2.23 Estime de Soi, violence managériale et altérité

Les annonces répétées de plusieurs suicides (Peugeot, Thales, France Télécom) mettent bien en évidence l'importance de la vie émotionnelle dans les organisations. Les collaborateurs ne sont pas de simples ressources qu'on peut solliciter à volonté, indéfiniment comme des machines. Ce sont des sujets sensibles habités par des affects d'autant plus intenses que les systèmes de management sollicitent en profondeur leur intériorité.

Ces drames témoignent que le travail ne se réduit pas à un simple gagne-pain. C'est un lieu où " chacun joue son identité " (Enriquez, 2002) et plus encore l'estime de lui même. C'est surtout ce dernier point que nous aimerions explorer dans cet article car il semble bien que l'importance de celui-ci soit largement ignorée.

Dans un souci d'opérationnalité, nous proposons quelques définitions simples de l'Estime de Soi, plus particulièrement issues des ouvrages de Rosette Poletti.

Estime de soi :
L'Estime de soi est le résultat du regard qu'une personne porte sur elle-même : sur son apparence physique, sur ses compétences, sur ses réussites professionnelles et personnelles, sur la richesse de sa vie affective.

Confiance en soi :
La confiance en soi repose sur une identification pertinente des ressources nécessaires pour faire face à la diversité des situations de l'existence humaine.

Affirmation de soi :
C'est la capacité de prendre sa place avec bienveillance et fermeté au milieu des autres, de communiquer clairement, d'accepter et de refuser.

Image de soi :
C'est ce que la personne perçoit d'elle même.

Idéal de soi :
Ce que la personne souhaiterait être.

Concept de soi :
La vision globale : image de soi, soi idéal et estime de soi.

Selon les psychanalystes, elle relève d'un double processus " imaginaire " :
- Elle se construit dans le regard de l'autre (Lacan). C'est en effet à partir de la reconnaissance que les autres nous accordent que nous pouvons concevoir que nous avons une valeur.
- Elle s'élabore aussi dans la comparaison que nous faisons entre ce que nous imaginons être et ce que nous souhaiterions être, en d'autres termes entre notre Moi et notre Idéal du Moi (Freud).

La problématique de l'Estime de Soi apparait donc comme indissociable de la question du Narcissisme. Les auteurs sont nombreux à avoir tenté de déchiffrer ce concept sans d'ailleurs parvenir à une vision homogène. (Freud, Grunberger, Balint, Klein), etc.

Freud distingue le narcissisme primaire et le narcissisme secondaire. Le concept de narcissisme primaire doit être compris comme " un état précoce où l’enfant investit toute sa libido sur lui-même " (Laplanche et Pontalis), le narcissisme secondaire serait l’intériorisation de l'amour exprimée, notamment par la mère ; il constituerait l’un des fondements essentiels du psychisme, comme le montrent les états découlant de la carence ou privation de cet amour (Bowlby, Spitz et d’autres), à l'origine du symptôme de l'hospitalisme (mort prématurée du nourrisson).

L'apparition du narcissisme serait un des " moments fondateurs, qui se caractérise par l’apparition simultanée d’une première ébauche du Moi et son investissement par la libido " (Laplanche et Pontalis). C'est en effet en commençant à s'aimer lui-même (narcissisme primaire) et en intégrant l'amour de l'Autre (narcissisme secondaire), en particulier des parents et surtout au départ de la mère que l'enfant peut prendre conscience de lui-même.

Pour la psychanalyse, l'amour de soi est constitutif des structures profondes de la personnalité dans la mesure où il permet d'assurer la liaison entre les différentes parties éparses du Moi). Il assurerait une sorte d'enveloppe contenante et protectrice pour le Moi. Didier Anzieu l'assimile à un Moi-Peau dans le sens où il protègerait le Moi en garantissant toujours un minimum d'amour inconditionnel de soi qui permet la vie.

Par imaginaire, il faut préciser qu'il ne s’agit pas seulement de simples représentations mentales. La dimension imaginaire est toujours éprouvée par le sujet émotionnellement. Dans un rêve, les images que nous fabriquons ne sont-elles pas toujours vécues émotionnellement ? Elles sont chargées de désir, donc d'Eros. L'estime de soi n'est pas en effet un processus cognitif qui se réduirait à une simple activité mentale. C'est un processus imaginaire qui met en relation le Moi) et l'Idéal du Moi. On s'évalue par rapport à un Idéal. Chaque fois qu'on s'en rapproche, l'estime de soi augmente ; quand on s'en éloigne où s'en détourne, l'estime de soi diminue, voire disparait.

Si la psychanalyse met l'accent sur les processus intrapsychiques, le philosophe allemand Axel Honneth met en évidence l'importance de la reconnaissance sociale dans la construction de l'estime de soi. Il identifie 3 sphères distinctes qui participent à la construction de l'estime de soi :
1°) La sphère de l'amour
2°) La sphère des relations légales
3°) La sphère de la solidarité

Honneth s'inspire directement de travaux d'Hegel pour qui " la conscience de soi n'existe que parce qu'elle existe pour un autre que soi " et de ceux de Mead pour qui " Quand un soi apparait, il implique toujours l'expérience d'un autre ".

La sphère de l'amour renvoie à l'intime ; elle comprend " toutes les relations primaires qui, sur le modèle des rapports érotiques, amicaux ou familiaux impliquent des liens affectifs puissants entre un nombre restreint de personnes " (Honneth). Ce sont elles qui permettent de se concevoir comme sujet dans la mesure où " les réactions de leurs partenaires, les amènent à penser qu'ils ont une valeur unique pour leur environnement social " (Ibid). Les relations intimes produisent la confiance en soi. Le sujet peut se fier à lui-même puisque d'autres qui ont une valeur affective à ses yeux se fient à lui.

La sphère des relations légales relève du droit. Il s'agit ici de la reconnaissance juridique de la personne en tant que sujet de droit. L'individu dans une société à des droits et des devoirs. Il a donc une responsabilité morale qui le conduit au respect, respect de soi mais aussi respect de l'autre en tant que membres d'une communauté instituée.

La sphère de la solidarité est " conditionnée par des relations d'estime symétrique entre des sujets individualisés et autonomes ; s'estimer en ce sens c'est s'envisager réciproquement à la lumière des valeurs qui donnent aux qualités et capacités de l'autre un rôle significatif dans la pratique commune " (Honneth : 2002).

Pour Honneth on voit combien la formation de l’identité de la personne est tributaire des relations de reconnaissance dont la constitution est forcément de nature sociale (intersubjectivité) :

" C’est seulement lorsque les personnes sont effectivement reconnues comme porteuses de besoins affectifs, comme sujets égaux dans une communauté juridique auxquels reviennent des droits, et, enfin, comme détenteurs d’aptitudes pratiques contribuant à la reproduction de la vie commune, qu’elles peuvent développer un rapport pratique à elles-mêmes nourri des qualités positives de l’autoréalisation. Celle-ci prend alors la forme de trois types distincts de rapport à soi, relatifs aux sphères normatives de la reconnaissance : la confiance en soi, le respect de soi et l’estime de soi. On a ainsi " un réseau de différentes relations de reconnaissance, à travers lesquelles les individus peuvent à chaque fois se savoir confirmés dans l’une et l’autre des dimensions de leur autoréalisation ". L’établissement effectif de ces différentes modalités de la reconnaissance ne va cependant pas de soi puisque des situations de déni de reconnaissance sont très courantes. Elles prennent des formes différentes selon les sphères : les personnes peuvent être atteintes dans leur intégrité physique, être exclues des droits ou encore se sentir niées dans leur valeur sociale. Ces différentes atteintes à la reconnaissance entraînent une expérience du mépris qui affecte négativement le rapport à soi des personnes concernées. On assiste alors à la dissolution de la confiance en soi en tant que personnes dignes d’affection, à la perte du respect de soi comme membres d’une communauté d’égaux en droits, et à la perte de l’estime de soi comme sujets contribuant par leurs pratiques à la vie commune. De telles privations de la reconnaissance sont à l’origine d’expériences morales négatives puisque les sujets concernés se voient refuser les conditions d’une formation positive de leur identité ". (La société du Mépris : Vers une nouvelle Théorie critique, Axel Honneth, 2006).

Alain Penin, Nathalie Lemaire, Anne-Marie Favard introduisent une notion intéressante en parlant de vulnérabilité narcissique ; l'Estime de Soi n'est pas en effet un processus définitivement stabilisé. Elle est le résultat d'une interaction entre le sujet et le monde. Selon la solidité de la structure initiale, résultant de l'éducation et les évènements rencontrés dans son histoire, elle peut subir des aléas, voire des altérations, des blessures qui peuvent générer de la souffrance.

La répétition de situations d'échecs, le manque de récompenses, de feedbacks gratifiants par rapport à des efforts fournis peuvent aussi conduire peu à peu à une perception négative de soi-même, de son environnement et de l'avenir.

Chacun n'a pas la même résistance aux aléas de l'existence comme les séparations ou les deuils qui peuvent compromettre dans certains cas de façon durable la confiance en soi. Cet affaiblissement étant, dans certains cas, susceptible de provoquer des épisodes dépressifs pouvant parfois se compliquer d'intentions de suicide se traduisant ou pas par des passages à l'acte.

Lorsque l'estime de Soi n'est plus suffisante, les pulsions de mort ne sont plus contenues. La rupture avec les idéaux peut-être tellement douloureuse que l'individu préfère quitter la vie pour ne plus avoir à subir la douleur de ce désespoir.

Winnicott compare les structures psychiques d'un individu à un noyau) et la personnalité sociale à l'écorce. Si le noyau a une faille et si l'écorce s'est altérée sous l'effet des chocs de la vie, les pulsions agressives peuvent ressurgir et déclencher des processus d'automutilation.

Détruire l'Estime d'autrui est certainement plus facile que de contribuer à la développer. Les managers devront être vigilants sur certains points :
- Manager n'est pas se défouler : une expression trop spontanée de ses émotions peut-être ressentie comme une violence par les collaborateurs.
- Transférer sur ces collaborateurs le stress vécu par le manager.
- Fixer des objectifs inatteignables peut mettre le collaborateur dans l'impossible, donc dans l'échec.
- Ne pas fournir aux collaborateurs les ressources et l'autonomie de décision qui leur permettraient d'atteindre les objectifs.
- Rendre illisible ses attentes.
- Emettre en permanence des signes de reconnaissance négatifs.
- Etre avare de signes de reconnaissance positifs.
- Pratiquer l'humiliation en public ou en privé.
- Exiger de ses collaborateurs une soumission inconditionnelle.
- S'acharner sur certains collaborateurs en les transformant en bouc-émissaire.
- Entretenir une trop grande distance hiérarchique avec les collaborateurs.
La liste est loin d'être close. Chacun pourra l'enrichir selon ses expériences.

Il n'y a évidemment pas de conséquences fâcheuses quand ces comportements managériaux sont occasionnels, mais c'est leur répétition et leur production inconsciente qui les rendent pathogènes.

Les managers sont coincés entre le marteau) et l'enclume). Ils sont placés dans une double contrainte. D'un coté, ils sont chargés par leur direction de faire exécuter des stratégies auxquelles ils ont de moins en moins participées, d'un autre, ils sont aussi dans l'obligation de respecter leurs collaborateurs qu'ils côtoient tous les jours. Si les stratégies ne sont pas pertinentes, ils peuvent avoir des demandes impossibles et exercer une violence sur leurs collaborateurs.

Cette situation paradoxale ressemble curieusement à celle du double-bind développé par Bateson. L'expression " double-bind " signifiant " coller ", " accrocher ", deux obligations qui se contrarient en s'interdisant mutuellement. Gregory Bateson l'exprime ainsi : " Vous êtes damné si vous le faites, et vous êtes damné si vous ne le faites pas ". Une retranscription proposée est : si tu ne fais pas A, tu ne survivras pas, ne seras pas en sécurité, n'auras pas de plaisir, etc.) Mais si tu fais A, tu ne survivras pas, ne seras pas en sécurité, n'auras pas de plaisir, etc.

Ce dilemme peut aussi être imagé par l'histoire de l'âne de Buridan sommé de choisir entre un sac d'avoine et un baquet d'eau dans l'exemple de l'âne de Buridan. Pour arriver à une situation de double contrainte il faudrait par exemple que l'âne sache qu'il est contraint à boire et à manger, mais qu'il sache aussi qu'il est battu quand il boit parce qu'il ne mange pas, et qu'il est battu quand il mange parce qu'il ne boit pas. Les cadres sont souvent placés l'objet de telles situations : On leur demande d'être " autonome ", mais ils doivent évoluer dans un système hyper défini par les outils de la qualité et du contrôle de gestion. On leur demande d'être " participatifs ", mais on est très exigeant quant aux résultats.

Pour la sociologue Celine Desmarais , le manager est donc au cœur d'un système où chaque partie prenante (actionnaires, clients, direction, collaborateurs) a des attentes différentes, ce qui ne peut que générer des conflits de rôle. Ces attentes sont fondamentalement inconciliables. A cela s'ajoute un ensemble de règles (Qualité, Sécurité) et d'outils du management (Management par objectif) qui viennent compliquer la relation.

Dans un tel contexte, elle estime que le rôle du manager est donc essentiellement de traduire et de réguler les contradictions. Il s'agit d'articuler les acteurs entre-eux. Il doit pour cela, expliquer à chaque partie prenante les enjeux des uns et des autres. La parole est ici essentielle.

Cette fonction de traduction nécessite des compétences d'interprétation, de communication et de conviction qu'il faut mettre en œuvre avec chacune des parties prenantes. Le sens n'est pas créer à priori mais chemin faisant par ses actions, ses communications. C'est à lui de donner une ligne directrice entre toutes ces pressions contradictoires et de tenter en permanence de mettre les attentes des uns et des autres en synergie.

Il lui faut pour cela, faire une sélection de l'information et une synthèse entre tous les points de vue pour en tirer le dénominateur commun minimum. Il ne s'agit ni d'être un bon " petit soldat " de la direction, " un yes men " comme le dirait le professeur Novara ni le " bon petit copain " qui aura tendance à privilégier la qualité de la relation avec ses collaborateurs.

En tant que traducteur, tout l'exercice doit consister à trouver la juste distance entre les subordonnées et la hiérarchie. Cela suppose une distance vis à vis des prescriptions de l'organisation et les jeux des collaborateurs.

Cette activité de traduction peut être rendue difficile soit par les contraintes de l'organisation soit par la personnalité du cadre. Une conception trop rationalisante et trop verticale de l'organisation laissera peu de marge de manœuvre. L'autre facteur de cette impuissance à traduire peut-être liée à l’incapacité du manager lui-même, du fait de son histoire, à trouver la bonne distance.

Si les doubles contraintes ne sont pas identifiées par le manager, il peut alors entrer en souffrance et produire des comportements pathologiques qui pourront se caractériser soit par de la violence dans ses relations avec autrui soit par de la violence retournée contre lui-même sous forme de dépression profonde).

Pour sortir de cet ce " nœud " (Ronald Laing) qui constitue un enfermement, l'intervention d'un tiers peut être salvatrice pour lui permettre de comprendre les doubles contraintes dans lesquelles il est placé et trouver la bonne distance. La parole est ici encore la meilleure solution pour trouver un compromis supportable entre le travail prescrit et le travail réel.

Un problème sérieux se pose quand les injonctions sont impossibles à mettre en œuvre. Quand l'obéissance est un devoir, la rébellion est-elle un droit ?

La relation de subordination s'inscrit dans une obligation de respect de l'autorité. Un subordonné est lié par l'obligation d'obéir à sa hiérarchie. Dans ce cadre, l'obéissance est un devoir. Cela rejoint la conception kantienne de l'obéissance qui estimait qu'il était impossible de ne pas obéir à l'Etat. (Cf. Métaphysique des mœurs).

Cette injonction dont la source est juridique, est renforcée par la tendance naturelle que chacun homme tisse avec l'autorité. Cette réalité anthropologique a été surtout confirmée par la fameuse expérience de Stanley Milgram

Cette expérience a été menée dans les années 50/60. Elle visait à s'interroger sur la difficulté de concilier les impératifs de l'autorité avec la voix de la conscience. Stanley est parti des comportements mis en œuvre par les nazis dans les camps d'extermination lors de la guerre de 1940. Il a posé l'hypothèse que ceux-ci ne relevaient pas d'une agressivité fondamentale mais d'une soumission à l'autorité qui amenait le sujet à " banaliser le mal " et adopter une attitude totalement schizoïde en attribuant à la seule autorité, la responsabilité de ces actes. Il en a conclu qu'il existerait chez l'homme une " propension naturelle à se soumettre à l'autorité et à se décharger sur elle de sa propre responsabilité ".

La disparition du sens de la responsabilité est la conséquence la plus grave de la soumission à l'autorité. Chez un grand nombre de sujets, la soumission à l'autorité peut l'emporter sur l'éthique et l'affectivité. L'extermination des juifs par les nazis reste un exemple extrême d'actions abominables accomplies par des milliers d'individus au nom de l'obéissance.

Certains managers commencent à prendre conscience des limites du rôle ambigu dans lequel les organisations peuvent les placer. Cela peut parfois les mettre en contradiction avec leur propre système de valeur et générer des tensions extrêmes qui se traduiront par des actes de rébellion. Ce sont les sociologues David Courpasson et Jean-Claude Thoenig qui ont tentés de déchiffrer à travers 8 portraits les motifs qui poussent certains cadres à refuser de collaborer avec certaines injonctions. Le passage à l'acte s'opère essentiellement quand la sphère privée n'est plus respectée. Par sphère privée, il faut entendre à la fois l'invasion temporelle et psychique du professionnel sur le personnel ou quand il est demandé au sujet des actes trop éloignés de ses convictions profondes.

Pour ces auteurs, la rébellion ne devrait pas être considérée comme négative car elle est souvent à l'origine du changement. Elle manifeste en tout cas, que l'on arrive peut-être à l'épuisement d'un système. Il est intéressant de noter que les rebellions qui ont marqué l'histoire de France sont apparues lorsque le " pouvoir semblait nuire au peuple " (Locke - Traité du gouvernement civil). Le site je resiste.com recense de nombreux actes de résistance qui laissent à penser que certains cadres commencent très sérieusement à s'interroger sur l'ambiguïté de leur complicité avec un système actionnarial de plus en en plus insatiable.

Nous avons proposé de positionner les comportements managériaux autour de 2 axes : La Loi et la Foi. En privilégiant de façon radicale un axe plutôt qu'un autre, on crée des pathologies du lien social, sources de souffrance.

Confrontés à une compétition impitoyable et à des exigences de rentabilité élevée, les acteurs peuvent être amenés à se concentrer davantage sur la Loi au détriment de la Foi. La crispation sur la Loi les enferme sur la seule dimension des résultats. Mais en se focalisant exclusivement sur ceux-ci, on en arrive à des formes de négation de " l'élément humain " (l'élément humain : Comprendre le lien estime de soi, confiance et performance, W.Schtuz). Axel Honneth assimile cette opération à une " réification " de l'individu qui devient une simple variable économique. C'est sans doute dans cette prise de conscience que se trouve aujourd'hui Didier Lombard, PDG d' Orange) lorsqu'il affirme qu'il faut désormais travailler autrement. Cette nouvelle orientation paraît évidente quand on connaît l'importance du lien social dans l'entreprise France Télécom historiquement marquée par une culture de service public.

Le changement de comportement des managers ne peut reposer sur de simples bonnes intentions. Elles ne résisteraient pas longtemps à l'intensité des paradoxes évoqués précédemment. Pour redonner du lien il faut simultanément intervenir à plusieurs niveaux :
1°) D' abord au niveau stratégique en trouvant des activités complémentaires à plus forte Valeur Ajoutée. Nous avons montré à plusieurs reprises qu'il existe un lien évident entre une stratégie fondée sur la compétitivité hors prix et la réduction de la souffrance au travail. En d'autres termes, que la création de valeur ajoutée n'est proportionnelle à l'effort fourni mais à l'intelligence de l'action mobilisée.
2°) Former les managers aux techniques de l'empowerment qui mettent l'accent sur le potentiel humain en insistant sur des thèmes que nous avons déjà évoqués :
- L'effet Pygmalion
- Les positions de vie
- Les signes de reconnaissance
- La régulation des émotions collectives
- L'amplification négociée et progressive des responsabilités

Finalement, toute la difficulté ne consiste-t-elle pas à considérer que les collaborateurs sont avant tout des personnes et non de simples ressources comme les sciences de gestion orthodoxes ont eu sans doute trop tendance à nous le faire croire ?