans ces nouveaux espaces potentiels, la rationalité classique avec sa logique séquentielle n'est plus suffisante ; elle peut être parfois encombrante. Il est désormais nécessaire de s'appuyer aussi sur le flair et l'intuition. Ce changement n'est cependant pas facile car ces fonctions cognitives ont été considérées pendant longtemps comme suspectes, qualifiées de féminines ou pire assimilées à des activités de charlatenerie prédictionnelle, suscitant un sourire condescendant de la part des élites tayloriennes. Elles semblent aujourd'hui redorer leur blason en s'intégrant dans ce que les chercheurs les plus avancés appellent la sérendipité (Crozet, Lievre, 2011).

Comment valoriser la sérendipité en entreprise
* Nous empruntons cette expression à l'un des participants d'un stage de formation qui a conclu le séminaire par ces mots : Mon ambition, cette année c'est de transformer tous mes collaborateurs en inventeurs ".

Face à un environnement de plus en plus concurrentiel, l'entreprise en mouvement permanent n'assure plus la stabilité du cadre (Bleger,1979). Cette dynamique, exacerbée par une compétition de plus en plus grande sur les marchés n'est évidemment pas sans conséquences sur les processus de socialisation. Elle suscite le sentiment d'un danger permanent qui conduit peu à peu les collaborateurs à devoir coopérer pour survivre plutôt qu'à fonctionner sur le mode de la rivalité.

Le travail en mode projet et en réseau contribue à horizontaliser les systèmes de relations. Le pouvoir hiérarchique s'atténue au profit de la compétence. C'est en effet le plus compétent dans une situation donnée qui est appelé à devenir de façon transitoire la référence ou le pilote. Peu à peu le modèle d'organisation, dite du " Jardin à la Française " tend à être remplacé par celui de la bande de poisson (M. Burke, 1998).

Cela suppose des formes de socialisation qui reposent sur de nouvelles règles d'échange (N. Alter, 2010) : Donner, recevoir, echanger deviennent les nouveaux principes qui gouvernent les relations entre les acteurs. Ils remplacent les anciens qui étaient obéir, exécuter et se taire.

Ce renversement de valeurs n'est pas le fruit du hasard ni d'un quelconque angélisme managérial. Il est le signe d'une profonde mutation des relations entre le Capital et le Travail. Pendant les cinquantes glorieuses, la création de richesses reposait sur les volumes de production. Les travailleurs devant se conformer aux règles de standardisation imposées par le Bureau d'Etudes dont la vocation était de concevoir les méthodes destinées à optimiser la productivité. Les organisations avaient besoin d'une force de travail docile, acceptant d'appliquer les règles sans discuter.

Dans une économie schumpétérienne orientée vers l'innovation, les organisations doivent être capables de libérer le potentiel de créativité des acteurs. Les idées deviennent une ressource clé. Cependant pour que chacun apporte sa contribution il faut des conditions sociales particulières. La logique de don ne peut en effet se déployer sans confiance et réciprocité. Cela passe par la réduction des relations politiques fondées sur l'utilitarisme et l'intérêt. Les managers jouent un rôle déterminant dans cette évolution.

Pour approfondir : une conférence d'Alain Caillé sur l'oeuvre de Marcel Mauss

Le dilemme du prisonnier illustre bien la problématique de la coopération. Il montre que la coopération n'est jamais immédiate mais est le fruit d'une sublimation). La première tentation est de jouer pour soi dans son intéret immédiat. Cette tentation ressurgit de façon sensible dans les périodes de crise quand la stucture des règles s'effondre. Derrière l'Etat il y a toujours la horde primitive (Enriquez, 2003).

La coopération est un équilibre précaire qui est favorisée par des règles claires et un système contenant (Bleger,1979). Dans des organisations mouvantes, cette structuration subit des remaniements permanents. Comme on l'a vu leur pouvoir structurant est de moins en moins évident livrant les acteurs à des incertitudes de plus en plus réelles. Cet affaiblissement de la fonction " cadre " entraîne une certaine précarité du contrat d'alliance qui lie les acteurs. Selon Jean Foucart, cela peut mettre en péril " le compromis d'existence " qui rend possible le lien social.

Face à des organisations déstabilisées, le rôle des managers prend de l'importance. Le jeu " Les Rouges et les Verts ", très souvent utilisé en formation illustre bien cette problématique. Il consiste à placer les acteurs dans une incertitude symbolique en les confrontant à un management défaillant. On divise le groupe en deux équipes sans préciser s'il agit de la même entreprise (1° incertitude) puis on donne à chaque équipe des objectifs à atteindre) sous forme de score en veillant à ce que les deux équipes dans un premier temps ignorent ceux de l'autre (2° incertitude). On place donc les acteurs dans une situation de sous structuration et d'une relative anomie. Le jeu se déroule en 10 séquences. A chaque séquence les équipes font un choix générant des points. Dans 99% des cas, les groupes choisissent des solutions qui leur permettent de sauver leur image plutôt que de se rapprocher des objectifs qui leur ont été fixés. Ce jeu montre clairement la grande fragilité du pacte social et l'impact d'un management défaillant. Il met en évidence l'importance de l'activité managériale dans le maintien de la rationalité et la capacité à dépasser ses interêts immédiats, c'est-à-dire à sublimer.

Si, dans le passé, le rôle du manager dans une organisation consistait principalement à soumettre les collaborateurs à des règles qu'il fallait appliquer avec rigueur, son rôle, aujourd'hui, est plutôt de les accompagner pour comprendre le sens des remaniements permanents dans lesquels ils sont inscrits et à les aider à se redéfinir régulièrement.

Cela remet en question la figure archaïque de l'autorité taylorienne. Pour faciliter cette résilience permanente, le manager doit passer du temps (Roche) avec ses collaborateurs. Il doit nécessairement jouer un rôle de médiation et de support, voire de soutien ; c'est dire que le visage de l'autorité prend, ici, une toute autre figure. Elle structure les identités davantage par l'intelligence que par la soumission. Elle prend en compte la dimension des affects pour permettre des régulations contributives plutôt que clandestines. Il s'agit bien d'une activité à part associant pédagogie, maïeutique et réassurance.

Mais pour prendre cette place, il est nécessaire de rompre soi-même avec les chaînes aliénantes de la soumission taylorienne et de sortir de la symbiose avec le chef archaïque des premiers temps regulièrement projetée sur les supérieurs et particulièrement réactivée dans le modèle taylorien. L'exercice est difficile car il faut désapprendre à obéir et trouver la bonne distance avec l'autorité. Ni trop proche, ni trop loin dirait Winnicott (2000) ; ni trop dans la rationalité, ni dans trop dans l'affect. L'exercice de l'autorité demande de cultiver un certain discernement pour se situer, au plus près, du point d'équilibre .

Cet effort est d'autant plus important qu'il est essentiel économiquement. Dans une économie schumpétérienne ce n'est plus seulement les investissements dans le matériel qui importe, c'est avant tout dans la matière grise ou encore plus trivialement dans les idées innovantes. Or celle-ci ne sont pas des objets isolés, contrairement à la pensée commune, elles sont toujours le résultat d'une combinaison complexe d'informations et de liens sociaux. Même si un acteur revendique l'originalité d'une idée, il en est rarement le seul auteur. L'idée innovante est celle qui se détache des formations communes (Freud). Elle provient d'une fertilisation croisée qui se développe d'autant mieux que les collectifs de travail parviennent à exister dans l'effeverscence.

Pour que cette heuristique collective soit possible, les groupes humains ne peuvent en rester à un système de des relations guidé par la contrainte, l'utilitarisme ou le seul intérêt. Les managers ont un rôle à jouer dans l'émergence de la logique de don qui devrait aujourd'hui inspirée les organisations (Alter). Mais il ne sont pas évidemment les seuls concernés...

Pour approfondir le concept d'autorité : Une conférence " Crise et mystère de l’autorité : Arendt, Ricœur, Foucault " par Frédéric Gros

Les redoutables points d'inflexions stratégiques auxquels sont exposées nos entreprises nous emmènent à remettre en question radicalement nos modèles économiques. Cette remise en cause ne pourra se faire sans questionner les modes de penser qui nous ont jusqu'à présent surdéterminés. Il est maintenant urgent de se dégager de ce que nous pourrions appeler " le taylorisme cognitif " pour cultiver collectivement l'indiscipline créative (Lafortune).

Cela passe par de nouveaux apprentissages destinés à libérer les fonctions heuristiques de notre [fonctionnement cognitif mais aussi par la transformation des relations de pouvoir qui ont régné jusqu'à présent dans les organisations. Les managers de proximité, avec l'appui de leur direction, ont un rôle majeur à jouer dans cette révolution des esprits. Ceux qui ont réussi à survivre et à sortir de l'océan rouge de la concurrence nous ont montré la voie. A chaque fois, ils ont su sortir des sentiers battus de la banalisation ; à chaque fois, ils ont été capables de concilier créativité inventive dans leur formule stratégique et efficacité opérationnelle dans l'éxécution quotidienne. Nous pouvons nous en inpirer...