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4.36 Pour un management libéré fondé sur la confiance
Introduction au management libéré
Le Management Libéré
L’empowerment est le processus par lequel des individus ont la maîtrise des évènements qui les concernent. Il comprend les notions : d’autonomie, de responsabilisation, d’émancipation, de développement du pouvoir d’agir, de capacité et de compétence.
En clair, l’idée centrale consiste à croire que chaque individu peut avoir son destin en main, qu’il peut prendre des décisions qui le concernent quotidiennement et que celui-ci choisira ce qu’il y a de mieux pour son entreprise, car c’est ce qu’il y aura de mieux pour lui-même.
En ce sens, d’après " The How report " publié en 2012, il existe dans le monde 3 types d’entreprises :
En clair, l’idée centrale consiste à croire que chaque individu peut avoir son destin en main, qu’il peut prendre des décisions qui le concernent quotidiennement et que celui-ci choisira ce qu’il y a de mieux pour son entreprise, car c’est ce qu’il y aura de mieux pour lui-même.
En ce sens, d’après " The How report " publié en 2012, il existe dans le monde 3 types d’entreprises :
– Les entreprises aveuglément obéissantes obéissent à des dogmes (typologie religion) et il n’est pas possible de remettre en cause leur dirigeant (patron tyran). Elles représentent 43 % des entreprises.
– Les entreprises éclairées informent relativement leurs employés, la discussion est permise et elles recherchent la satisfaction client et l’innovation (typologie grand groupe). Elles représentent 54 % des entreprises.
– Les entreprises libérées sont libres des contraintes du manager (bien qu’il existe encore) et, de ce fait, chacun gagne un temps précieux pour se concentrer sur les choses importantes. Elles sont transparentes et peuvent être démocratiques. Elles ne représentent que 3 % des entreprises (typologie Google, 3M, Favi….)
Selon le management pratiqué, vous trouverez votre place dans cette typologie. L’empowerment étant plus particulièrement associé au style de management des entreprises libérées.
Pourquoi contrôle-t-on les gens et pourquoi cela n’a pas de sens :
Dans les entreprises aveuglément obéissantes et dans les entreprises éclairées, il existe une forte notion de contrôle : on supervise, on vérifie, on indique quelles procédures appliquer… De manière concrète, on organise des réunions mensuelles pour suivre les projets et on veut savoir comment avancent les collaborateurs. Ce contrôle vient du fait que l’ " on dirige pour les trois pourcents " selon Gordon Forward ex-PDG de Chaparral Steel, cela signifie que l’on établit des règles restrictives de contrôle à cause des 3% qui ont causé du tort, alors que 97% sont honnêtes et vont dans le bon sens.
Cela provient du fondement même des croyances des managers sur l’être humain, Mc Gregor oppose la théorie Y à la théorie X :
Cela provient du fondement même des croyances des managers sur l’être humain, Mc Gregor oppose la théorie Y à la théorie X :
| Théorie X | Théorie Y |
| Les Hommes n’aiment pas leur travail | Le travail est nécessaire pour le développement des gens |
| Ils ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou pour de l’argent | Les personnes peuvent atteindre un objectif qu’ils ont accepté |
| Ils préfèrent être dirigés et fuient les responsabilités | Ils peuvent s’intéresser à leur travail et l’aimer |
| Ils sont motivés s’ils ont peur pour leur sécurité | Ils peuvent cherchent les responsabilités et les acceptent |
| Ils manquent de créativité sauf pour contourner les règlements | Ils peuvent être motivés par le désir de réaliser leur potentiel |
| Il vaut mieux laisser les gens s’auto-discipliner |
La théorie X représente encore le courant de pensée majoritaire (de manière inconsciente), mais on commence à se rendre compte des limites de ce système hiérarchique. Ce n’est pas dû au hasard qu’il existe un véritable malaise parmi les jeunes qui intègrent le monde du travail. En effet il existe un véritable fossé générationnel entre les baby-boomers et les enfants de la génération Y. Les premiers ayant connu une période faste, avec tous les excès liés aux années 80, et ont grandi dans des entreprises ne connaissant pas la crise. Les jeunes font face à un marché de l’emploi fermé, qui aurait pourtant besoin d’eux, de leur capacité de remise en cause, de leur questionnement et de leur modernité. Ils sont appelés la génération Y / " why " sous-entendant qu’ils remettent tout en cause. Ils se heurtent alors aux baby-boomers, qui veulent continuer à gérer l’entreprise comme ils l’ont si longtemps connue.
On peut ainsi attribuer au style managérial des baby-boomers, l’adjectif d’entreprise " comment ". Les managers dans ces entreprises ont une hiérarchie très claire et très puissante. Il faut donc au sein de ces entreprises répondre de tous ses faits et gestes.
Dans ces entreprises :
- Peu de gens sont motivés,
- On contrôle l’heure de départ et d’arrivée,
- On sanctionne lorsque cela ne correspond pas aux standards,
- Le chef doit être à l’origine de toute idée nouvelle,
- L’innovation ne peut se développer, ou révèle lente et dirigée par d’innombrables processus,
- On vit dans des procédures et avec une bureaucratie très élevée
- On indique à l’employé comment faire son travail, alors qu’il est payé pour réfléchir au meilleur moyen de le faire.
Bien que toutes différentes, ces entreprises rencontrent souvent les mêmes problématiques.
A l’opposé, l’idée qui fonde l’entreprise de type " pourquoi ", est de se mettre à la place d’un enfant de 3 ans qui découvrirait l’entreprise et qui déciderait de se mettre à questionner, questionner et encore questionner ! En remettant en cause chaque chose établie dans l’entreprise, on supprime progressivement les problèmes liés à cette ancienne hiérarchie et on peut ainsi libérer le véritable potentiel de développement de l’entreprise.
Un manager doit être exemplaire et porteur de la vision de l’entreprise. Il ne doit regarder que les résultats, demander pourquoi le salarié a agi de la sorte, tout en veillant à l’adhésion à la vision et aux valeurs de l’entreprise.
On peut ainsi attribuer au style managérial des baby-boomers, l’adjectif d’entreprise " comment ". Les managers dans ces entreprises ont une hiérarchie très claire et très puissante. Il faut donc au sein de ces entreprises répondre de tous ses faits et gestes.
Dans ces entreprises :
- Peu de gens sont motivés,
- On contrôle l’heure de départ et d’arrivée,
- On sanctionne lorsque cela ne correspond pas aux standards,
- Le chef doit être à l’origine de toute idée nouvelle,
- L’innovation ne peut se développer, ou révèle lente et dirigée par d’innombrables processus,
- On vit dans des procédures et avec une bureaucratie très élevée
- On indique à l’employé comment faire son travail, alors qu’il est payé pour réfléchir au meilleur moyen de le faire.
Bien que toutes différentes, ces entreprises rencontrent souvent les mêmes problématiques.
A l’opposé, l’idée qui fonde l’entreprise de type " pourquoi ", est de se mettre à la place d’un enfant de 3 ans qui découvrirait l’entreprise et qui déciderait de se mettre à questionner, questionner et encore questionner ! En remettant en cause chaque chose établie dans l’entreprise, on supprime progressivement les problèmes liés à cette ancienne hiérarchie et on peut ainsi libérer le véritable potentiel de développement de l’entreprise.
Un manager doit être exemplaire et porteur de la vision de l’entreprise. Il ne doit regarder que les résultats, demander pourquoi le salarié a agi de la sorte, tout en veillant à l’adhésion à la vision et aux valeurs de l’entreprise.
Le rôle du manager à travers la vision et les valeurs :
Au sein de l’entreprise les salariés doivent partager la même vision que le manager. Cette vision doit être de classe mondiale ! Il faut régulièrement s’assurer qu’elle soit partagée pour se développer dans la même direction.
L’avantage d’une vision claire et de classe mondiale, est de faire travailler tout le monde dans le même sens, pour ainsi donner aux salariés un objectif plus grand et plus important que leurs tâches quotidiennes. En indiquant des valeurs, des missions ou des objectifs comme étant au cœur des préoccupations de l’entreprise ; ils préfèreront contourner certaines règles, et détourner d’autres procédures, qui pourraient être jugés non nécessaires. C’est ainsi qu’en instaurant une vision de classe mondiale, primant sur les objectifs quotidiens, que l’on réussit à simplifier le mode de fonctionnement de l’entreprise, et que l’on se débarrasse d’une partie de la bureaucratie existante.
Selon Deci et Ryan, trois éléments majeurs déterminent le fait que des employés passent une journée agréable au travail et donc sont motivés à faire ce qui leur incombent :
- Ils utilisent leurs compétences,
- Ils ont de l’autonomie dans leur travail,
- Ils ont des échanges avec leurs collaborateurs,
Le tryptique autonomie, responsabilisation et équité permet de créer les conditions d'une implication plus forte et d'un engagement supérieur. Pour cela il faut faire confiance, ils ont été recrutés pour effectuer une tâche et ils sont bons dans ce qu’ils font. Ainsi il semblerait normal de faire confiance aux salariés, après une dite période de formation.
En intégrants ces éléments profondément au sein de l’entreprise, à travers ses valeurs, et couplés avec une vision forte, on peut réussir à créer les conditions nécessaires à la libéralisation de l’entreprise.
Ce mode de management est un avantage concurrentiel, pour les entreprises pratiquant ces politiques de liberté dans leur fonctionnement interne, car elles surperforment et sont rares. On peut donc imaginer les retombées en termes économiques d’un meilleur recrutement par exemple.
L’avantage d’une vision claire et de classe mondiale, est de faire travailler tout le monde dans le même sens, pour ainsi donner aux salariés un objectif plus grand et plus important que leurs tâches quotidiennes. En indiquant des valeurs, des missions ou des objectifs comme étant au cœur des préoccupations de l’entreprise ; ils préfèreront contourner certaines règles, et détourner d’autres procédures, qui pourraient être jugés non nécessaires. C’est ainsi qu’en instaurant une vision de classe mondiale, primant sur les objectifs quotidiens, que l’on réussit à simplifier le mode de fonctionnement de l’entreprise, et que l’on se débarrasse d’une partie de la bureaucratie existante.
Selon Deci et Ryan, trois éléments majeurs déterminent le fait que des employés passent une journée agréable au travail et donc sont motivés à faire ce qui leur incombent :
- Ils utilisent leurs compétences,
- Ils ont de l’autonomie dans leur travail,
- Ils ont des échanges avec leurs collaborateurs,
Le tryptique autonomie, responsabilisation et équité permet de créer les conditions d'une implication plus forte et d'un engagement supérieur. Pour cela il faut faire confiance, ils ont été recrutés pour effectuer une tâche et ils sont bons dans ce qu’ils font. Ainsi il semblerait normal de faire confiance aux salariés, après une dite période de formation.
En intégrants ces éléments profondément au sein de l’entreprise, à travers ses valeurs, et couplés avec une vision forte, on peut réussir à créer les conditions nécessaires à la libéralisation de l’entreprise.
Ce mode de management est un avantage concurrentiel, pour les entreprises pratiquant ces politiques de liberté dans leur fonctionnement interne, car elles surperforment et sont rares. On peut donc imaginer les retombées en termes économiques d’un meilleur recrutement par exemple.
De meilleurs résultats économiques !
" The How report " publié par LRN. Ce rapport analyse l’environnement de travail de 36 000 personnes dans 18 pays, il en ressort une surperformance des entreprises libérées de 18,8% par rapport aux entreprises éclairées, et une supériorité de 52,8% par rapport aux entreprises dites " aveuglément obéissantes ", selon l’étude des 10 critères d’évaluation suivants
- Innovation
- Fidélité
- Idées
- Recommandation du personnel pour travailler dans l’entreprise
- Satisfaction client - Réputation de l’entreprise
- Mauvais comportement
- Dénonciation des mauvais comportements
- Sentiment de vengeance contre la dénonciation des mauvais comportements
- Performance financière
Dans le rapport nous pouvons constater un différentiel de près de 25 points entre les entreprises hiérarchiques et libérés sur l'innovation. Lorsque l'on sait l'importance pour le futur de l'entreprise, d'un bon usage de toutes les ressources mises au service de l'innovation, on espère en tirer le meilleur parti dans un délai raisonnable.
3M est depuis longtemps réputé dans le monde pour être une entreprise innovante, et a décidé de mettre en place un programme d'accélération de son innovation. L'entreprise qui consacrait déjà 6% de son CA à l'innovation, a pour objectif tirer 40 % du chiffre d’affaires avec des produits lancés depuis moins de quatre ans et 10 % avec les produits issus de l’année en cours.
- Innovation
- Fidélité
- Idées
- Recommandation du personnel pour travailler dans l’entreprise
- Satisfaction client - Réputation de l’entreprise
- Mauvais comportement
- Dénonciation des mauvais comportements
- Sentiment de vengeance contre la dénonciation des mauvais comportements
- Performance financière
Dans le rapport nous pouvons constater un différentiel de près de 25 points entre les entreprises hiérarchiques et libérés sur l'innovation. Lorsque l'on sait l'importance pour le futur de l'entreprise, d'un bon usage de toutes les ressources mises au service de l'innovation, on espère en tirer le meilleur parti dans un délai raisonnable.
3M est depuis longtemps réputé dans le monde pour être une entreprise innovante, et a décidé de mettre en place un programme d'accélération de son innovation. L'entreprise qui consacrait déjà 6% de son CA à l'innovation, a pour objectif tirer 40 % du chiffre d’affaires avec des produits lancés depuis moins de quatre ans et 10 % avec les produits issus de l’année en cours.
Si vous avez des salariés motivés, vous y gagnez !
Selon Gallup (équivalent de l’Insee aux Etats-Unis) en 2010, aux Etats-Unis 28% des employés sont motivés, 54% ne sont pas motivés et 18% sont activement désengagés.
A titre de comparaison, la France a selon ce même institut, seulement 11% de salariés motivés, 61% ne sont pas motivés et 28% sont activement désengagés.
Il y a urgence à agir et à modifier nos comportement, pour ne serait-ce qu'atteindre le médiocre niveau d'engagement des Etats-Unis. Il nous est aussi possible de prendre conscience de tout ce qui ne va pas et de porter haut et fort le changement afin de transformer nos entreprises.
Les aspirations profondes des salariés ne sont pas très complexes pour reprendre Deci et Ryan : usage des compétences, autonomie et échanges ; mais nécessite de la part du management un changement de mentalité et une réorganisation. On ne fait généralement pas confiance aux salariés car on les considères pas impliqués et peu motivés. Une des clé est de pour les impliquer est de partager l'information, éduquer les salariés à la compréhension de cette information et partager les bénéfices.
Ricardo Semler de Semco déclarait à ce propos, " On partage l'information pour que les gens sache ce qu'il se passe, on les éduquent pour qu'ils comprennent comment utiliser l'information et on partage les bénéfices pour qu'ils aient envie de faire mieux. "
A contrario l’absence de motivation coûte très cher en termes d’absentéisme et de perte de productivité. En effet, Towers Perrin (une entreprise de consulting en management) estime qu’une différence de près de 6% peut être observée entre la marge opérationnelle d’une entreprise avec des salariés motivés, de celle avec des salariés faiblement motivés ; et près de 3% du résultat net.
A titre de comparaison, la France a selon ce même institut, seulement 11% de salariés motivés, 61% ne sont pas motivés et 28% sont activement désengagés.
Il y a urgence à agir et à modifier nos comportement, pour ne serait-ce qu'atteindre le médiocre niveau d'engagement des Etats-Unis. Il nous est aussi possible de prendre conscience de tout ce qui ne va pas et de porter haut et fort le changement afin de transformer nos entreprises.
Les aspirations profondes des salariés ne sont pas très complexes pour reprendre Deci et Ryan : usage des compétences, autonomie et échanges ; mais nécessite de la part du management un changement de mentalité et une réorganisation. On ne fait généralement pas confiance aux salariés car on les considères pas impliqués et peu motivés. Une des clé est de pour les impliquer est de partager l'information, éduquer les salariés à la compréhension de cette information et partager les bénéfices.
Ricardo Semler de Semco déclarait à ce propos, " On partage l'information pour que les gens sache ce qu'il se passe, on les éduquent pour qu'ils comprennent comment utiliser l'information et on partage les bénéfices pour qu'ils aient envie de faire mieux. "
A contrario l’absence de motivation coûte très cher en termes d’absentéisme et de perte de productivité. En effet, Towers Perrin (une entreprise de consulting en management) estime qu’une différence de près de 6% peut être observée entre la marge opérationnelle d’une entreprise avec des salariés motivés, de celle avec des salariés faiblement motivés ; et près de 3% du résultat net.
De même que si vous avez des salariés plus sereins
Il est important de connaître l'état des connaissances concernant le coût du stress et du burnout pour la société. Ces cas de burnout relève selon l'INRS d'une situation de travail tendue avec une faible liberté de manœuvre avec des objectifs difficilement atteignable. Selon les spécialistes, le stress est évalué de différentes manières :
1. L’INRS estime que le stress coûte jusqu’à 9 milliards d’euros par an en France, soit 342€/salarié. 3 milliards pour ce qui est appelé le " job strain " c'est-à-dire la tension liée au travail. Néanmoins cette méthode ne prend en compte que les facteurs visibles. La souffrance occasionnée par le stress ainsi que la perte de bien-être sont autant d’éléments qui font diminuer la productivité globale d’un employé. Cette perte est estimée annuellement à 6 milliards d’euros.
2. Le Dr Claudia Put de l’université catholique de Leuven propose une vision plus claire pour l’entreprise, quoique plus alarmante. Elle indique que le présentéisme dû au stress est source de perte de productivité. Ceci représenterait 2 millions d’euros pour une entreprise de 500 salariés soit 4 000€ par salarié.
Ainsi malgré les différentes méthodologie appliquées, on retrouve un coût caché qui pèse dans tous les cas lourd dans la balance de l'entreprise et de la société.
1. L’INRS estime que le stress coûte jusqu’à 9 milliards d’euros par an en France, soit 342€/salarié. 3 milliards pour ce qui est appelé le " job strain " c'est-à-dire la tension liée au travail. Néanmoins cette méthode ne prend en compte que les facteurs visibles. La souffrance occasionnée par le stress ainsi que la perte de bien-être sont autant d’éléments qui font diminuer la productivité globale d’un employé. Cette perte est estimée annuellement à 6 milliards d’euros.
2. Le Dr Claudia Put de l’université catholique de Leuven propose une vision plus claire pour l’entreprise, quoique plus alarmante. Elle indique que le présentéisme dû au stress est source de perte de productivité. Ceci représenterait 2 millions d’euros pour une entreprise de 500 salariés soit 4 000€ par salarié.
Ainsi malgré les différentes méthodologie appliquées, on retrouve un coût caché qui pèse dans tous les cas lourd dans la balance de l'entreprise et de la société.
Présentation de l'auteur
Marc Dorel est diplômé de l'Ecole Supérieure de Commerce (2013). Il a publié, avec le soutien de Philippe Trouvé directeur scientifique au Cereq et de Jean-Claude Casalegno professeur en management à fBS Clermont, "Le management libéré", aux Editions Hélène Jacob en mars 2014. Il a aussi développé des outils pour appliquer le management libéré en entreprise au travers de Conseil ML
Entrepeneur dans l'âme, il a par ailleurs fondé une entreprise originale de distribution innovante s'inscrivant dans le modèle de l'économie circulaire et patriote "Marchands des 4 saisons"
Son article est inspiré de son livre : Le management libéré Dorel (2014), Editions Hélène Jacob. Si vous souhaitez communiquer avec l'auteur, cliquez ici
Entrepeneur dans l'âme, il a par ailleurs fondé une entreprise originale de distribution innovante s'inscrivant dans le modèle de l'économie circulaire et patriote "Marchands des 4 saisons"
Son article est inspiré de son livre : Le management libéré Dorel (2014), Editions Hélène Jacob. Si vous souhaitez communiquer avec l'auteur, cliquez ici
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