Philippe Silberzahn

" La difficulté d’innovation de rupture provient du fait qu’une entreprise établie est victime d’un conflit entre son activité historique et son activité future. Si elle mise trop sur le futur, elle met en danger son activité actuelle. Si au contraire elle consacre trop de ressources à défendre son activité actuelle, elle prend le risque de rater l’opportunité future. "

 

" Tant que l’on refuse de toucher le cœur de l’organisation, la transformation n’aura pas lieu. Et la seule façon de toucher ce cœur, c’est de travailler non sur les méthodes, mais sur la culture et sur l’identification des zones de conflit entre l’ancien et le nouveau. L’innovation est une question organisationnelle et culturelle, elle n’est pas, ou pas seulement, une question de méthode. "

 

" Ainsi s’explique le sentiment de vitesse : la rupture se développe d’abord de manière presque invisible (au sens de nos outils de mesure de performance) durant des années, puis elle commence à nous prendre des clients et là, on la repère tout d’un coup. Pendant la première période, c’est " Aucune raison de s’inquiéter ", tandis que la deuxième c’est " Ouh la la tout va si vite ! ". "

 

" La rupture est donc un processus, pas un événement. Elle prend sa source et se développe, parfois durant des années, sans impact notable, du moins du point de vue des acteurs en place, qui sont donc amenés à la sous-estimer. Le temps passe, la sous-estimation paraît de plus en plus justifiée, lorsqu'au bout d’un moment, elle passe en mode accéléré. Et là c’est le choc et la surprise, mais ce choc et cette surprise sont entièrement auto-infligés. Ils résultent de l’incapacité d’apprécier la véritable nature non linéaire de la rupture. "