Module 2 : La structuration de l'identité des collaborateurs

Objectifs pédagogiques

1. Comprendre les processus identitaires mis en jeu dans les pratiques de management
2. Acquérir des outils de structuration " verticale et transversale " reconnus
3. Mettre en évidence la dimension symbolique de ces outils, véritables " objets " transitionnels

Programme

Séquence 2.1. Identité, Image de soi et représentation
Séquence 2.2 Les outils de structuration verticale et transevrsale
2.2.A Les outils de structuration verticale (Organigramme - PEP - Relation clients - fournisseurs internes) (12')
2.2.B Les outils de structuration verticale (Référentiel de fonction - Tableau de délégation - Référentiel de compétences) (11')
2.2 C Les outils de structuration verticale (Objectifs - Plans d'actions - Indicateurs de pilotage - Suivi des actions et instances de communication) (13')
Séquence 2.3 Les outils de structuration transversale

Durée de la séquence : entre 1h et 7h selon implication de l'apprenant

En fichier joint: Chapitre 2 du livre La compétence managériale - Devenir manager

Avec des articles des 4 Temps du Management
La fonction structurante du manager
Souffrance au travail et névroses d'organisation
Découvrez la puissance de l'approche systémique
L'identité en Management : un concept fondateur

Avec des textes ou théories fondateurs en Anthropologie
La construction de l’image de soi dans le miroir (Résumé 4 Temps) XXX 
Etude de la découverte de l’image de soi chez l’enfant (R. Zazzo) XXXXX
C’est moi dans la glace XXX
L’identité professionnelle par Philippe Tison
La représentation selon Edgar Morin XX
Philosophie de la représentation par Gérard Wormser

Une excellente intervention de Jacques Nimier fondateur du site pedagospy.eu


 

1°) Pour mieux comprendre l'impact d'un système sur le comportement des acteurs, faites le cas Les parapluies d'Eugenia ?

2°) Dessinez l'organigramme de votre entreprise en placant votre service (Votre PEP). Quel modèle d'organigramme avez vous utilisé ? Qu'en concluez vous ?

3°) En reprenant le tableau à deux entrées, faites l'analyse (seul(e) ou avec vos équipes) des relations clients - fournisseurs internes. Quels sont les points positifs ? Les points à améliorer ?
 

1°) Faites votre propre référentiel d'activités: définissez les domaines clés de votre fonction; attribuez un % de temps idéal puis positionnez vous avec le temps actuel . Qu'en concluez vous ?

2°) Identifiez un problème de comportement chez un ou plusieurs collaborateurs. Ne lui faites pas de reproches mais proposez lui de redéfinir sa fonction avec la méthode que nous vous avons présentée.

3°) Pourquoi ne pas faire un tableau de délégation pour votre équipe: identifiez les activités sensibles, puis définissez deux ou trois niveaux d'autonomie

4°) Et si vous faisiez le plan de formation de votre équipe: Quelles sont les compétences clés dont vous avez besoin pour que votre équipe soit encore plus efficace; définissez 3 niveaux de compétence (débutant, confirmé, expert ou avec un code couleur) et construisez le référentiel idéal avec les niveaux requis puis positionnez chacun de vos collaborateurs. Qu'en concluez vous ?
 

Avec des articles des 4 Temps du Management
Définir les périmètres de service et optimiser les relations clients - fournisseurs internes
Faire les définitions de fonction et les référentiels de compétences
Clarifier régulièrement les missions, rôles et fonctions des collaborateurs
Réinventer les entretiens d'évaluation
Evaluer sans décourager
Les dérives symboliques des entretiens d'évaluation

 

1°) Listez tous les objectifs en prenant en compte 3 sources : Le diagnostic du fonctionnement de votre service; les points de progrès relevant des relations clients - fournisseurs internes et externes, la déclinaison de la stratégie en objectifs opérationnels.

2°) Identifiez 3 ou 4 critères qui sont en cohérence avec la stratégie de l'entreprise ( Vous pouvez même valoriser certains critères en doublant leur poids)

3°) Attribuez un score de 1 à 3 puis multipliez chacun des scores pour obtenir un score global par objectifs. En fonction du score obtenu, vous pourrez ainsi mieux hiérarchiser vos objectifs. La loi des 20/ 80 vous permettra de faire émerger ceux qui sont prioritaires. Un proverbe africain illustre bien le sens de cet exercice: "Après avoir passé le sable du désert au tamis, il ne reste que les lions".

4°) Définissez des indicateurs de suivi pertinents

5°) Une fois vos priorités établies et validées par votre manager N +1 , vous pouvez écrire, seul(e) ou avec votre équipe, des plans d'actions pour les objectifs les plus importants

6°) Prenez des RV avec vous même de façon anticipée pour faire le point sur l'avancée des objectifs en intégrant dans votre agenda ces RV

7°) Etablissez un planning de réunions de suivi avec votre équipe et communiquez le.

N.B Vous avez un exemple de processus en fichier joint

1°) C'est un exercice que vous pouvez faire seul(e) ou avec votre équipe: Vous choisissez un processus clé que vous décrivez d'abord avec des post - it en écrivant une opération par post - it.
Puis vous séquencez chaque opération dans l'ordre actuel en indiquant le rôle de chaque acteur et le temps que prend sa contribution dans chacune des opérations. Quelles observations faites - vous ?

2°) A partir de cette analyse, vous faites une nouvelle modélisation en optimisant le processus et l'attribution des rôles en utilisant la matrice de définition des responsabilités et la technique Gantt.

3°) Le Graphique du Temps de l'Entreprise ( ou de l'Equipe) est aussi un exercice très salutaire à faire pour soi - meme (pour affiner sa vision) ou avec son équipe
 

Avec des articles des 4 Temps du Management
Construire des plans d'actions séquencés dans le temps avec son équipe
Construire un système de communication pertinent pour son équipe
Clarifier les priorités dans les structures matricielles complexes mal réfugulées
Les techniques de visualisation des sportifs de haut niveau
Les techniques de visualisation appliquées au management par objectif

Vers le module 3: Les aspects relationnels du management