2.39 Construire collectivement les objectifs annuels des équipes opérationnelles ?

La fixation d'objectifs est un acte de management indispensable pour mobiliser les énergies humaines vers la réalisation de buts ambitieux. Elle consiste à décliner les objectifs stratégiques élaborés par la Direction Générale en objectifs opérationnels au niveau des cadres de direction.

Formalisée par Peter Drücker dans les années 1950 sous le vocable de "Management by Objectives", la démarche a été revisitée par Octave Gélinier dans les années 60 en introduisant une dimension plus participative pour donner la DPP0 à la française (Direction Participative Par Objectifs).

Cependant cette approche, malgré cette nuance, soulève plusieurs questions:
- Dans la pratique, la déclinaison des objectifs reste encore peu négociée . La collaboratrice, le collaborateur restent confronté(e) à une logique hiérarchique verticale descendante qui rend la discussion peu aisée.
- La pratique répandue privilégie très largement la focalisation sur les individus plutôt que sur le groupe; ce qui génère des comportements de rivalités entre les membres de l'équipe.
- Cette approche hyper individualisée conduit à construire les objectifs collectifs sur l'addition des objectifs individuels comme si la performance collective résultait seulement des efforts individuels sans prendre en compte la synergie groupale;
- Comme le souligne Eric Delavallee, la dimension privilégiée relève de la seule rationalité gestionnaire. Elle semble aujourd'hui insuffisante face à la complexité et le bouleversement permanent des environnements. Ce consultant expérimenté plaide pour une approche combinatoire multi-dimensionnelle intégrant les valeurs, les compétences, voire les règles.
- De façon générale, dans ce modèle, les objectifs sont plus subis que choisis. On comprend qu'ils suscitent peu d'adhésion; la performance dépendant davantage des motivations extrinsèques que des motivations intrinsèques; d'où l'éternel débat sur la rémunération complémentaire. Celle - étant constamment présentée comme la seule solution pour améliorer l'investissement des acteurs , comme si l'intérêt constituait le seul levier crédible pour la mobilisation des énergies.

Le mouvement du "management libéré" remet en question la conception hiérarchique et individualisante de l'action et nous invite à développer une véritable "intelligence collective". Il encourage une démarche largement plus participative et ascendante en insistant sur "le sens" plutôt que sur le "comment".

Aussi pour que les objectifs opérationnels soient acceptés, il est important que les acteurs comprennent en profondeur les enjeux stratégiques de l'entreprise. Cette étape est souvent considérée comme relevant de la seule responsabilité de la direction générale; créant ainsi dès le départ une asymétrie d'information et de ce fait transformant "la fixation d' objectifs" en un exercice douloureux de soumission.

Si l'on veut que les collaborateurs développent une vraie compréhension et une réelle acceptabilité , il est important de les associer le plus en amont possible en proposant de faire avec eux un diagnostic stratégique. La compréhension des enjeux est la clé de l'adhésion. Il est difficile d'exécuter des ordres non seulement qu'on ne comprend pas mais auxquels on n'a pas contribués.

Cependant pour mener à bien cette réflexion collective , cela suppose de connaître les outils de modélisation stratégique de niveau 3 que le lecteur pourra retrouver sur l'application Google Play ou Itunes intitulée "4temps" ou encore dans la rubrique "Le Manager en Action".

Pour mémoire, le processus de réflexion collective peut s'organiser autour des questions suivantes :
- Comment pourrions définir la vocation de l'entreprise ?
- Quels sont nos métiers ?
- Quels sont nos domaines d'activités stratégiques ?
- Quels sont pour chacun d'entre eux nos points forts, nos points faibles, nos menaces et nos opportunités ? (Cf. Chaîne de valeur de Porter , Matrice Swot, 5 forces concurrentielles de Porter)
- Quels sont les grandes tendances qui traversent notre environnement sur le plan politique, économique, social, technologique, écologique, législatif ? (Cf. Matrice Pestel)
- Quelles sont nos activités "Vaches à lait" ? Vedettes ? Dilemmes, Poids morts ? (Cf. Matrice BCG rénovée)
- Quelle est la courbe de vie de nos produits ? Y - a t - il une cohérence entre la place qu'occupe nos produits dans la matrice BCG et la courbe de vie ?
- Qui sont nos concurrents ? Comment pouvons nous nous différencier?
- Quels sont les scénarios envisageables ?
- Quelles sont nos axes stratégiques privilégiés ? (Cf. Matrice d'Ansoff enrichie)
- Quels facteurs clés de succès devons nous maîtriser pour réussir ?

Ce travail de construction collective ne se fait pas évidemment en une seule séance mais en deux ou trois.

Une fois la compréhension des enjeux stratégiques établie, il est plus simple de solliciter les acteurs eux mêmes dans la déclinaison en objectifs opérationnels.

Le canadien Rémy Gagné nous propose une méthode simple en considérant que chaque manager opérationnel est comme un micro entrepreneur dans la grande entreprise. En tant que tel, c'est à lui de proposer des objectifs en s'appuyant sur une méthode appelée "PEP" ( Propre Entreprise Performante ), elle même fortement inspirée de l’approche systémique développée quelques années plus tôt par Jacques Mélèze.

L'exercice de réflexion qu'il propose peut paraître un peu long mais il a essentiellement pour but de sortir le pilote de la "PEP" de la seule logique de réaction qu'il a trop souvent tendance à privilégier pour valoriser la logique d'action, voire de pro-action; en d'autres termes d'anticipation.

La première étape consiste à définir les objectifs prioritaires. Celle - ci peut s'organiser en 3 points:

1°) Le cadre est invité à lister tous les objectifs qu'il conviendrait de mettre en place à partir de 3 entrées:
- Entrée par la stratégie
- Entrée par les dysfonctionnements du périmètre de service
- Entrée par les interactions avec les autres services

2°) La liste de ces objectifs sera évidemment bien trop importante. Il conviendra de les hiérarchiser avec la méthode multi critères de prise de décision; de façon à distinguer les objectifs prioritaires.

3°) La troisième étape consiste à répartir les objectifs sur ou avec les collaborateurs concernés. Deux scénarios en effet à ce sujet son envisageables. Soit c'est le manager qui propose; soit ce sont les collaborateurs eux - mêmes qui se portent volontaires.

Cette 3° étape peut se faire d'abord le cadre d'entretiens individuels puis donner lieu à un ajustement collectif. Il est bien sûr indispensable qu'il y ait une validation collective pour permettre une vraie synergie.

Claude Gingembre, consultant pour l'Institut de l'Expansion nous propose dans son livre "Des managers pour le XXIe siècle" (FNEGE), un outil intéressant qui synthétise la démarche présentée ci - dessus : Le Graphique du Temps de l'Entreprise ou GTE. Cet outil peut constituer une heureuse synthèse de la démarche présentée. Il est possible de l'afficher en grand format dans la salle de réunion.

Une carte heuristique collective peut également constituer un excellent support pour générer une vision de la stratégie et ou des objectifs opérationnels qui en découlent. Rappelons les principes de la méthode :

1°) Désigner l'animateur
2°) Situer la problématique explorée (stratégique, opérationnelle, opératoire, etc...)
3°) Chaque participant note une idée par post - it
4°) L'animateur regroupe avec l'aide des participants les post - it par catégorie en les collant sur la table
5°) L'animateur inscrit sur un mur blanc ou un tableau une bulle centrale indiquant par un mot clé le thème de l'exploration
4°) Chaque catégorie est représentée par une bulle
5°) Les associations d' idées qui s'y rattachent sont représentées en arborescence par des mots clés
5°) Les participants font ensuite des liens entre les idées avec un système de codes couleurs
6°) Les participants enrichissent le processus par des images métaphoriques
7°) L'animateur photographie la carte représentée et la distribue aux participants

La performance d'une équipe dépend en grande partie de l'attention que le manager accorde à son équipe. C'est à lui de veiller à ce que chacun :
- se sente en confiance
- soit respecté
- respecte le contrat

Les outils les plus utilisés pour cela sont :

1°) Les réunions de suivi opératoire , appelées encore "briefing - débriefing" : réunions fréquentes mais courtes qui se limitent à l'essentiel de ce qui peut faciliter l'action au quotidien

2°) Les réunions de suivi de performance appelées aussi "opérationnelles"sont destinées à évaluer le degré d'avancement de l'équipe par rapport aux objectifs . Elle se déroulent généralement tous les deux ou 3 mois. Au cours ces réunions, le manager mettra l'accent sur :
- Les résultats quantitatifs
- Les aspects qualitatifs
- Les événements marquants de la période
- Les objectifs à atteindre
- Les points particuliers L’organisation
- Les priorités
- etc…

Outre l'analyse formelle des résultats, ces réunions intermédiaires ont une fonction symbolique de régulation et de remotivation. Elles visent à encourager les acteurs à persévérer avec intelligence et concertation. Le cas échéant, elles peuvent également servir à redistribuer les solidarités.

Ces réunions collectives n'excluent pas des entretiens individuels réguliers avec les collaborateurs. Outre la dimension du cadrage, voire dans certains cas du recadrage, ces entretiens individuels ont surtout une fonction de soutien pour apporter une aide aux problèmes rencontrés par le collaborateur. Celui-ci doit en ressortir ressourcer et prêt à reprendre le combat. Ils doivent favoriser la résilience pour permettre un réinvestissement et non l'inverse. C'est pourquoi, les jugements de valeur sur l'action menée et encore moins sur la personne sont à proscrire strictement au cours de ces rencontres.

Le management par objectifs ne peut faire l'économie d'une réflexion sur les valeurs. Cette dimension est souvent oubliée ou négligée par les managers trop focalisés sur les seuls résultats et parfois tenter d'exacerber la rivalité entre les acteurs. Cette recherche de jouissance est bien peu compatible avec la volonté de fédérer une équipe. On peut même dire que cela fait partie des postures managériales qualifiées par Kernberg (1996) de "thanatophoriques" dans le sens où elles conduisent les membres d'une équipe à s’entre tuer plutôt qu'à collaborer.

C'est surtout à travers ses attitudes que le manager communique les valeurs et structure l'imaginaire groupal. S'il veut véritablement instituer des valeurs de solidarité, encore faut - il que lui - même en fasse la preuve en se portant au secours de celui ou de celle qui est en difficulté plutôt qu'en achevant celui ou celle qui est affaibli par l'épreuve.