Lorsqu'on s'inscrit dans la compétitivité hors prix, on recherche constamment des sources de différenciation. Parmi celles-ci, le service constitue un facteur clé à développer. Le concept des 4 Temps du Management s'applique parfaitement à cette orientation. On peut en effet distinguer :
- Le service comme valeur (Temps 4) qui consiste à placer le client non seulement au centre de l'organisation mais à l'intérieur des consciences ;
- Le service comme stratégie (Temps 3) qui vise à définir par segment de client, les attentes spécifiques et à formuler une promesse de service ;
- Le service comme processus (Temps 2) qui passe alors par des méthodes de management
bien connues des Canadiens et encore plus des Danois ;
- Le service au quotidien (Temps 1) qui repose sur le personnel en contact avec les clients et ou qui accomplit le travail réel.
C'est surtout cette dernière dimension, qui relève de ce que le sociologue Norbert Alter a appelé l'innovation ordinaire, (Alter, 2013) , que nous avons voulu privilégier dans ce numéro. Beaucoup d'entreprises, et non des moindres, s'engagent dans cette voie par le biais du mouvement de l'innovation participative. En effet, quand on observe le nombre d'initiatives que prennent certains cadres et dirigeants pour mobiliser les ressources cognitives des collaborateurs, on ne peut s'empêcher de penser que quelque chose est bien en train de changer en matière de management.
Cela, à l'évidence montre que l'entreprise taylorienne avec sa conception " aristocratique " du pouvoir est en train de devenir une figure du passé . Peut-être sommes nous en train de sortir de ce que nous avons appelé " La névrose managériale " et d'échapper à la célèbre malédiction de Matsushita. " Vos organisations sont tayloriennes... mais le pire c'est que vos esprits le sont aussi... ". 2 articles illustrent ce mouvement irréversible : Ce sont les managers de proximité qui peuvent le mieux libérer la créativité des collaborateurs au quotidien et Comment offrir de la Valeur pour le Client ?
Le terme de " névrose " surprend toujours le lecteur non averti qui se demande la raison de cet emprunt à la psychologie clinique et à la psychanalyse. Nous maintenons qu'il a toute sa pertinence, car il correspond parfaitement à sa définition d'origine : à savoir le maintien dans le présent de représentations et de comportements qui ont eu leur efficacité dans le passé mais qui deviennent problématique dans le présent.
La référence à la psychanalyse peut également choquer quand il s'agit d'analyser des comportements organisationnels. Il faut se souvenir, là encore, que les grilles de lecture élaborées par Freud ne s'appliquent pas seulement à la compréhension des individus, mais aussi à celle des groupes humains et des sociétés. Pour s'en convaincre, il suffit de relire " Totem et tabou ", " Malaise dans la civilisation ", ou mieux encore " Psychologie collective et Analyse du Moi " (en e-books gratuits sur ce site). Si le lecteur accepte de dépasser ce premier étonnement, il découvrira combien ces outils peuvent avoir leur utilité pour éclairer des situations groupales parfois très déstabilisantes pour les managers qui y sont confrontés.
Dans cette perspective, la 4° contribution de Georges Trepo, professeur honoraire à HEC Management a tout son intérêt. Dans cet article, il aborde la question des stades de développement humain. Pour illustrer la puissance de ses propos, nous avons mis en lien un article que nous avons écrit il y a quelques années portant sur des groupes en crise et pour lesquels nous avons utilisé ces modèles. Le lecteur curieux aura tout intérêt à les associer dans sa lecture. Il pourra constater qu'il ne s'agit pas de concepts " fumeux ", mais d'outils d'analyse très efficaces pour sortir de situations humaines complexes anxiogènes.
Nous proposons également au lecteur d'approfondir ces notions à travers un autre article: " Quand le mensonge devient un délit de gestion : regard clinique sur quelques fraudes et tromperies d’entreprise : Bernard, Jean-Marie, Jérôme et quelques autres ... ". Il y découvrira qu'un des premiers bienfaits apporté par les sciences cliniques consiste à sortir des jugements de valeurs simplificateurs derrière lesquels la " doxa " , y compris managériale, a trop souvent tendance à se réfugier.
- Le service comme valeur (Temps 4) qui consiste à placer le client non seulement au centre de l'organisation mais à l'intérieur des consciences ;
- Le service comme stratégie (Temps 3) qui vise à définir par segment de client, les attentes spécifiques et à formuler une promesse de service ;
- Le service comme processus (Temps 2) qui passe alors par des méthodes de management
bien connues des Canadiens et encore plus des Danois ;
- Le service au quotidien (Temps 1) qui repose sur le personnel en contact avec les clients et ou qui accomplit le travail réel.
C'est surtout cette dernière dimension, qui relève de ce que le sociologue Norbert Alter a appelé l'innovation ordinaire, (Alter, 2013) , que nous avons voulu privilégier dans ce numéro. Beaucoup d'entreprises, et non des moindres, s'engagent dans cette voie par le biais du mouvement de l'innovation participative. En effet, quand on observe le nombre d'initiatives que prennent certains cadres et dirigeants pour mobiliser les ressources cognitives des collaborateurs, on ne peut s'empêcher de penser que quelque chose est bien en train de changer en matière de management.
Cela, à l'évidence montre que l'entreprise taylorienne avec sa conception " aristocratique " du pouvoir est en train de devenir une figure du passé . Peut-être sommes nous en train de sortir de ce que nous avons appelé " La névrose managériale " et d'échapper à la célèbre malédiction de Matsushita. " Vos organisations sont tayloriennes... mais le pire c'est que vos esprits le sont aussi... ". 2 articles illustrent ce mouvement irréversible : Ce sont les managers de proximité qui peuvent le mieux libérer la créativité des collaborateurs au quotidien et Comment offrir de la Valeur pour le Client ?
Le terme de " névrose " surprend toujours le lecteur non averti qui se demande la raison de cet emprunt à la psychologie clinique et à la psychanalyse. Nous maintenons qu'il a toute sa pertinence, car il correspond parfaitement à sa définition d'origine : à savoir le maintien dans le présent de représentations et de comportements qui ont eu leur efficacité dans le passé mais qui deviennent problématique dans le présent.
La référence à la psychanalyse peut également choquer quand il s'agit d'analyser des comportements organisationnels. Il faut se souvenir, là encore, que les grilles de lecture élaborées par Freud ne s'appliquent pas seulement à la compréhension des individus, mais aussi à celle des groupes humains et des sociétés. Pour s'en convaincre, il suffit de relire " Totem et tabou ", " Malaise dans la civilisation ", ou mieux encore " Psychologie collective et Analyse du Moi " (en e-books gratuits sur ce site). Si le lecteur accepte de dépasser ce premier étonnement, il découvrira combien ces outils peuvent avoir leur utilité pour éclairer des situations groupales parfois très déstabilisantes pour les managers qui y sont confrontés.
Dans cette perspective, la 4° contribution de Georges Trepo, professeur honoraire à HEC Management a tout son intérêt. Dans cet article, il aborde la question des stades de développement humain. Pour illustrer la puissance de ses propos, nous avons mis en lien un article que nous avons écrit il y a quelques années portant sur des groupes en crise et pour lesquels nous avons utilisé ces modèles. Le lecteur curieux aura tout intérêt à les associer dans sa lecture. Il pourra constater qu'il ne s'agit pas de concepts " fumeux ", mais d'outils d'analyse très efficaces pour sortir de situations humaines complexes anxiogènes.
Nous proposons également au lecteur d'approfondir ces notions à travers un autre article: " Quand le mensonge devient un délit de gestion : regard clinique sur quelques fraudes et tromperies d’entreprise : Bernard, Jean-Marie, Jérôme et quelques autres ... ". Il y découvrira qu'un des premiers bienfaits apporté par les sciences cliniques consiste à sortir des jugements de valeurs simplificateurs derrière lesquels la " doxa " , y compris managériale, a trop souvent tendance à se réfugier.
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