Accueil
Ligne éditoriale
Accueil
Envoyer
Imprimer
Augmenter
Diminuer
4.95 Le Z ou la désarticulation des imaginaires dans les organisations
1. La désarticulation des imaginaires, qu'est ce c'est ?
En évoquant ce que pourrait permettre les technologies digitales, Pierre Levy plaide pour un fonctionnement symphonique des acteurs dans une organisation. Il utilise la métaphore de la chorale pour illiustrer son propos:
" La démocratie en temps réel vise la constitution d'un "Nous" le plus riche, dont le modèle musical pourrait être le choeur polyphonique improvisé. Pour les individus , l'exercice est particulièrement délicat puisque chacun est appelé en même temps à :
Le problème est qu'une communauté d'acteurs est rarement spontanément homogène. Elle est composée de plusieurs groupes qui ont chacun des intérêts et des objectifs différents.
Une autre façon de dire est de considérer que chacun vit dans son monde et assez peu dans le monde commun. Dans les séminaires de management on fait généralement référence au signe Z pour illustrer cet écart structurel entres les différentes parties prenantes.
Aujourd'hui nous proposons d'utiliser le concept de désarticulation des imaginaires pour qualifier cette situation qui est un problème quand on a besoin de faire "communauté" face à un environnement où la durabilité de chaque organisation est de moins en moins garantie.
" La démocratie en temps réel vise la constitution d'un "Nous" le plus riche, dont le modèle musical pourrait être le choeur polyphonique improvisé. Pour les individus , l'exercice est particulièrement délicat puisque chacun est appelé en même temps à :
1°) Ecouter les autres choristes
2°) Chanter différemment
3°) Trouver une co-existence harmonieuse entre sa propre voix et celle des autres, c'est à dire d'améliorer l'ensemble. Il faut alors résister "aux mauvais attracteurs" qui incitent les individus à couvrir la voix de leurs voisins en chantant trop fort, ou a se taire, ou à chanter à l'unisson.
Dans cette éthique de la symphonie, on aura reconnu les règles de la conversation civilisée, de la politesse et du savoir vivre. Cela revient à ne pas crier, à écouter les autres à ne pas répéter ce qu'ils viennent de dire, à leur répondre, à tenter d'être pertinent et intéressant compte tenu de l'état de la conversation." (Levy P; 1995 : 75)". 2°) Chanter différemment
3°) Trouver une co-existence harmonieuse entre sa propre voix et celle des autres, c'est à dire d'améliorer l'ensemble. Il faut alors résister "aux mauvais attracteurs" qui incitent les individus à couvrir la voix de leurs voisins en chantant trop fort, ou a se taire, ou à chanter à l'unisson.
Le problème est qu'une communauté d'acteurs est rarement spontanément homogène. Elle est composée de plusieurs groupes qui ont chacun des intérêts et des objectifs différents.
Une autre façon de dire est de considérer que chacun vit dans son monde et assez peu dans le monde commun. Dans les séminaires de management on fait généralement référence au signe Z pour illustrer cet écart structurel entres les différentes parties prenantes.
Aujourd'hui nous proposons d'utiliser le concept de désarticulation des imaginaires pour qualifier cette situation qui est un problème quand on a besoin de faire "communauté" face à un environnement où la durabilité de chaque organisation est de moins en moins garantie.
David Graeber, anthropologue et théoricien anarchiste. Pour lui, la désarticulation des imaginaires dans les organisations renvoie à la fragmentation et à l'incohérence entre les visions, les valeurs et les perceptions des différentes catégories d'acteurs au sein de l'organisation.
Selon cet auteur, cette désarticulation peut être analysée sous plusieurs angles :
1. Fragmentation des rôles et des perceptions :
- Les différents acteurs au sein d'une organisation (par exemple, les dirigeants, les employés) peuvent avoir des priorités divergentes. Les dirigeants peuvent être focalisés sur la rentabilité, tandis que les employés peuvent chercher du sens et de la satisfaction dans leur travail.
- Graeber parle des "bullshit jobs" comme des rôles qui n'ont pas de véritable utilité sociale et qui contribuent à la sensation de manque de sens chez les travailleurs. Dans ce contexte, la désarticulation se manifeste lorsque certains acteurs perçoivent leur travail ou celui des autres comme inutile ou contre-productif.
2. Structures de pouvoir et d'autorité :
- Graeber critique souvent les structures hiérarchiques et bureaucratiques qui alourdissent le fonctionnement des organisations et créent des distances psychologiques et pratiques entre les différents niveaux de l'organisation.
La concentration du pouvoir décisionnel chez une élite dirigeante peut exacerber la désarticulation en marginalisant les perspectives et les contributions des autres membres de l'organisation. Selon Hofstede, cette problématique est particulière vraie en France car la distance hiérarchique est culturellement élevée. Ses études proposent un indicateur signifiant en donnant un indicateur de distance de 68 assez proche de celui de l'Inde dont on connait le système de castes tandis qu'au Danemark il est de 18! Il ne faut s'étonner que le phénomène des entreprises libérées ait connu tant de succès en France et tres peu dans les pays du Nord où la distance hiérarchique est faible entre les différentes catégories de pouvoir.
La bureaucratie n'arrange pas les choses car elle contribue à désarticuler encore davantage les imaginaires en rendant les processus décisionnels opaques et déconnectés des besoins des travailleurs et des clients. Sans compter qu'à un certain degré , elle les place dans une impossibilité d'agir.
3. Imaginaires et valeurs contradictoires :
- Les organisations modernes sont souvent le théâtre de contradictions inhérentes entre les valeurs proclamées (comme l'innovation, la collaboration, la responsabilité sociale) et les pratiques réelles (comme la recherche de profit à tout prix, la compétition interne, la réduction des coûts). Ces contradictions créent des fractures dans les imaginaires des différents acteurs.
- Les travaux de Graeber mettent en lumière les formes de résistance et de contestation qui émergent face à des structures perçues comme oppressives ou inutiles. Ces résistances s'expriment la plupart du temps sous la forme d'une certaine agressivité et de jeux de persécution vis à vis des directions. Honneth nous éclaire pour comprendre ce phénomène, en expliquant que ce décalage des représentations entre les dirigeants et les collaborateurs n'est pas seulement cognitif, il est vécu comme une forme de mépris chez ceux qui dans cette interaction ont le sentiment d'être dominés.
À la lumière de David Graeber, la désarticulation des imaginaires dans les organisations peut être vue comme le résultat de tensions entre les rôles et les perceptions divergentes, les structures de pouvoir et d'autorité oppressives, et les contradictions entre les valeurs proclamées et les pratiques réelles. Cette désarticulation reflète les dynamiques de pouvoir et de sens qui traversent les organisations,
Sans un minimum de prise de conscience de cette situation, il est difficile de croire qu'il est possible de créer des environnements de travail plus cohérents et significatifs pour tous les acteurs impliqués.
Selon cet auteur, cette désarticulation peut être analysée sous plusieurs angles :
1. Fragmentation des rôles et des perceptions :
- Les différents acteurs au sein d'une organisation (par exemple, les dirigeants, les employés) peuvent avoir des priorités divergentes. Les dirigeants peuvent être focalisés sur la rentabilité, tandis que les employés peuvent chercher du sens et de la satisfaction dans leur travail.
- Graeber parle des "bullshit jobs" comme des rôles qui n'ont pas de véritable utilité sociale et qui contribuent à la sensation de manque de sens chez les travailleurs. Dans ce contexte, la désarticulation se manifeste lorsque certains acteurs perçoivent leur travail ou celui des autres comme inutile ou contre-productif.
2. Structures de pouvoir et d'autorité :
- Graeber critique souvent les structures hiérarchiques et bureaucratiques qui alourdissent le fonctionnement des organisations et créent des distances psychologiques et pratiques entre les différents niveaux de l'organisation.
La concentration du pouvoir décisionnel chez une élite dirigeante peut exacerber la désarticulation en marginalisant les perspectives et les contributions des autres membres de l'organisation. Selon Hofstede, cette problématique est particulière vraie en France car la distance hiérarchique est culturellement élevée. Ses études proposent un indicateur signifiant en donnant un indicateur de distance de 68 assez proche de celui de l'Inde dont on connait le système de castes tandis qu'au Danemark il est de 18! Il ne faut s'étonner que le phénomène des entreprises libérées ait connu tant de succès en France et tres peu dans les pays du Nord où la distance hiérarchique est faible entre les différentes catégories de pouvoir.
La bureaucratie n'arrange pas les choses car elle contribue à désarticuler encore davantage les imaginaires en rendant les processus décisionnels opaques et déconnectés des besoins des travailleurs et des clients. Sans compter qu'à un certain degré , elle les place dans une impossibilité d'agir.
3. Imaginaires et valeurs contradictoires :
- Les organisations modernes sont souvent le théâtre de contradictions inhérentes entre les valeurs proclamées (comme l'innovation, la collaboration, la responsabilité sociale) et les pratiques réelles (comme la recherche de profit à tout prix, la compétition interne, la réduction des coûts). Ces contradictions créent des fractures dans les imaginaires des différents acteurs.
- Les travaux de Graeber mettent en lumière les formes de résistance et de contestation qui émergent face à des structures perçues comme oppressives ou inutiles. Ces résistances s'expriment la plupart du temps sous la forme d'une certaine agressivité et de jeux de persécution vis à vis des directions. Honneth nous éclaire pour comprendre ce phénomène, en expliquant que ce décalage des représentations entre les dirigeants et les collaborateurs n'est pas seulement cognitif, il est vécu comme une forme de mépris chez ceux qui dans cette interaction ont le sentiment d'être dominés.
À la lumière de David Graeber, la désarticulation des imaginaires dans les organisations peut être vue comme le résultat de tensions entre les rôles et les perceptions divergentes, les structures de pouvoir et d'autorité oppressives, et les contradictions entre les valeurs proclamées et les pratiques réelles. Cette désarticulation reflète les dynamiques de pouvoir et de sens qui traversent les organisations,
Sans un minimum de prise de conscience de cette situation, il est difficile de croire qu'il est possible de créer des environnements de travail plus cohérents et significatifs pour tous les acteurs impliqués.
2. Que faire pour réduire cette désarticulation des imaginaires et créer un imaginaire suffisamment commun ? Qu'est ce que les acteurs dans une entreprise peuvent vraiment partager du point de vue de l'imaginaire collectif ?
Pour réduire la désarticulation des imaginaires et créer un imaginaire suffisamment commun dans une organisation, plusieurs actions peuvent être entreprises. Ces actions visent à aligner les visions, les valeurs et les perceptions des différents acteurs au sein de l'entreprise;
1. Créer une vision et une mission qui résonnent avec tous les membres de l'organisation. Ces déclarations doivent être authentiques, inspirantes et alignées avec les valeurs et les aspirations des employés.
2. Communiquer régulièrement sur la vision et la mission, en expliquant comment chaque département et chaque rôle contribue à leur réalisation.
3. Impliquer les employés dans le processus de prise de décision, en particulier sur les questions qui les concernent directement. Cela peut se faire par le biais de groupes de travail, de comités consultatifs ou de sondages réguliers.
4. Mettre en place des mécanismes de feedback efficaces où les employés peuvent exprimer leurs idées, leurs préoccupations et leurs suggestions. L'écoute active des dirigeants est essentielle pour démontrer que chaque voix compte.
5. Aligner les Valeurs avec les pratiques et les comportements dans le quotidien :
- Assurer que les pratiques quotidiennes de l'organisation reflètent ses valeurs proclamées. Par exemple, si l'innovation est une valeur clé, cela doit se traduire par des investissements dans la recherche et le développement et par des incitations à la créativité.
- Promouvoir la transparence dans les actions et les décisions de l'entreprise. L'authenticité dans la communication et les comportements renforce la confiance et l'alignement des imaginaires.
4. Renforcer la culture d’Entreprise :
- Célébrer les réussites et les réalisations de l'entreprise et de ses employés. Cela peut renforcer le sentiment d'appartenance et l'identification aux valeurs de l'organisation.
- Mettre en place des rituels et des traditions qui incarnent les valeurs de l'organisation et créent des moments de partage et de cohésion.
5. Formation et Développement Personnel des managers et du personnel
- Offrir des programmes de formation qui non seulement développent les compétences techniques, mais aussi les compétences relationnelles et la compréhension des valeurs et de la vision de l'entreprise.
- Encourager le développement de carrière et l'épanouissement personnel des employés, en alignant leurs aspirations professionnelles avec les objectifs de l'organisation.
En mettant en œuvre ces actions et en favorisant ces éléments partagés, les organisations peuvent réduire la désarticulation des imaginaires et créer un environnement où tous les acteurs se sentent connectés et investis dans une vision commune.
1. Créer une vision et une mission qui résonnent avec tous les membres de l'organisation. Ces déclarations doivent être authentiques, inspirantes et alignées avec les valeurs et les aspirations des employés.
2. Communiquer régulièrement sur la vision et la mission, en expliquant comment chaque département et chaque rôle contribue à leur réalisation.
3. Impliquer les employés dans le processus de prise de décision, en particulier sur les questions qui les concernent directement. Cela peut se faire par le biais de groupes de travail, de comités consultatifs ou de sondages réguliers.
4. Mettre en place des mécanismes de feedback efficaces où les employés peuvent exprimer leurs idées, leurs préoccupations et leurs suggestions. L'écoute active des dirigeants est essentielle pour démontrer que chaque voix compte.
5. Aligner les Valeurs avec les pratiques et les comportements dans le quotidien :
- Assurer que les pratiques quotidiennes de l'organisation reflètent ses valeurs proclamées. Par exemple, si l'innovation est une valeur clé, cela doit se traduire par des investissements dans la recherche et le développement et par des incitations à la créativité.
- Promouvoir la transparence dans les actions et les décisions de l'entreprise. L'authenticité dans la communication et les comportements renforce la confiance et l'alignement des imaginaires.
4. Renforcer la culture d’Entreprise :
- Célébrer les réussites et les réalisations de l'entreprise et de ses employés. Cela peut renforcer le sentiment d'appartenance et l'identification aux valeurs de l'organisation.
- Mettre en place des rituels et des traditions qui incarnent les valeurs de l'organisation et créent des moments de partage et de cohésion.
5. Formation et Développement Personnel des managers et du personnel
- Offrir des programmes de formation qui non seulement développent les compétences techniques, mais aussi les compétences relationnelles et la compréhension des valeurs et de la vision de l'entreprise.
- Encourager le développement de carrière et l'épanouissement personnel des employés, en alignant leurs aspirations professionnelles avec les objectifs de l'organisation.
En mettant en œuvre ces actions et en favorisant ces éléments partagés, les organisations peuvent réduire la désarticulation des imaginaires et créer un environnement où tous les acteurs se sentent connectés et investis dans une vision commune.
Accueil