​2.72 Le management des équipes multiculturelles : comment réussir l’intégration ?

Les équipes multiculturelles, composées de membres issus de différentes cultures, nationalités et horizons, sont de plus en plus courantes dans les entreprises aujourd'hui. Dans un contexte de mondialisation et de diversité croissante, cette forme d'organisation apporte une richesse inestimable, mais aussi des défis spécifiques qu'il est essentiel de comprendre et de gérer efficacement. Si la diversité peut être un moteur d'innovation et de performance, elle peut aussi engendrer des malentendus, des tensions et des difficultés de communication.

Cet article explore les défis liés à la gestion des équipes multiculturelles et présente des stratégies pour réussir leur intégration au sein d'une organisation.

Différences culturelles et communication

La première difficulté rencontrée dans la gestion des équipes multiculturelles réside dans les différences culturelles, particulièrement en matière de communication. Les styles de communication varient largement d’une culture à l’autre : certains cultures privilégient une communication directe et explicite, tandis que d’autres optent pour une approche plus indirecte, basée sur le contexte et les non-dits. De plus, la langue peut être un obstacle important, notamment lorsque des membres de l’équipe parlent des langues différentes ou utilisent des expressions qui peuvent prêter à confusion.

Pour éviter les malentendus, il est essentiel d’adopter une écoute active, de clarifier régulièrement les informations et de privilégier des canaux de communication adaptés (traduction, outils numériques, etc.).

Les travaux de Geert Hofstede, un anthropologue néérlandais sont de ce point de vue particulièrement utiles pour comprendre les différences qui peuvent être liées, par exemple,  entre la langue américaine et la langue  japonaise.:
 

- La langue anglaise, surtout dans un contexte américain, illustre bien une société à tendance individualiste. En anglais, l'usage fréquent des pronoms personnels comme "I" (je) et "you" (tu/vous) met en avant l'individu. Les Américains ont tendance à être directs dans leur communication, valorisant la clarté et l'efficacité dans l'échange d'informations. Cette tendance linguistique reflète une culture où l'autonomie individuelle et l'expression personnelle sont fortement valorisées.

-  À l'opposé, le japonais, utilisé dans une société hautement collectiviste, intègre des éléments linguistiques qui reflètent l'importance du groupe plutôt que celle de l'individu. La langue japonaise utilise divers niveaux de politesse et des formes verbales honorifiques qui varient en fonction du statut social de la personne à qui l'on parle et de la personne dont on parle. De plus, il est courant d'omettre le sujet (souvent le "je") dans la conversation si le contexte le permet, ce qui diminue l'importance de l'individualité au profit de l'harmonie et de la subtilité dans les interactions.
 

Ces différences dans l'usage de la langue soulignent comment les valeurs culturelles influencent non seulement le contenu mais aussi la forme de la communication. L'individualisme en Amérique favorise une communication directe et centrée sur l'individu, tandis que le collectivisme japonais encourage une communication qui valorise l'harmonie sociale et le respect hiérarchique.
 

Gestion des conflits culturels

Les conflits peuvent émerger lorsque les membres de l’équipe ont des attentes ou des valeurs très différentes en matière de travail. Par exemple, certaines cultures privilégient la hiérarchie et l’autorité, tandis que d’autres préfèrent une organisation plus horizontale.

Des tensions peuvent aussi naître sur des aspects plus subtils comme le respect des horaires, la gestion du temps, ou les styles de collaboration.

Il est crucial pour un manager de reconnaître ces différences et de mettre en place des stratégies de résolution de conflits adaptées, telles que la médiation, la clarification des attentes et la gestion des émotions.

Un exemple classique de conflit culturel basé sur les dimensions culturelles de Hofstede peut survenir entre des employés de cultures ayant des indices de contrôle de l'incertitude très différents. Cette dimension mesure la tolérance d'une société pour l'ambiguïté et l'incertitude.

En Allemagne, le contrôle de l'incertitude est relativement élevé. Cela signifie que les Allemands ont tendance à préférer des règles claires, une planification détaillée et des procédures strictes pour gérer les situations incertaines. Ils peuvent être moins confortables dans des environnements imprévisibles et préfèrent minimiser l'incertitude par une organisation et des régulations strictes.

À l'inverse, la Suède présente un indice de contrôle de l'incertitude relativement bas. Les Suédois sont généralement plus à l'aise avec l'ambiguïté et l'incertitude. Ils privilégient la flexibilité et l'adaptabilité et sont moins enclins à s'appuyer sur des règles rigides pour structurer leur environnement de travail.

 Un conflit pourrait survenir dans un projet international où les Allemands pourraient insister sur l'établissement de règles détaillées et de processus précis dès le début du projet, tandis que les Suédois pourraient percevoir ces exigences comme inutilement restrictives et préférer une approche plus flexible et adaptable. Cette différence d'approche peut mener à des tensions et des malentendus, chaque partie estimant que l'autre méthode est inefficace ou inappropriée.

Ce type de conflit montre comment les valeurs culturelles profondément enracinées peuvent influencer les attentes et les comportements au travail, et comment une compréhension des dimensions culturelles de Hofstede peut aider à naviguer et à résoudre ces différences.


 Stéréotypes et biais inconscients

Les stéréotypes culturels peuvent également nuire à la dynamique d’équipe. Par exemple, attribuer des traits de caractère ou des comportements à un groupe en fonction de son origine peut créer des divisions et des injustices. De plus, les biais inconscients, qui influencent les décisions sans que l’on en soit conscient, peuvent affecter les opportunités et les relations au sein de l’équipe.
 
Pour contrer ces problèmes, il est essentiel d’être conscient de ses propres biais et de promouvoir une culture de tolérance et de respect des différences. Des formations sur la diversité et la lutte contre les stéréotypes peuvent aider à sensibiliser les employés et les managers.

Prénons pour un exemple  une équipe de projet  composée  de membres venant des États-Unis, de l'Inde, et de la France. Le manager de l'équipe, originaire des États-Unis, est responsable de l'évaluation des performances et de la distribution des rôles clés dans le projet.

Celui - ci  influencé par des stéréotypes inconscients, attribue des rôles techniques avancés principalement aux membres américains et indiens, partant du présupposé que ces groupes sont plus compétents en technologie, une idée reçue commune mais non fondée. Par ailleurs, il confie les tâches liées à la communication et au marketing principalement aux membres français, en supposant qu'ils sont naturellement meilleurs en communication et en relations publiques.

Résultats du Conflit : Les membres français se sentent sous-utilisés et stéréotypés, ce qui crée des ressentiments et une baisse de motivation. Les membres indiens et américains peuvent également ressentir une pression injuste et être mécontents de ne pas avoir l'opportunité de travailler sur des tâches variées. Ce type de répartition des rôles, basé sur des stéréotypes plutôt que sur les compétences réelles, peut mener à une baisse de l'efficacité globale de l'équipe et à des conflits internes.

: Les divisions créées par ces biais inconscients et stéréotypes nuisent non seulement à la cohésion de l'équipe mais également à l'optimisation des talents et compétences individuelles. Cela peut aussi affecter négativement l'image de l'entreprise et sa capacité à innover et à répondre efficacement aux défis du projet.

Sensibilisation et formation à la diversité

L’un des moyens les plus efficaces pour gérer les équipes multiculturelles est de mettre en place des formations sur la diversité culturelle. Ces formations permettent de sensibiliser les employés et les managers aux différences culturelles et de leur fournir des outils pratiques pour naviguer dans des environnements multiculturels. Elles favorisent également une meilleure compréhension des comportements, des attentes et des valeurs des autres, et permettent de réduire les risques de conflits.

La théorie des dimensions culturelles de Geert Hofstede est une approche qui a fait ses preuves pour comprendre les cultures à travers le monde en relation avec le travail et l'organisation. Les études qu'il a menées ont permis de mettre en évidence 5 dimensions, au moins, qui sont à l'oeuvre dans les relations interculturelles. La connaissance de chacune d'entre elle est un bon mpoyen pour permettre de développer dans une équipe une plus grande empathie. 
 

• Distance Hiérarchique: Cette dimension mesure la manière dont les membres moins puissants d'organisations et institutions acceptent et attendent que le pouvoir soit distribué inégalement. Les cultures à haute distance hiérarchique acceptent une hiérarchie rigide et une autorité claire, tandis que celles à faible distance hiérarchique favorisent l'égalitarisme et des relations moins formalisées entre les niveaux hiérarchiques.
   
•  Individualisme vs Collectivisme: Cette dimension évalue dans quelle mesure les individus sont intégrés dans des groupes. Dans les sociétés individualistes, les liens entre individus sont lâches : chacun est censé prendre soin de lui-même et de sa famille immédiate. En contraste, dans les sociétés collectivistes, les gens sont intégrés dans des groupes forts et cohésifs qui les protègent en échange de leur loyauté.
   
•  Masculinité vs Féminité: Cette dimension se réfère à la distribution des rôles entre les sexes qui est également vue comme une issue aux implications plus larges des valeurs d'une société. Les sociétés "masculines" valorisent la compétitivité, l'assertivité, l'ambition, et l'accumulation de richesses. Les sociétés "féminines" valorisent la coopération, la modestie, le soin des faibles et la qualité de vie.
   
•  Évitement de l'Incertitude: Cela mesure le degré de tolérance pour l'ambiguïté et l'incertitude. Les cultures qui évitent fortement l'incertitude s'appuient sur des règles formelles, la sécurité et la stabilité. Les cultures avec une faible évitance de l'incertitude sont plus à l'aise avec les situations nouvelles, inhabituelles et imprévues.
   
•  Orientation à Long Terme vs Orientation à Court Terme: Cette dimension explore la mesure dans laquelle une société maintient une certaine persistance (orientation à long terme) ou une préservation des traditions et la satisfaction des besoins présents (orientation à court terme). Les cultures orientées à long terme sont pragmatiques, encouragent l'épargne et l'adaptation aux circonstances changeantes, tandis que les cultures à orientation court terme sont normalement plus centrées sur le respect des traditions et la réalisation des obligations sociales.
   
• Indulgence vs Retenue: Cette dimension reflète le degré de liberté que les sociétés permettent concernant la jouissance de la vie et les loisirs. Les cultures indulgentes permettent la gratification relativement libre de désirs et sentiments humains fondamentaux liés à s'amuser et profiter de la vie, tandis que les cultures retenues suppriment la gratification des besoins et régulent cela via des normes sociales strictes.
   

Ces dimensions aident à comprendre les différences culturelles et peuvent être utilisées pour analyser les interactions interculturelles dans les environnements professionnels, sociaux et éducatifs, permettant une meilleure communication et collaboration entre différentes cultures


 Favoriser la communication ouverte et le respect mutuel

La communication ouverte et transparente est essentielle dans un environnement multiculturel. Il est important de créer un climat de confiance où chaque membre de l’équipe se sent libre d’exprimer ses idées et de poser des questions sans crainte de jugement.

Encourager les membres de l’équipe à partager leurs expériences et à poser des questions sur les différences culturelles peut aider à renforcer l’empathie et le respect mutuel.

Il est également essentiel d’utiliser des outils numériques qui facilitent la communication, comme les plateformes collaboratives ou les outils de traduction, afin d’assurer une compréhension claire entre les membres.

Mise en place de valeurs partagées et d’une vision commune

Pour qu’une équipe multiculturelle fonctionne de manière harmonieuse, il est important de créer un socle de valeurs partagées qui transcende les différences culturelles. Cela inclut des principes fondamentaux comme le respect, l’écoute, la collaboration et l’égalité. Il est également nécessaire de définir une vision commune pour l’équipe, en alignant les objectifs individuels et collectifs. Cela permettra de renforcer l’esprit d’équipe et de diriger les efforts vers un but commun.

Être un leader inclusif

Un manager doit incarner les valeurs de diversité et d’inclusion. Il doit être un modèle de respect, d’écoute et d’ouverture d’esprit pour toute son équipe. Un manager inclusif est capable de reconnaître et de valoriser les contributions de chacun, indépendamment de ses origines culturelles, et il veille à ce que chacun se sente respecté et intégré.

Adapter le management en fonction des différences culturelles

Le management d’une équipe multiculturelle nécessite une certaine flexibilité. Un manager doit être capable d’adapter son style en fonction des cultures des membres de son équipe. Par exemple, dans une culture où la hiérarchie est importante, un manager pourrait adopter un style plus directif, tandis que dans une culture plus égalitaire, il privilégiera un management participatif. La clé réside dans la capacité à adapter son approche tout en restant juste et cohérent.

Créer un environnement de confiance et de soutien

Enfin, un manager doit créer un environnement dans lequel chaque membre de l’équipe se sent soutenu et en confiance. Il doit mettre en place des mécanismes de feedback réguliers et constructifs, veiller à ce que les relations entre les membres de l’équipe soient équilibrées et harmonieuses, et offrir du soutien à ceux qui rencontrent des difficultés d’adaptation.

 Problème rencontré

Avec des employés provenant de cultures variées, Google a dû faire face à des différences dans la communication, les méthodes de travail et les attentes professionnelles. Par exemple, certaines cultures favorisent une communication directe, tandis que d'autres privilégient des échanges plus nuancés et indirects. Cela pouvait entraîner des incompréhensions et des malentendus entre collègues.

Les solutions qui ont été mises en place sont les suivantes: 
 

• Formations sur la diversité et l’inclusion: Google a mis en place des programmes de formation pour sensibiliser ses employés aux différences culturelles et aux biais inconscients. Cela permet aux collaborateurs de mieux comprendre les réactions et les attentes de leurs collègues issus d'autres cultures.
   
• Encouragement de la communication ouverte: L'entreprise a instauré une culture du "feedback constant", où chacun est encouragé à exprimer ses idées et ses préoccupations de manière respectueuse. Google a aussi adopté des outils de communication collaboratifs (comme Google Meet et Google Docs) pour faciliterl’échange d’informations en temps réel entre équipes situées dans différents pays.
   
• Célébration de la diversité culturelle: Google organise régulièrement des événements culturels internes, comme des journées thématiques sur les différentes nationalités représentées dans l'entreprise. Ces initiativespermettent aux employés de découvrir et de mieux comprendre les traditions et coutumes de leurs collègues.
   
•  Résultats obtenus: Grâce à ces stratégies, Google a su créer un environnement de travail inclusif, où la diversité culturelle est perçue comme une force et non comme un obstacle. L’entreprise bénéficie ainsi d’une meilleure créativité et d’une innovation accrue, car chaque employé apporte une perspective unique qui enrichit le travail collectif.
   

Ce cas illustre comment une entreprise peut transformer les défis liés à la diversité culturelle en opportunités pour améliorer la collaboration et la performance globale.

La gestion des équipes multiculturelles est un défi passionnant et incontournable dans le monde professionnel d’aujourd’hui. Elle offre des opportunités précieuses en termes de créativité, d’innovation et de performance, mais elle nécessite une gestion attentive et proactive des différences culturelles. Grâce à des stratégies adaptées, telles que la sensibilisation à la diversité, la promotion de la communication ouverte et l’établissement de
valeurs communes, il est possible de transformer les défis en atouts.

Pour réussir l’intégration des équipes multiculturelles, les managers doivent être des leaders inclusifs, capables de naviguer avec souplesse entre les différentes cultures et de créer un environnement de travail respectueux et collaboratif. L’avenir du travail passe par l’inclusion, et les entreprises qui réussissent à gérer la diversité de manière efficace seront celles qui prospéreront dans un monde de plus en plus globalisé.
 

Sitographie: 

Accès a 6 séquences animés par Hofstede
Accès au site d'Hofstede

Bibliographie ; 
 

Chanlat, J.-F. (2007). Le management interculturel : Entre cultures et entreprises. Editions d'Organisation.

Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications.

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the mind. McGraw-Hill.

Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1998). Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in business (2e éd.). McGraw-Hill.

Laurent, A. (1986). The cross-cultural puzzle of international human resource management. International Studies of Management & Organization, 16(1), 54-69. https://doi.org/10.1080/00208825.1986.11656462

Minkov, M. (2018). Cultural differences in a globalizing world. Emerald Publishing.

Hollingshead, A. B., & McGrath, J. E. (2000). Intergroup relations and team performance: The role of culture in the workplace. Journal of Applied Behavioral Science, 36(3), 327-349. https://doi.org/10.1177/0021886300363003

Hurn, B. J. (2014). Cross-cultural management: A knowledge management perspective. Palgrave Macmillan.

Dwyer, R. F. (2002). The influence of culture on cross-national negotiations: A study of Anglo-American and Anglo-German business negotiations. Journal of International Business Studies, 33(4), 717-741. https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8491024

Pudelko, M., & Harzing, A. W. (2007). The role of culture in the management of international joint ventures: The case of Japanese-German and American-German joint ventures. Journal of International Business Studies, 38(2), 267-291. https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400241

Scandura, T. A., & Dorfman, P. W. (2004). Hofstede's consequences: The impact of his work on leadership research and practice. The Leadership Quarterly, 15(3), 329-345. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2004.02.005