2.24 Le Manager en action : 10 points clés pour le management d'équipe

Nous totalisons plus de trente années d’expérience dont vingt cinq à l’étranger dans des domaines divers mais toujours dans des fonctions d’encadrement. La plupart de nos missions se sont déroulées en Afrique, en Amérique du Sud mais aussi au Moyen-Orient et dans les DOM-TOM. Nous voulons aujourd'hui faire part de l’expérience accumulée et essayer d’expliciter dix points qui nous semblent fondamentaux dans la réussite de l’encadrement d’équipes de tailles variables à l’étranger mais aussi en France.

Ces dix points veulent ressembler sur la forme aux fameux dix points des chartes éthiques ou sociétales très en vogue dans les grands groupes. Sur la forme seulement, car sur le fond, nous espérons être plus pertinents et surtout beaucoup plus concrets que tout ce que l’on peut y trouver de beaux préceptes que personne ne songe à appliquer si tant est qu’ils soient lus.

Le carriériste et le calculateur pourront arrêter ici la lecture de notre article et poursuivre la rédaction des chartes éthiques et autres traités de bonne conduite.

Nous ne voulons pas plagier un André Montagnon dans son " Traité du Chef " ni les grands essais sur le management d’entreprises. Ce ne sont donc pas les tables de la Loi. Ces quelques principes ne sont que les ressentis personnels, du vécu, du vrai, du " vérifié malgré moi ", parfois dans la douleur, souvent dans la joie. Ces lignes ne sont qu’un résumé des expériences vécues comme chef ou manager, comme on le souhaite, écrites dans le seul but de forger une équipe soudée, d’obtenir les résultats pour lesquels on est payé, dans les meilleures conditions. Mais, il permettra, nous l’espérons, d’éviter les écueils sur lesquels un jeune chef pourrait échouer facilement.

Nous avons tenté de classer ces principes du plus " matériel " au plus " émotionnel ". Toutefois, ces idées ne peuvent être prises en compte individuellement. Elles n’ont de sens que les unes mêlées aux autres dans leur globalité.

Nous ne sommes pas sur un piédestal. La position qui nous a été donnée n’est pas de droit divin. Elle n’existe que dans la structure dans laquelle nous évoluons. Sorti de ce contexte très restreint, nous ne sommes souvent plus en position de manager. Il ne faut donc pas juger comme dégradant de " descendre " vers la base pour aider, secourir ou tout simplement surveiller.

Cela signifie que tout ce qui se passe dans l’équipe mérite notre attention, que ce soit professionnel, bien sûr, mais aussi personnel. C’est très vrai outre-mer où les salariés sont parfois dans des situations précaires. L’intérêt réel que l’on peut porter à tel ou tel agent devant faire face à une situation grave, ne sera pas perçu comme un paternalisme démodé mais bien comme l’une de nos missions à part entière. Non seulement, l’agent aura de meilleurs résultats s’il se sent soutenu mais il portera à son manager une reconnaissance qui ira bien au-delà de l’unique lien hiérarchique professionnel.

Il est très rare d’avoir à prendre des décisions lourdes dans l’urgence du moment. Il est nécessaire de toujours se laisser un temps de réflexion et d’analyse avant de décider. Alors qu’un salarié vient exposer un problème qui demande une décision importante de la part du chef, celui-ci devra faire une réponse d’attente. Puis à l’écart, en dehors de la pression du face-à-face après réflexion et analyse de toutes les contraintes, une décision pourra être prise. Cela choquera le subalterne, au moins au début, mais évitera deux écueils courants : prendre une mauvaise décision qui ne prendra souvent en compte que l’une des facettes du problème. Mais surtout devoir revenir sur une décision déjà donnée à l’individu. Celui-ci ne comprendra pas et nous donnerons de nous-mêmes l’image d’un chef versatile.

La culture de l’email nous montre encore ses limites : nous avons tous eu des chefs ayant une " bonne idée " toutes les minutes ou prenant une décision grave par un simple " répondre à " sans avoir pris le temps de la réflexion. Et quelques minutes après, de recevoir un contre-ordre ou une annulation.

Mais " ne pas décider dans la précipitation " ne veut pas dire " ne pas décider du tout ". Le chef doit décider, il est payé pour cela, c’est sa fonction première de chef, quelle que soit la portée de ses décisions, quel que soit son niveau hiérarchique, à partir de l’instant ou il revêt ce titre. Décider ne veut pas forcement dire prendre des décisions stratégiques ou de très haute volée, la valeur de la décision ne se chiffre pas en millions de dollars. Elle se juge par sa cohérence, sa faisabilité, sa justesse. L’absence de chef qui décide est sans doute le mal le plus fréquent de notre société).

Par crainte, par lassitude, par lâcheté, le manager ne décide plus, laisse passer la tempête puis continue sa carrière. Décider, trancher, arbitrer, juger doit être le quotidien du manager sans quoi l’équipe partira à la dérive et aucun ne se reconnaîtra dans la structure dans laquelle il évolue. Il est parfois préférable de prendre une décision qui, avec le temps, s’avérera mauvaise plutôt que de laisser s’installer le désordre. La stratégie du désordre ne peut s’appliquer à bas niveau et encore moins à l’étranger.

A tout moment et en toutes choses. Il est fort aisé d’imposer des consignes strictes à son personnel, des horaires de travail, des comportements et de ne pas s’y tenir, sous le faux prétexte d’être Chef. Etre chef accorde des privilèges, certes, mais surtout des devoirs. En premier vient donc celui de suivre les consignes que l’on impose aux autres. Il est impératif de suivre cette règle pour une raison essentielle : être en mesure de reprendre les écarts de son personnel, en toute honnêteté intellectuelle, en pouvant regarder la personne dans les yeux et en pouvant dire " faites comme moi "

Il nous a trop souvent été donné de croiser des managers ne se pliant pas à ce principe simple et se trouvant par conséquent dans l’impossibilité de faire le moindre reproche sans se voir rire au nez et dire : " Alors pourquoi ne le faites-vous pas ? "

Un travers fréquent est de se plaindre de nos supérieurs. Cela ne pose pas de réels problèmes quand il s’agit d’une conversation de " comptoir " entre collègues de même rang, de même niveau hiérarchique. Mais cela devient dangereux de le faire devant ses subalternes. L’un de mes anciens m’avait dit un jour : " plus tu critiques - sous-entendu tes chefs - plus tu seras critiqué ". Il convient de toujours respecter cet adage).

La critique de ses chefs ne fera que masquer son propre manque d’autorité ou de compétence. A promettre sans pouvoir tenir, on critiquera son supérieur. A prendre des décisions hâtives et à revenir en arrière, on critiquera son supérieur. Mais face à son équipe nous resterons l’unique fautif.

A contrario, nous devons faire notre la décision de nos supérieurs, même si intérieurement l’on n’y adhère pas. Que penserions-nous de l’un de nos subalternes critiquant l’une de nos décisions devant son équipe ?

Cela peut paraître évident, mais on constate trop souvent des critiques ouvertes d’un chef à son subalterne devant l’ensemble de l’équipe. L’explosion du management par email est souvent la cause de ce travers via le " répondre à tous ".

Aucune critique ne doit être faite à chaud devant une assemblée. D’une part, elle ne sera souvent pas ou peu réfléchie car proférée dans le feu de l’action. Le manager n’aura pas pris le temps nécessaire à la vérification de toutes les causes de l’erreur que l’on reproche. On risque alors, avec du recul, de s’apercevoir que nous sommes la propre cause de l’erreur pour une consigne mal donnée, une procédure mal rédigée.

Mais surtout, en critiquant ou blâmant un subordonné, nous critiquons ou blâmons un chef. Celui-ci perd donc son autorité vis-à-vis de son équipe. Notre travail est de veiller à la bonne cohésion de l’ensemble et non de diviser et de créer l’anarchie. La stratégie de Sun Tzu n’est valable que pour affaiblir nos ennemis mais non pour renforcer notre autorité et la cohésion chez nos amis.

Quand on n’est pas sûr de pouvoir tenir sa promesse. Nous avons tous fait face à des comportements) qui méritaient une sanction. Dans le feu de l’action, il est facile de lâcher : " Vous serez sanctionné, viré, cela va vous coûter cher... ". A l’inverse, lors des évaluations de fin d’année alors que les rapports entre niveaux hiérarchiques peuvent être plus proche, il est également facile de dire : " vous avez effectué une bonne année, vous avez eu de bons résultats, je vous promets une progression, un bonus significatif ". Mais hormis pour les cadres dirigeants, peu d’entre nous ont réellement la faculté de décider des avancements, des sanctions, des récompenses.

Promettre et ne pas tenir est sans doute le pire des actes que l’on peut faire en tant que chef. C’est l’assurance de passer pour un manager de peu d’envergure et pour un menteur.

Si la sanction ne vient pas, on perd notre crédibilité de chef, on passe pour un laxiste qui finalement ne tient pas ses promesses, on laisse ouverte la porte du désordre. Si la récompense ne vient pas, on va immanquablement se réfugier derrière l’argument que malheureusement, nos supérieurs n’ont pas voulu, il y avait d’autres personnes mieux placées, etc. Nous passons pour un chef qui n’a pas d'écoute de ses supérieurs. Ou pire encore, nous tombons dans le travers de la critique de ses propres chefs " qui n’y connaissent rien, qui changent d’avis trop souvent... ".

Dans un contexte international, le management d’équipes de convictions religieuses ou philosophiques, de moeurs très différentes est courant. Il n’appartient pas à " l’expat " d’y adhérer sous peine de passer pour un lâche, un " tropicalisé " avant l’heure. Le chef doit rester avec ses convictions mais toujours garder à l’esprit que la pluralité impose des contraintes à intégrer dans le fonctionnement de l’équipe, dans le management au quotidien.

C’est vrai également dans le management d’équipes de niveaux sociaux et scolaires faibles. Le chef devra alors adapter sa façon de faire, mais pas sa façon d’être afin que l’équipe puisse mener à bien le travail. " Il n’y a pas de mauvais exécutants, il n’y a que des mauvais chefs ", si l’équipe ne suit pas, il est toujours du ressort du chef de se remettre en question et de revoir sa façon de manager.

Pas facile quand on est jeune et que l’on vient de prendre un poste de responsabilité. Nos anciens nous observent, nos chefs nous challengent, nos subordonnés nous testent et tentent de profiter de nos faiblesses. Tous les instants sont risques de copinages excessifs de la part de l’équipe que l’on intègre. Chacun profitera avec hardiesse des moments de détente, repas et cocktails, pour entamer une discussion " amicale ", tenter de nous faire dire ce que l’on ne souhaite pas, ou de nous faire décider dans la précipitation. Le chef doit montrer une extrême vigilance dans ces moments-là.

Le travers contraire serait un isolement excessif, une froideur non naturelle. Mais là encore, pas de règle mathématique, pas d’équation. Il convient de juger et de garder l’esprit critique en toutes occasions.

Cela ne veut pas dire ne pas décider, bien au contraire. C’est le précepte le plus facile à suivre pour diriger une équipe dans de bonnes conditions mais qui peut conduire à bien des travers s’il est mal appliqué.

Les avis peuvent venir d’anciens, de collègues et de tous les subalternes. Il n’y a aucune honte et aucun abaissement à consulter un cariste sur la façon de bouger une palette. Au contraire, cela valorisera le travail de chacun. L’agent aura le sentiment, à juste titre, que son travail et ses compétences sont reconnus.

Tous dans l’équipe auront des expériences différentes, un vécu propre donc des avis différents. Il conviendra au chef de trier, de se forger sa propre opinion sur un problème donné. Il faut garder à l’esprit qu’indépendamment des avis que l’on aura reçus d’un coté ou de l’autre, la décision sera la notre et uniquement la notre. Le travers serait alors, en cas d’échec, de se réfugier derrière le " oui, mais l’on m’a dit ". Ce n’est pas une phrase de leader mais d’un pleutre n’assumant pas ses propres décisions.

Il est important de noter, là aussi, les relations cachées existantes dans un groupe et en particulier dans les régions où l’âge, l’appartenance à un groupe ethnique, clanique sont des critères d’autorité souvent plus forts que la hiérarchie imposée dans la société. Prendre l’avis d’un ancien, qui n’a apparemment aucun lien avec les membres de sa propre équipe peut s’avérer riche de retours ; celui-ci, encore une fois, se sentira valorisé et confortera votre autorité auprès des personnes sur lesquelles il a une autorité cachée.

On peut même chercher l’avis de nos chefs, dans certaines conditions toutefois. Les uns prendront cela comme de l’inexpérience, les autres comme de la faiblesse. Mais certains, les bons, sauront qu’il est préférable de venir demander un avis ou un conseil auprès d’une personne plus expérimentée que de partir sur une mauvaise décision qui risque de mettre en péril la fragile relation entre les individus d’un groupe.

C’est sûrement le précepte le plus difficile à suivre. A l’étranger, devant des situations que nous n’avons pas l’habitude de rencontrer en France métropolitaine, notre coeur aura tendance à s’amollir. Il est dur de dire que le subalterne aura tendance à profiter de la situation, de l’expatrié qui ne connaît pas les moeurs du pays ou les façons d’être pour tenter d’obtenir des avantages qu’il ne nous est pas permis d’accorder. Il faut garder à l’esprit que les règles de la structure dans laquelle on évolue sont imposées. Il nous faut les respecter.

Pour rejoindre le point " rester à sa place ", le cadre aura deux contraintes paradoxales : faire respecter les règles du groupe et respecter les us et coutumes locales. Le bon sens pourra nous aider à résoudre la plupart des conflits. Il est très important de s’appuyer sur les anciens, plus expérimentés. Obtenir leur avis permettra de trancher, même si c’est parfois dans le " sang ".

Toutefois, il faut veiller à garder une équité entre les individus qui peuvent eux-mêmes être de confessions ou de moeurs différentes. On rentre alors dans le " tout accorder à tout le monde " et l’on ne respecte alors plus les règlements de la société ou le " rien à personne " au risque de mener notre équipe à l’insubordination.

Comme nous l’écrivions au début, c’est le précepte le plus difficile pour lequel il n’y a pas de recette miracle, pas de blanc ou noir. C’est, de tous, celui qui doit être résolu avec le coeur avec la conviction d’être juste. C’est dans celui-ci que l’on retrouvera le chef, le leader qui restera suivi par ses subalternes grâce à ou malgré ses décisions.

Il est fort peu évident de toujours mettre ces quelques principes en oeuvre au quotidien et dans toutes les circonstances. Avec notre mode de vie, nos emplois divers, nos efforts peuvent devenir vains. La pression imposée par notre hiérarchie et par la société, nous contraint à des choix, à des arbitrages qui peuvent parfois nous faire déroger à ces " belles paroles "

Nous aurons tous tendance à trouver des excuses sur notre façon de faire peu scrupuleuse. La dilution des responsabilités renforce le coté inhumain du management. Peut-on encore appliquer ces règles dans un grand groupe ou dans une toute petite structure ?

Oui, assurément et quel que soit le contexte culturel dans lequel on évolue, ces fondamentaux devront rester dans l’esprit de tous ceux qui souhaitent se regarder en face et pouvoir regarder les autres.

Nous proposons quelques consignes pour la gestion des emails Ces règles ne sont pas dogmatiques. Elles ne sont qu’un simple aide-mémoire qu’il est souhaitable d’appliquer lors d’échanges importants avec les autres afin d’éviter tout déboire.

1. Ne pas copier ses subalternes dans un email à son supérieur : les relations et les rapports vers le haut ne regardent que vous. Vous devrez essuyer les plâtres d’un " répondre à tous " de votre supérieur un peu trop virulent. Vos subordonnés seront alors surpris de lire que vous aussi vous êtes " bahutez " par votre chef.
2. Ne pas copier deux niveaux supérieurs dans le même email : vous n’apprécieriez pas qu’un membre de votre équipe vous écrive et copie votre N+1. On n’a qu’un chef, même si ce n’est pas le bon.
3. Ne pas donner de consignes en direct à un N-2. Nous avons des N-1, ils sont là pour cela. Il convient d’asseoir leurs responsabilités et non de les court-circuiter. Si le N-1 ne transmet pas nos consignes, nous lui ferons remarquer en face-à-face. Ce sera un argument lors des évaluations annuelles.
4. Réfléchir avant d’écrire : une parole déplacée dans une conversation peut être oubliée. Un écrit déplacé ne s’oublie pas et restera gravé. De même, une consigne envoyée à la hâte par email aura beaucoup plus de mal à être modifier.
5. Les remarques très personnelles, appréciation, jugement sur la personne, ne doivent pas être envoyées par email. Le chef a le devoir d’être franc et le face-à face est le meilleur moyen pour évoquer une situation délicate. Cela évitera les longs échanges stériles.
6. Formaliser dans un rapide email, les fautes ou erreurs de nos subordonnés. Tout en restant très factuel, un email permettra de garder une trace et de mettre en garde. Il sera plus facile de sanctionner en ayant des " biscuits " dans sa poche. Celui-ci devra être accompagné par un entretien face-à-face.