4.43 Les entreprises libérées ont elles une histoire ? Les apports de la doxa managériale (3° partie)

Il serait prétentieux de positionner le management comme une science tant les doctrines qui ont été développées au cours de l'histoire ont suscité de si nombreuses controverses. Il serait plus juste de parler de "doxa" c'est à dire d'un ensemble  de présuppositions " autour de certains aspects et éléments de la réalité signifiée" (Bourdieu, 1979: 267).

Même si la "doxa" ne permet qu'une "connaissance imparfaite parce qu'imprégnée d'idéologie" (Charles Grivel, 1981: 83),  elle n'en constitue pas moins un moyen de comprendre la complexité du monde. Le concept  "d'entreprise libérée" ne semble pas échapper à cette définition quand on voit l'engouement étrange qu'il suscite et surtout quand on le présente comme une véritable innovation alors que de nombreux auteurs ont déjà utilisé le concept ou des terminologies voisines dans le passé, mais avec moins de succès, il est vrai.Il serait prétentieux de positionner le management comme une science tant les doctrines qui ont été développées au cours de l'histoire ont suscité de si nombreuses controverses. Il serait plus juste de parler de "doxa" c'est à dire d'un ensemble  de présuppositions " autour de certains aspects et éléments de la réalité signifiée" (Bourdieu, 1979: 267).

Même si la "doxa" ne permet qu'une "connaissance imparfaite parce qu'imprégnée d'idéologie" (Charles Grivel, 1981: 83),  elle n'en constitue pas moins un moyen de comprendre la complexité du monde. Le concept concept "d'entreprise libérée" ne semble pas échapper à cette définition quand on voit l'engouement étrange qu'il suscite et surtout quand on le présente comme une véritable innovation alors que de nombreux auteurs ont déjà utilisé le concept ou des terminologies voisines dans le passé, mais avec moins de succès, il est vrai.

C'est Tom Peters, un consultant américain qui a été le premier à utiliser ce terme  en 1990 à travers la publication d'un ouvrage du même titre paru aux éditions Dunod. L'auteur, déjà rendu célèbre par un autre ouvrage qu'il avait écrit avec Robert Waterman,  "Le prix de l'excellence" (1983), plaide pour que les entreprises s'adaptent en permanence aux fluctuations des marchés de plus en plus globalisés. Il faut pour cela sortir des modèles organisationnels et managériaux du passé centrés sur la production de masse pour libérer les capacités d'imagination et d'initiatives des collaborateurs. Il demande à ses lecteurs d'opérer la même révolution que celle qu'il a vécue en écrivant ce livre dont la rédaction a été, selon ses dires, "un supplice" car "il a  dû se débarrasser du poids de trente ans d'idées reçues".

Cette révolution passe par la disparition des pratiques de gestion centralisée qui maintiennent les collaborateurs dans une position de soumission peu compatible avec la prise d'initiative. On y retrouve, presque 20 ans plus tard,  les mêmes intentions que celles qui ont été annoncées dans le livre d'Isaac Getz paru en anglais en 2009 et en français en 2012.

Selon Tom Peters, seules les entreprises qui seront capables de se transformer au gré des besoins des marchés et qui donneront tout le pouvoir aux unités opérationnelles auront des chances de survie. Il préconise, avant l"heure, d'identifier et de cultiver  collectivement les spécificités de l'entreprise (différenciation). Il recommande "l'innovation à grande vitesse".

Mais pour que cela soit possible, il insiste sur la nécessité d'alléger la structure hiérarchique qui doit passer de 7 niveaux à 3 niveaux.

Le rôle des managers doit également être réinventer. Au lieu de s'occuper de 10 à 12 personnes, le manager pourra prendre en charge des groupes de 50 à 60 personnes en s'appuyant sur un réseau de contremaîtres qui n'auront plus de rôle hiérarchique mais celui d' animateurs chargés d'éliminer les barrières de fonctionnement plutôt que "des chefs défendant leur territoire".

Il propose également de renverser la pyramide en plaçant "la base constituée des gens de terrain au sommet et les cadres en dessous pour les soutenir et les encourager". Il faut que le manager cesse d'asservir pour "mettre ses compétences au service de tous"(1988:436).

Cette conception doit s'accompagner de la création  "d'équipes autonomes"  à qui on confie des objectifs ambitieux mais qu'on laisse entièrement libres de s'occuper de la réalisation comme elles l'entendent: " Pourquoi ce type d'organisation fonctionne bien ? C'est parce que c'est une structure qui permet aux membres d'un groupe de 10 à 15 personnes de bien se connaître, d'être polyvalents, de se réunir sans formalités, débarrassés du carcan de la hiérarchie, d'être solidaires".

D'une façon générale, il est nécessaire d'éliminer la bureaucratie et les conditions de travail humiliantes. A ce sujet, Tom Peters préconise de se concentrer au moins sur 6 points clés : 
- En tant que manager, faites de la bureaucratie l'ennemi public numéro 1
- Lancez un programme visant à éliminer les règlements absurdes qui freinent l'action
- Réduisez de moitié dans les douze mois à venir, le volume des manuels de procédures dont vous êtes responsable. Recommencez l'année suivante.
- Demandez énergiquement à votre service juridique de conclure des accords verbaux ou de rédiger des contrats de deux pages maximum
- Supprimez systématiquement toutes pratiques humiliantes pour le personnel (Places de parking, primes démesurées pour les dirigeants, respect des priorités de chacun, harcèlement moral, etc..)
- Soyez exemplaire

Tom Peters a incontestablement ouvert une voie mais celle - ci n'est pas sans poser de question. En effet, en exaltant à ce point "la passion de l'excellence", Boltanski et Chiapello se demandent si cette conception du management ne risquerait pas  de susciter une compétition généralisée entre les acteurs ...Cette crainte parait pleinement justifiée quand les auteurs, dans leur best - seller "Le Prix de l'Excellence'  pour l'introduction dans l'entreprise "du marché et de la concurrence interne" (1983:124). 

Dans sa vie professionnelle, Hervé Serieyx a occupé toutes les fonctions:  manager d'équipes opérationnelles, dirigeant de plusieurs grandes entreprises, consultant de renommée internationale et aujourd'hui Vice Président de l'association France Bénévolat et Président de la Fédération Française des Groupements d’Employeurs. Il a écrit par ailleurs plus d'une vingtaine d'ouvrages sur le management et animé plusieurs centaines de conférences.

Il s'est surtout fait connaître, en 1984,  avec la publication d'un ouvrage qu'il a écrit avec Georges Archier "L'entreprise du 3° type" aux éditions du Seuil  dans lequel il remet en question le modèle managérial traditionnel  caractérisé par un cloisonnement et une démotivation généralisée du personnel.

Il  propose, en particulier,  de s'inspirer du modèle japonais beaucoup plus collaboratif en mettant en place une dynamique de projet partagé prenant en compte tous les points de vue des collaborateurs ? 

Il encourage également les dirigeants à "donner à chaque collaborateur le maximum possible de latitude pour utiliser son potentiel" et met l'accent sur la résolution de problème en équipe. Il les incite à développer une démarche plus respectueuse envers leurs collaborateurs et à lutter contre tout ce qui "accroit les pesanteurs administratives qui restreignent  le jeu démocratique".

Dans son livre "La confiance, mode, d'emploi", il estime qu'il "faut en finir avec l'esprit de suffisance et ailleurs..."  et sortir de cette posture de mépris qui caractérise les relations à l'égard des clients, des ouvriers, des employés, des cadres...et des élèves....

Pour bénéficier de la confiance de ses collaborateurs, Il identifie 10 points clés   :

1. Cap : Il faut constamment rappeler le cap, la vision le projet, l’ambition… Dans le domaine, il vaut mieux trop en faire plutôt que pas assez. Car le cap désigne dans l’entreprise ce qu’on essaie de faire…
2. Cohérence : « il faut dire ce que l’on fait, et faire ce que l’on dit ». C’est dans ce cadre que les actions de chacun seront lisibles.
3. Coopération : travailler avec les autres dans l’entreprise, mais aussi entre entreprises…
4. Compétence : dans une société du savoir, l’entreprise aujourd’hui a besoin de « T women » et de « T men », c’est-à-dire de personnes capables d’approfondir leur professionnalisme tout en élargissant leurs compétences.
5. Communication… oui, mais la vraie ! Celle qui pousse les dirigeants à aller au contact des collaborateurs « pour sentir la boîte », pour voir ce qui s’y passe réellement
6. Créativité : il faut laisser venir les idées des autres. « Quand on réduit les personnes à ce que l’on attend d’elles, ces personnes font ce qu’on attend d’elles… et rien de plus ». Or aujourd’hui, cela n’est plus suffisant.
7. Convivialité : ce n’est pas simplement un supplément d’âme, mais le petit rien qui fait tout. Prendre plaisir à travailler est tout, sauf un luxe.
8. Contrat social… et en particulier avec les jeunes qui arrivent dans l’entreprise et souvent déstabilisent les équilibres. Il faut se convaincre que les jeunes ne sont pas comme nous, qu’ils ne sont pas nous en moins jeunes. Ils sont foncièrement différents et il convient en conséquence de leur rappeler les règles du jeu.
9. Changement : le changement est la règle et la stabilité l’exception. Il faut accepter cela et voir dans le changement les sources d’opportunités.
10. Courage… et en particulier celui de se planter et de s’en relever. Courage aussi face à la confiance trahie. Confiance enfin de se remettre en cause

Grâce à cette contribution, de nombreuses entreprises  ont, entre 1990 et 2000,  mis en place avec enthousiasme de beaux projets d'entreprises  en associant le personnel à sa conception. Mais cette pratique devant les difficultés des entreprises françaises en termes de rentabilité a peu à peu disparue pour être remplacée par des démarches gestionnaires plus austères. Elle a cependant eu le mérite de favoriser le dialogue entre les différentes parties prenantes.

C'est à Daniel Belet, enseignant chercheur au groupe Sup de Co La Rochelle et au CEREGE de l'Université de Poitiers que nous devons notre intérêt pour un auteur oublié : Robert K. Greenleaf. Celui - ci remet en question la conception charismatique du leadership basée sur l'idéalisation du chef présenté comme un héros.

Dans ce modèle, le pouvoir réside dans les qualités du manager, invité à développer sa toute puissance pour séduire les collaborateurs qui ne sont finalement considérés  que comme de simples agents d'exécution. Des trainings de formation, axés sur le développement personnel (Robbins), l'intelligence émotionnelle, (Goleman, 1995) etc.. sont d'ailleurs organisés à leur intention dans le but d'augmenter leur pouvoir de fascination, donc d'emprise sur leurs collaborateurs.

Weber nous avait pourtant prévenus des dangers de cette orientation : la régression généralisée devant le père archaïque des premiers temps (Enriquez, ?). Malgré les apparences, ce modèle ne fait donc que renforcer la dimension hiérarchique de la relation managériale et perturber la capacité à prendre son autonomie.

Robert K. Greenleaf propose de renverser les rôles en invitant les managers à devenir "les serviteurs" de leurs collaborateurs. Sa première responsabilité est d'aider ses collaborateurs à réussir en leur donnant les meilleures conditions de travail. Il défend l'idée que la véritable autorité ne consiste pas à soumettre autrui mais à lui porter soutien et l'aider à grandir. Les qualités nécessaires pour cela relève d'abord de l'éthique plutôt que de la compétence gestionnaire car il faut faire d'une réelle attention à l'autre en développant une écoute empathique.

Comme on le voit, ce modèle est largement imprégné des grands principes qui ont inspiré la psychologie humaniste, appelée encore développement du potentiel humain qui s'est largement diffusé aux Etats Unis dans les années 1970 à 1990.

La pensée de Greenleaf a largement influencé toute une génération d'institutions de formation et d'entreprises. Ses théories sont toujours diffusées dans le cadre du Centre Greenleaf Servant Leadership.

Jan Carlzon est né le 25 Juin, 1941 en Suède. Il s'est fait connaître en relançant la compagnie d'aviation suédoise SAS en mettant en place une démarche managériale originale par rapport aux approches classiques d'inspiration anglo-saxonnes. Il a dirigé cette compagnie de 1981 à 1994 pour ensuite devenir un consultant de renommée internationale et diffuser sa méthode dans de nombreuses entreprises dans le monde.

Au moment où Carlzon reprend la compagnie d'aviation SAS, celle - ci est en grande difficulté. Elle perd plus de 8 000 000 de dollars par an et a une très mauvaise réputation  en termes de ponctualité. Elle est classée 14° sur 17 compagnies. En outre, elle a la réputation d'avoir une organisation très centralisée privilégiant les procédures au détriment des clients.

Alors que la plupart des compagnies de l'époque s'acharnait à réduire les coûts, Carlzon va révolutionner l'entreprise et du coup l'ensemble du secteur des transports aériens en invitant les salariés à se focaliser de façon permanente sur la qualité de service aux clients.

Il réussit à renverser la vapeur puisqu'en un peu plus d'un an, l'entreprise réalisera un profit de 17 millions de dollars de bénéficie brut sur un chiffre d'affaires de 2 milliards de dollars. SAS fut déclarée "compagnie de l'année" et reconnue comme la compagnie la plus ponctuelle de l'Europe.

Ce revirement fut accomplit en un temps record. Elle passe par une segmentation marketing plus différenciée, notamment avec la mise en place d'une "classe affaires" digne de ce nom et d'un important programme de développement de la qualité de service aux clients.

En mobilisant les acteurs autour de la mission de service, Carlzon était convaincu que le client pourrait reconnaître une différence sensible entre SAS et les autres compagnies.

Il commença par remettre en question la conception gestionnaire que pouvaient avoir les directeurs à l'égard des clients et de leurs collaborateurs. Il estimait qu'un management trop hiérarchique compromettait la capacité des collaborateurs à prendre des initiatives et surtout avait des conséquences désastreuses sur les relations avec clients. Les collaborateurs trop focalisés sur les procédures étaient dans l'incapacité d'avoir une "véritable" écoute client et reproduisaient sur celui - ci le même traitement que le pouvoir hiérarchique leur imposait. Concrètement la relation était peu cordiale et et réalisée de façon mécanique sans implication particulière.

Après avoir alertés les dirigeants sur ce problème, il décida de mettre en place un comité de cadres volontaires  désireux de construire avec lui cette transformation. Il organisa pour cela un séminaire intensif de 3 semaines en intégrant également les principaux représentants syndicaux au cours duquel il proposa de travailler sur la conception collective d'une véritable stratégie de service  avec une organisation adaptée.

Il expliqua par ailleurs comment il concevait la relation managériale. Si on voulait que le personnel de première ligne adopte une réelle attitude de service envers les clients, il était nécessaire que les managers eux mêmes soient au service de leurs collaborateurs. Cela supposait de "renverser la pyramide" et de développer entre eux des relations plus solidaires à travers le concept de relations clients fournisseurs internes. Son idée est simple, elle se résume par cette citation : Un bon service clientèle s'appuie sur un bon service interne"

Pour accélérer la transformation, il s'associe à Claus Moller, directeur d'un organisme de formation réputé, "Time Manager International", avec lequel il fonda "L'Ecole Scandinave du Service" (Scandinavian Service School). Pour convertir les 20 000 salariés à cette nouvelle approche, ils mirent sur pied un séminaire permettant de réunir, à la fois, plus de 100 personnes tout niveau hiérarchique confondu.

Ces séminaires "d'hyper-groupes", intitulés "Attitude de service" commençaient systématiquement par une mise en scène théâtralisée de situations professionnelles impliquant des clients internes ou externes. Il proposait par ailleurs de nombreux exercices de développement personnel visant à améliorer le bien être  personnel et à générer une sociabilité heureuse avec les clients. Chaque séminaire était également introduit par Calzon lui même ou un des principaux dirigeants Cette pédagogie originale reposait sur la conviction que "l'excellence du service est l'expression de l'entreprise toute entière, grande ou petite". C'est pourquoi il fallait que toute l'entreprise participe à ces formations d'acculturation.

Ses séminaires furent très libérateurs. Ils se traduisirent par la mise en place "spontanée" de nombreux groupes de travail portant sur l'amélioration de la qualité de service aux clients. Pour renforcer le processus, Carlzon créa un comité consultatif interne chargé de travailler avec les dirigeants pour surmonter les obstacles et faire progresser les divers projets.

Calzon a par la suite théorisé son expérience à travers deux livres qui résument ses concepts clés et animant partout dans le monde de nombreuses conférences:

- Moments of Truth (1989) où il définit le moment de vérité comme un temps "qui met un client en contact avec la compagnie, sous quelque forme que ce soit, même la forme la plus éloignée et qui lui permet d'en retirer une impression". Il en existe selon lui de très nombreux ("cinquante mille fois par jour"). C'est à travers eux que se construit l'expérience client.

- Renversons la pyramide (1999) dans lequel il invite les managers à changer de posture pour passer d'une posture hiérarchique à une attitude de service envers le personnel. La véritable autorité ne consistant pas à asservir mais simplement à servir !

 Hyacinthe Dubreuil est souvent cité comme une référence par de nombreux dirigeants d'entreprises libérées. Il est né le 3 mai 1883. Il a été d’abord ouvrier mécanicien  dans le secteur automobile de 1897 à 1911. Dès 1912, son engagement syndical le conduit  à  occuper des fonctions de responsabilité dans divers syndicats. Il devient membre de la CGT en 1919.
 
Dans le cadre des débats  qui se déroulent alors en France sur le danger des nouvelles techniques américaines de l'organisation "scientifique" du travail et des effets de déshumanisation que produit le travail à la chaîne, Hyacinthe Dubreuil décide d'aller expérimenter par lui-même les conditions du travail des ouvriers américains en se faisant embaucher comme ouvrier mécanicien dans les usines Ford. Il se prépare, en apprenant l'anglais dans le métro,  à effectuer une des premières grandes expériences
d' "ethnographie des entreprises" .
 
Pour Dubreuil, ce ne sont pas les conditions physiques du travail ouvrier : le froid, la saleté, la dureté, le danger, la fatigue, la faiblesse des salaires même, etc...qui sont difficiles à supporter pour un travailleur. Ce qui est insupportable pour un travailleur, c'est le non respect de la personne humaine, intellectuelle, libre, civique, morale, artistique, spirituelle, etc.
 
Ce n'est même pas le salaire qui est la revendication majeure des travailleurs. Leur revendication majeure, c'est la dignité. Les conditions du travail et les revendications de salaires, pour Dubreuil, ne font que masquer l'essentiel : l'avilissement des libertés morales et intellectuelles des travailleurs qui se trouvent comme des esclaves sous le régime du salariat, un régime qui les oblige à vendre leurs forces de travail à des patrons souvent prétentieux comme s'ils n'avaient "ni coeur ni cervelle ni passion intellectuelle, ni créativité, ni pensées, ni compétences particulières".

Si les relations entre les propriétaires, les dirigeants et les salariés posent problème, c’est parce qu’elles  reposent sur la domination. C'est à la source de tous les conflits au travail.

Pour sortir  de ce dilemme la solution passe par une révision de la place du salarié comme simple exécutant et la rémunération au rendement. Sans cette prise de conscience, « l’état de méfiance permanente et la guerre sourde  » qui traversent les organisations ne cesseront jamais.

Le travailleur a besoin de donner à son travail un « caractère de beauté » comparable à celui de l’artisan ou de l’artiste. En limitant celui-ci à une activité que pourrait réaliser une machine, les individus ne peuvent que se désinvestir. Ce désinvestissement n’est pas sans conséquences, il se traduit par des problèmes qualité et même de rendement.

Comment en effet se « donner » quand on « doit le plus souvent obéir avec la passivité d’une machine bien réglée ». Dans ce contexte, l’ouvrier est privé d’initiative et aussi de responsabilité.

La « puissance productive d’un individu » dépend avant tout de la capacité de l’employeur à libérer « un mobile intérieur » qui pousse l’individu à s’impliquer totalement comme le ferait un artisan, un artiste ou un savant. La condition ouvrière exclut l’individu non seulement d’une rémunération significative puisque la valeur de son travail est réduite à un coût de production articulé sur l’accroissement permanent de la productivité, mais aussi du « bénéfice moral » de ce qu’il produit.

La production de masse n’apporte aucun de ces avantages et surtout détruit la liberté créatrice que chacun possède en lui-même et qui caractérise la dignité du travailleur, placé dans les organisations dites scientifiques sous la surveillance « d’un homme armé de menaces ».

Face à une telle conception du travail, il ne faut s’étonner que les syndicats revendiquent « une augmentation des salaires et une réduction du temps de travail ».

Pour Hyacinthe Dubreuil, l’introduction des ouvriers dans les conseils d’administration n’est pas une solution car ils n’ont pas la compétence pour cela. Les difficultés des sociétés coopératives en sont la preuve. Chaque partie prenante doit avoir  une fonction bien distincte en lien avec son savoir faire. Il est inutile de compliquer la vie des salariés avec des tâches qui généralement ne les intéressent pas. Ils n’ont que peu de talent pour rechercher des financements. Leur point d’excellence c’est la production. Ce qu’il faut donc retenir de l’expérience coopérative, c’est la capacité des salariés de fonctionner sur un mode collectif.

Ainsi, plutôt que de concentrer individuellement les ouvriers sur le travail et la rémunération aux pièces, il serait plus pertinent d’encourager un travail aux pièces collectif en mettant en place « un système de contrats collectifs et coopératif de travail ». Celui – ci pourrait se traduire par la création d’une association professionnelle appelée « commandites », telles qu’elles existent dans les métiers du livre.

Ce mode d’organisation permettrait de transformer les salariés en véritables associés de l’entreprise. L’employeur leur demanderait d’exécuter un volume de travail qui serait négocié l’employeur et le délégué à un prix convenu entre  Pour le réaliser :

Pour soutenir sa proposition, Hyacinthe Dubreuil rappelle que ce système de coopérative de main d’œuvre à des précédents historiques comme celui des métiers de l’imprimerie, que le Congrès Confédéral de 1906 avait fortement encouragé pour lutter contre "l’immoral et néfaste travail aux pièces ».

Pour convaincre ces concitoyens, Hyacinthe Dubreuil a écrit plus d'une trentaine d'ouvrages et animés de nombreuses conférences.

Mary Parker Follett est née en 1868 à Quincy au Masuchetts. Après de brillantes études à l'université d'Harvard (section féminine), elle obtient son diplôme en 1898 en sciences économiques, sciences politiques, droit et philosophie . Après quelques années consacrées au travail social à Boston et à la direction d'un centre de formation d'assistantes sociales, elle se tourne vers le conseil en management , après avoir écrit plusieurs ouvrages  où elle défend l'idée d'une relation  « gagnant-gagnant » entre les salariés et leurs managers.

 Ses travaux portent essentiellement sur la question du pouvoir et de l'autorité. Pour elle,  l'autorité découle de la fonction et ne doit pas être associé à un statut hiérarchique. "Les ordres doivent venir du travail et non le travail des ordres". Elle rejette la notion de "pouvoir sur" pour la remplacer par la notion de "pouvoir avec". Elle prône de remplacer les ordres par de la pédagogie. Il n'est "jamais facile de recevoir des ordres", c'est pourquoi il est nécessaire d'expliquer, "d'enseigner les techniques du métier". Elle dénonce le commandement arbitraire car "on ne bénéficie pas des contributions de ceux qui recoivent des ordres". Ceux qui le pratique ignore que l'un des traits fondamentaux de la nature humaine ce n'est pas d'obéir mais de "diriger soi - même sa vie".
En plaçant constamment les personnes dans l'obéissance on risque de les désengager : "Si on donne un ordre à un ouvrier et que cet ordre ne reflète pas la meilleure façon de faire le travail, il risque de se désintéresser".

« Qu’arrive-t-il à un homme, que ressent-il, quand un ordre lui est donné de façon désagréable par un contremaître ou par un chef de service, son supérieur immédiat dans le magasin, la banque ou l’usine ? Il ressent cela comme une atteinte à sa dignité, comme une attaque au plus profond de lui-même. Il perd son sang-froid, ou se renferme, ou se met sur la défensive ; il commence à penser à ses « droits » - une attitude désastreuse pour n’importe lequel d’entre nous. Dans le langage que nous utilisons, le mauvais modèle de comportement est stimulé, le mauvais « ressort »; ce qui fait qu’il est alors « mû » pour agir dans un sens qui n’est pas favorable à l’action dans laquelle il est impliqué. Plus vous êtes « mené à la baguette » plus votre façon de penser se modèle sur cette méthode de commandement, et votre rôle dans ce schéma est ordinairement de vous opposer à cet autoritarisme » (Follett, 1941 : 57).

Au lieu de donner des ordres Mary Parker Follett invite les managers à bien présenter la situation. C'est en expliquant clairement les faits qu'on peut mobiliser l'intelligence de tous et non en obtenant leur soumission.

« Quel est notre problème ? Comment éviter les deux extrêmes : un trop grand autoritarisme, et une absence de commandement ? Ma solution est de dépersonnaliser l’ordre, de réunir tous les gens concernés afin d’étudier le problème, de trouver la loi de la situation et de lui obéir. Tant que nous n’y parviendrons pas, je pense que nous n’aurons pas un management optimal » (Follett, 1941 : 58).

Quant à la sanction, elle n'a de sens que si elle permet à l'individu concerné de progresser. Sanctionner pour se soulager n'aura pas d'effet positif et fera régner une atmosphère de terreur qui ne permettra pas aux collaborateurs de donner leur meilleur d'eux mêmes.

Elle est  convaincue des effets positifs de la responsabilisation des individus dans l'organisation de l'entreprise à tous les niveaux de la hiérarchie. Elle considère que  "la responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l'homme" et défend le principe d'autonomie.

Ces travaux originaux et iconoclastes à l'époque ont inspiré quelques années plus tard Peter Drücker et Lionel Urwick. Elle s'est surtout fait connaître auprès des cadres et dirigeants à travers son livre "Creative expérience" où elle présente des concepts et des méthodes utiles au développement de la démocratie d'entreprise qu'elle a construite à partir des expériences  développées dans les quartiers défavorisés de Boston, où elle mettait en place de nombreux projets en s'efforçant de toujours associer la population.

La plupart des théories managériales de l'époque ne prenait pas en compte ces questions du pouvoir, de l'autorité, et encore moins celles du conflit considéré comme inutile et négatif. Elle considère au contraire qu'il est l'occasion d'exprimer  "des différences précieuses pour la société et de faire progresser tous ceux qui sont concernés".

Il y a trois façons de gérer un conflit : la domination, le compromis et l'intégration. La domination entraîne la soumission, c'est la loi du plus fort ; le compromis est un arrangement qui ne s'accompagne pas d'un progrès; la meilleure solution selon elle c'est d'intégrer tous les points de vue ce qui permet de créer quelque chose de nouveau. En intégrant les points de vue de chacun, non seulement on satisfait toutes les parties mais on invente des solutions qu'on n'avait pas envisagées avant. On retrouve ici, avant l'heure, une idée qui sera chère à la sociocratie et son mode de décision non pas à la majorité mais à l'unanimité.

« Un jour, dans une des petites salles de la bibliothèque de Harvard, quelqu'un voulait ouvrir la fenêtre, et je souhaitais qu'elle reste fermée. Nous avons ouvert la fenêtre de la salle voisine, où il n'y avait personne. Ce n'était pas un compromis, puisque aucun de nous deux n'a renoncé à son souhait ; nous avons eu chacun ce que nous voulions en réalité. Car je ne tenais pas particulièrement à rester dans une pièce fermée. Simplement, je ne voulais pas que le vent du nord me tombe directement dessus. De la même façon, l'autre occupant ne tenait pas à ce qu'on ouvre une fenêtre particulière ; il souhaitait simplement que la salle soit plus aérée »
(Follett, 1941 : 32).

Mary Parker Folett est sans doute une des premières à parler du leadership. Un bon manager doit aussi être un  leader c'est à dire un entraineur. Son rôle, dit - elle, "est de nous faire prendre conscience de notre responsabilité". Cela suppose qu'il soit capable de faire comprendre les finalités profondes du travail et de former ses collaborateurs pour qu'ils soient capables de résoudre par eux mêmes les problèmes qu'ils rencontrent et de prendre des décisions.

Pour elle le management de repose pas seulement sur la personnalité. Ce sont un ensemble de méthodes qui peuvent s'apprendre. Sa vision du leadership ne repose sur un talent de séduction : « N’exploitez pas votre personnalité : apprenez votre métier » (Follett, 1941 : 272).

Enfin, la nécessité d'une bonne coordination lui parait également fondamentale. Celle - ci n'est possible que si les responsables se consultent et débattent entre eux régulièrement. La coordination doit être un processus volontairement entretenue. Cela passe par la mise en place d'un dispositif permanent de concertation.

Cette concertation doit commencer dès le début d'une action de façon à ce que le point de vue de chacun puisse "s'influencer réciproquement". Elle doit être également continue et transversale. Il faut donc fonctionner de façon interactive et non de façon "insulaire" comme c'est souvent le cas dans les organisations. 

Au niveau du travail en équipe, elle conseille également à la hiérarchie de ne s'impliquer que quand c'est nécessaire et de favoriser l'auto-contrôle. C'est l'occasion d'un apprentissage permanent.

Ce qui est impressionnant chez Mary Parker Folett, c'est que de nombreux concepts qu'on peut croire novateurs ont déjà été proposées par elle à une époque où régnait en maître quasi absolu les théories et les méthodes de l'organisation scientifique du travail.

C'est sans doute cette modernité qui explique que ces travaux originaux et iconoclastes à l'époque ont inspiré quelques années plus tard Peter des grands auteurs comme Peter Drücker et Lionel Urwick qui lui ont rendu un hommage bien mérité. Mintzberg, lui même, n'hésite pas à dire qu'elle " est l'étoile la plus brillante au firmament du management". On se demande pourquoi elle est restée si longtemps dans l'oubli ...

Ne en 1880 Elton Mayo a fait des études de médecine en Ecosse puis a passé un diplôme psychologie en Australie.. Il a été professeur  à l'université de Harvard, de 1926 à 1947 où il participa à la création du département de psychologie industrielle et développa ses recherches sur le comportement au travail.  En s'intéressant à la question des tâches répétitives, il découvre très vite les limites de l'OST et plaide pour la prise en compte du facteur humain dans les processus de production. Il écrit  2 ouvrages " The Human Problems of an Industrial Civilization (1933)" et "The Social Problems of an Industrial Civilization (1945)"où il démontre avec conviction l'importance de cette dimension dans la performance économique. 

C'est l'expérience qu'il a menée dans une des usines de la Western Electric à Hawthorne à Chicago (USA) qui l'a rendu célèbre. Réalisée à la demande de l'entreprise entre 1927 et 1932, elle portait au départ sur l'étude des conditions de travail sur le développement de la productivité.

L'ambiance dans cette usine n'est pas très bonne. Il y a une réelle morosité sociale. Cela se caractérise par un absentéisme et un turn - over importants. Mais le pire c'est que la productivité diminue. Au départ il partage l'hypothèse proposée par ses clients à savoir ce sont les mauvaises conditions de travail qui expliqueraient cette baisse de performance.

L'atelier sur lequel Mayo intervient comprend 5 femmes qui assemblent des éléments de téléphone +une autre qui approvisionne l'équipe en pièces détachées. Avec l'accord des ouvrières, il procède à de nombreux changements au niveau des conditions de travail. ll change les conditions d'éclairage, fait repeindre l'atelier, introduit des pauses et modifie les heures de sortie. A chaque fois, il mesure le nombre de téléphones fabriqués et constate que la productivité augmente:
- Quand on a mis en place un système de paiement au rendement ( à la pièce)
- Avec l’introduction de deux pauses de 5 minutes furent introduite pour 5 semaines.
- Quand les pauses furent portées à 10 mn.
- Quand un repas chaud fût fournit lors de la 1ère pause.
- Chaque fois que la journée se terminait à 16h 30 au lieu de 17h

Sa première conclusion fut donc de constater que l'amélioration des conditions de travail avait un impact sur le développement de la performance. Mais comme il aune formation scientifique, il reprend ses observations en replaçant les ouvrières dans les conditions initiales et il constate que la productivité se maintient. Elle se maintient non seulement dans cette équipe mais le phénomène concerne aussi les ouvrières non soumis aux expériences.

C'est ce dernier élément qui conduit Mayo a posé l'hypothèse que si les salariées ont augmenté leur engagement et donc leur productivité, ce n'était pas lié, comme on le pensait au départ aux conditions de travail mais à la reconnaissance que leur accordait les chercheurs et les managers de l'époque quand ils réalisaient leurs observations.

Cette approche a donné naissance à ce qu'on appelle "L'école des relations humaines" qui démontre qu' il est difficile pour le personnel de se soumettre aux seuls  impératifs technologiques de rentabilité et de faire abstraction de ce qui constitue leur dignité.

Aujourd'hui, nous sommes en période de crise; nos marges ont fortement régressé et on assiste à une recrudescence de la logique gestionnaire. Cette approche est de plus en plus vécue comme une violence. Henri Savall de l'Iseor a eu le mérite d'en montrer les coûts cachés ....Cette  régression met dangereusement en péril le tissu social de nos entreprises; nous aurions bien besoin d'entreprendre de nouvelles études à la Hawthorne...Elton vient à notre secours !