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1.2 Savoir Dire Non
1. Pouvons-nous faire l’impossible ?
Dans les systèmes ouverts que sont devenues les organisations matricielles "non régulées" ou en réseau, savoir dire non est devenu une nécessité.
Savoir dire Non n’est, en réalité, pas si facile que cela à mettre en œuvre. Notre système cognitif a été, en effet, largement récompensé dans d’autres compétences, à l’évidence moins adaptées. On peut prendre pour exemple " le perfectionnisme "). " Faire les choses avec le plus d’application possible " constituait, dans le passé, un signe de professionnalisme.
Compte tenu de la rapidité exigée par la plupart des clients, il faut se résoudre à faire dans le meilleur des cas de "la juste qualité". Nombreux sont les professionnels aujourd’hui qui ressentent avec amertume le décalage entre leur aspiration à un certain niveau de qualité et ce qu’ils produisent, compte tenu des délais imposés.
Demander simultanément d’agir vite et de faire très bien les choses est une exigence qui relève pratiquement de l'impossible. Cela constitue ce que Gregory Bateson, psychiatre, a appelé une injonction paradoxale. C’est précisément ce qui peut rendre "l’autre fou". "Je vous ordonne de vous exprimer librement" est un autre exemple d’injonction paradoxale.
Ces injonctions prolifèrent de façon importante dans des organisations "non conscientes". C’est évidemment un facteur de stress pour les salariés car il est difficile de faire la même chose et son contraire.
Il est clair, en tout cas, que certaines qualités qui étaient appréciées hier, deviennent secondaires aujourd’hui et parfois même objet de mépris.
Pour adapter notre système cognitif au nouvel environnement complexe auquel nous sommes confrontés, il faut donc commencer par désapprendre et actualiser d’autres compétences qui étaient auparavant potentialisées.
La première fonction à laquelle nous devons renoncer est la volonté de vouloir tout faire, tout de suite, tout seul puisque, comme nous l'avons montré dans la lettre précédente, il y a plus de choses à faire que de temps et d'énergie disponibles.
Pour cela, la Matrice d'Eisenhower constitue un premier appui. C’est un premier outil de "désaliénation" mais cela doit s’accompagner de la capacité à savoir dire non.
Savoir dire Non n’est, en réalité, pas si facile que cela à mettre en œuvre. Notre système cognitif a été, en effet, largement récompensé dans d’autres compétences, à l’évidence moins adaptées. On peut prendre pour exemple " le perfectionnisme "). " Faire les choses avec le plus d’application possible " constituait, dans le passé, un signe de professionnalisme.
Compte tenu de la rapidité exigée par la plupart des clients, il faut se résoudre à faire dans le meilleur des cas de "la juste qualité". Nombreux sont les professionnels aujourd’hui qui ressentent avec amertume le décalage entre leur aspiration à un certain niveau de qualité et ce qu’ils produisent, compte tenu des délais imposés.
Demander simultanément d’agir vite et de faire très bien les choses est une exigence qui relève pratiquement de l'impossible. Cela constitue ce que Gregory Bateson, psychiatre, a appelé une injonction paradoxale. C’est précisément ce qui peut rendre "l’autre fou". "Je vous ordonne de vous exprimer librement" est un autre exemple d’injonction paradoxale.
Ces injonctions prolifèrent de façon importante dans des organisations "non conscientes". C’est évidemment un facteur de stress pour les salariés car il est difficile de faire la même chose et son contraire.
Il est clair, en tout cas, que certaines qualités qui étaient appréciées hier, deviennent secondaires aujourd’hui et parfois même objet de mépris.
Pour adapter notre système cognitif au nouvel environnement complexe auquel nous sommes confrontés, il faut donc commencer par désapprendre et actualiser d’autres compétences qui étaient auparavant potentialisées.
La première fonction à laquelle nous devons renoncer est la volonté de vouloir tout faire, tout de suite, tout seul puisque, comme nous l'avons montré dans la lettre précédente, il y a plus de choses à faire que de temps et d'énergie disponibles.
Pour cela, la Matrice d'Eisenhower constitue un premier appui. C’est un premier outil de "désaliénation" mais cela doit s’accompagner de la capacité à savoir dire non.
2. Comment dire non
Nous nous sommes engagés vis-à-vis du lecteur à présenter des méthodes concrètes, utiles pour l’action. J.L Servan Schreiber, dans son livre "Le Nouvel Art du Temps", nous propose le processus suivant :
NON + Explications + Propositions d’alternatives
Exemple :
Injonction :
" Nous avons absolument besoin que tu fasses cette intervention le 16 Juin car tu connais la question à fond et c’est un public qui a un rôle politique très important pour nous ".
Réponse :
" Non je ne peux pas, j’ai une formation à faire chez un client prévue de longue date et qui m’a rendu de sérieux services dans le passé; je ne peux pas le laisser tomber, mais je te propose de t’adresser à PHT qui est encore plus compétent que moi sur ce sujet. S’il n’est pas libre, il reste la possibilité de faire un enregistrement… "
Analyse du jeu relationnel :
Une sollicitation est rarement réduite à la seule dimension factuelle. Elle est souvent associée à un jeu émotionnel rarement conscient. E. Berne, fondateur de l’Analyse Transactionnelle, décortique un jeu de la façon suivante :
Appât (Un sujet qui vous intéresse) + point faible (Un signe de reconnaissance positive envoyé par votre interlocuteur) = Réaction Instinctive et perte de rationalité.
Nous aurons l’occasion d’approfondir plus en détail cette théorie des jeux lors d'un prochain article sur les " voleurs de temps ".
NON + Explications + Propositions d’alternatives
Exemple :
Injonction :
" Nous avons absolument besoin que tu fasses cette intervention le 16 Juin car tu connais la question à fond et c’est un public qui a un rôle politique très important pour nous ".
Réponse :
" Non je ne peux pas, j’ai une formation à faire chez un client prévue de longue date et qui m’a rendu de sérieux services dans le passé; je ne peux pas le laisser tomber, mais je te propose de t’adresser à PHT qui est encore plus compétent que moi sur ce sujet. S’il n’est pas libre, il reste la possibilité de faire un enregistrement… "
Analyse du jeu relationnel :
Une sollicitation est rarement réduite à la seule dimension factuelle. Elle est souvent associée à un jeu émotionnel rarement conscient. E. Berne, fondateur de l’Analyse Transactionnelle, décortique un jeu de la façon suivante :
Appât (Un sujet qui vous intéresse) + point faible (Un signe de reconnaissance positive envoyé par votre interlocuteur) = Réaction Instinctive et perte de rationalité.
Nous aurons l’occasion d’approfondir plus en détail cette théorie des jeux lors d'un prochain article sur les " voleurs de temps ".
3. Pour pouvoir dire NON, il faut savoir à quoi dire OUI
Derrière cet acte anodin du " Non " se joue chaque fois la question de l’identité. Si nous savons qui nous sommes dans une organisation, quel est notre rôle ? à quoi nous servons (notre mission) ? quels sont les objectifs à atteindre ? Il est plus facile de mettre en route le processus d’arbitrage. En sachant à quoi dire OUI, il est plus facile de dire NON.
Cet aspect renvoie aux pratiques de management. Dans un système " familialiste " ou " charismatique ", les relations sont basées sur l’affect. On agit par amour. Il y a la plupart du temps un déficit du cadre. Les règles ne sont pas très explicites. A force d’être souple, on peut disparaître dans son identité et ne plus exister pour soi mais que pour les autres. Le résultat est alors la confusion.
A l’inverse, dans un système trop structuré, à l’anglo-saxonne, chacun peut rester sur ses positions. Les acteurs agissent avant tout par devoir, " sans états d'âme ". La raison " d’état " l’emporte sur celle des individus qui ne sont plus des sujets mais de simples objets à manipuler pour atteindre les objectifs fixés. L’exemple extrême est le cas Eichmann, chargé par Hitler d’organiser de façon industrielle les transports des prisonniers vers les camps de concentration. Pour sa défense, lors de son procès, il a affirmé que son rôle se bornait à suivre les règles édictées par sa hiérarchie. C’est ainsi qu’il a envoyé à la mort des milliers de personnes en excluant toute conscience de son action.
Tout l’art consiste à trouver un équilibre entre ses propres besoins, projets, objectifs et ceux des autres.
Face aux sollicitations, on peut se poser les questions suivantes :
1. Est-ce que cela fait partie de ma ou de notre mission ?
2. Est-ce que c'est à moi de le faire ?
3. Que se passera-t-il si je ne le fais pas ?
4. Est-ce que c'est le moment de le faire ?
Le programme TEMPLUS résume ce questionnement sous la forme de l'organigramme du temps suivant
Cet aspect renvoie aux pratiques de management. Dans un système " familialiste " ou " charismatique ", les relations sont basées sur l’affect. On agit par amour. Il y a la plupart du temps un déficit du cadre. Les règles ne sont pas très explicites. A force d’être souple, on peut disparaître dans son identité et ne plus exister pour soi mais que pour les autres. Le résultat est alors la confusion.
A l’inverse, dans un système trop structuré, à l’anglo-saxonne, chacun peut rester sur ses positions. Les acteurs agissent avant tout par devoir, " sans états d'âme ". La raison " d’état " l’emporte sur celle des individus qui ne sont plus des sujets mais de simples objets à manipuler pour atteindre les objectifs fixés. L’exemple extrême est le cas Eichmann, chargé par Hitler d’organiser de façon industrielle les transports des prisonniers vers les camps de concentration. Pour sa défense, lors de son procès, il a affirmé que son rôle se bornait à suivre les règles édictées par sa hiérarchie. C’est ainsi qu’il a envoyé à la mort des milliers de personnes en excluant toute conscience de son action.
Tout l’art consiste à trouver un équilibre entre ses propres besoins, projets, objectifs et ceux des autres.
Face aux sollicitations, on peut se poser les questions suivantes :
1. Est-ce que cela fait partie de ma ou de notre mission ?
2. Est-ce que c'est à moi de le faire ?
3. Que se passera-t-il si je ne le fais pas ?
4. Est-ce que c'est le moment de le faire ?
Le programme TEMPLUS résume ce questionnement sous la forme de l'organigramme du temps suivant
4. Congruence et empathie
Pour Rogers, la congruence se définit comme la capacité à rester concentré sur ses objectifs sans se perdre dans les demandes de l’autre. Il s’agit d’avoir une certaine concentration dans la relation. Un vendeur congruent, par exemple, sait que malgré la sympathie qu’il a pour son client, il est là pour faire remplir un bulletin de commande.
L’inverse de la congruence est l’empathie. C'est la capacité à se mettre à l'écoute de l'autre, à comprendre ses besoins et à partager ses sentiments ou ses émotions. Groddeck, célèbre psychanalyste, contemporain de Freud et en même temps dissident, résumait bien cette difficulté en disant : " Aime ton prochain comme toi-même mais pas plus que toi-même ". La grande difficulté en effet dans les relations professionnelles est de trouver un juste équilibre entre ces deux positions.
Savoir dire " NON " repose sur la capacité à rester congruent. Le NON qui est mis en scène n'est pas un NON d'irritation ou d'opposition, c'est un NON qui est en réalité une affirmation intelligente et sereine de ses priorités.
Savoir dire NON ne peut faire l'économie de la courtoisie et de l'élégance. Ce n'est pas un NON de défoulement comme il peut nous arriver parfois de formuler lorsque nous avons l'impression d'être en danger.
La congruence se construit à travers une clarification de plus en plus grande de nos objectifs et de nos priorités. Il existe plusieurs niveaux de clarification :
- Le premier niveau nous renvoie à la clarté de nos objectifs à la journée et /ou à la semaine. Quelles- sont nos priorités de la journée ?
- Le deuxième niveau renvoie à nos objectifs du mois ou du trimestre. Quels- sont nos objectifs pour cette période ?
- Le troisième niveau est lié à nos objectifs à plus long terme, l'année ou plus. Savons- nous quels sont les objectifs essentiels que nous devons atteindre ?
- Le quatrième niveau est en relation directe avec nos valeurs. Savons- nous ce qui serait pour nous une vie réussie ?
L’inverse de la congruence est l’empathie. C'est la capacité à se mettre à l'écoute de l'autre, à comprendre ses besoins et à partager ses sentiments ou ses émotions. Groddeck, célèbre psychanalyste, contemporain de Freud et en même temps dissident, résumait bien cette difficulté en disant : " Aime ton prochain comme toi-même mais pas plus que toi-même ". La grande difficulté en effet dans les relations professionnelles est de trouver un juste équilibre entre ces deux positions.
Savoir dire " NON " repose sur la capacité à rester congruent. Le NON qui est mis en scène n'est pas un NON d'irritation ou d'opposition, c'est un NON qui est en réalité une affirmation intelligente et sereine de ses priorités.
Savoir dire NON ne peut faire l'économie de la courtoisie et de l'élégance. Ce n'est pas un NON de défoulement comme il peut nous arriver parfois de formuler lorsque nous avons l'impression d'être en danger.
La congruence se construit à travers une clarification de plus en plus grande de nos objectifs et de nos priorités. Il existe plusieurs niveaux de clarification :
- Le premier niveau nous renvoie à la clarté de nos objectifs à la journée et /ou à la semaine. Quelles- sont nos priorités de la journée ?
- Le deuxième niveau renvoie à nos objectifs du mois ou du trimestre. Quels- sont nos objectifs pour cette période ?
- Le troisième niveau est lié à nos objectifs à plus long terme, l'année ou plus. Savons- nous quels sont les objectifs essentiels que nous devons atteindre ?
- Le quatrième niveau est en relation directe avec nos valeurs. Savons- nous ce qui serait pour nous une vie réussie ?
5. Que voulons-nous être ? Des noix de coco ou des abricots ?
Savoir dire NON avec sérénité n'est possible que si nous sommes dans une certaine solidité personnelle. Meryem Le Saget dans son livre " le manager intuitif " utilise une métaphore amusante pour décrire les deux postures que nous pouvons occuper dans cette situation. Elle distingue en effet deux types de comportements :
- Le comportement noix de coco qui renvoie à une confrontation permanente entre les acteurs. Chacun court dans tous les sens sans coordination et s'affronte dans une violence " inconsciente ". L'image de la noix de coco exprime la tension entre les individus et la dureté des relations comme peut l'être la noix de coco qui aurait séché au soleil. L'écorce est devenue très résistante mais il n'y a plus rien à l'intérieur.
- Le comportement abricot correspond à l'idée d'une certaine structuration. Il y a un noyau à l'intérieur, d'une certaine façon " un sens ", une identité. L'individu est structuré. Il sait quelle est sa mission dans l'organisation et quels sont ses objectifs. Il est donc plus détendu dans ses relations parce que ses enjeux ont été clarifiés.
Il est probablement en relation avec un manager qui a sans doute pris un peu de temps pour construire avec lui une certaine intelligence de l'action.
- Le comportement noix de coco qui renvoie à une confrontation permanente entre les acteurs. Chacun court dans tous les sens sans coordination et s'affronte dans une violence " inconsciente ". L'image de la noix de coco exprime la tension entre les individus et la dureté des relations comme peut l'être la noix de coco qui aurait séché au soleil. L'écorce est devenue très résistante mais il n'y a plus rien à l'intérieur.
- Le comportement abricot correspond à l'idée d'une certaine structuration. Il y a un noyau à l'intérieur, d'une certaine façon " un sens ", une identité. L'individu est structuré. Il sait quelle est sa mission dans l'organisation et quels sont ses objectifs. Il est donc plus détendu dans ses relations parce que ses enjeux ont été clarifiés.
Il est probablement en relation avec un manager qui a sans doute pris un peu de temps pour construire avec lui une certaine intelligence de l'action.
Bibliographie conseillée
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