2.52 Les domaines réservés : une conception plus collaborative de la délégation

La responsabilisation est une démarche managériale qui consiste augmenter le pouvoir d'action des collaborateurs. Elle repose sur une conception amplificatrice du rôle de l'autorité. Directement inspirée de l'approche américaine appelée "Empowerment", elle vise littéralement à  développer "la puissance des collaborateurs". Cela passe par l'augmentation consentie de leur "zone d'autonomie et de responsabilité". L'empowerment est associé à 'l'accountability" c'est à dire au fait de rendre des comptes. Ce sont ces deux dimensions qui caractérise le processus de responsabilisation. 

Jusqu'à Hersay et Blanchard, promoteur du management situationnel, elle reposait principalement sur une dynamique individuelle et descendante dans la mesure où c'était le manager qui déléguait certaines tâches à ses collaborateurs. . Ceux - çi  n'ayant pas toujours le choix de de refuser la proposition. 

Certaines entreprises proposent aujourd'hui d'aller plus loin en intégrant une dimension collective et plus participative. C'est surtout cette deuxième forme que nous nous proposons d'approfondir ici. Le lecteur qui éprouvera le besoin de revenir aux fondamentaux de la délégation à l'ancienne retrouvera avec intérêt les articles  2.13 Délégation et empowerment  : Comment faire grandir nos collaborateurs" , 1.13 Les singes et la délégation inversée   ainsi que l'article "Déléguer c'est partager de l'information et du pouvoir" . 

Tant que c'est le manager qui décide d'une délégation, le sujet qui la subit reste enfermé dans le transfert. Il est confronté à une injonction qui vient d'un acteur qui a un statut plus important que lui. Il peut le percevoir, certes comme un signe de confiance, mais dans cette configuration, il est encore placé finalement dans une position d'obéissance régressive, puisqu'il lui est difficile de refuser ce qu'il est invité à prendre aussi comme un signe de confiance. 

Cette situation a toutes les caractéristiques d'une injonction paradoxale dans la mesure où c'est celui qui détient le pouvoir qui prescrit, suggère la délégation. Dans cette interaction, on reste encore dans une asymétrie de la relation: "Moi ton chef (père) je te choisis pour te confier des tâches importantes que je n'ai plus le temps de réaliser. Je te demande de bien vouloir l'accepter". La délégation telle que l'envisageait Hersay et Blanchard ne remettait paradoxalement pas en cause la dimension de la servitude inhérente à la relation de subordination. 

Les formes alternatives dont nous avons été le témoin dans certaines grandes entreprises, dans le cadre de nos activités de recherche nous ont confrontés à des approches réellement responsabilisantes qui méritent d'être partagées. C'est l'occasion pour nous ici de définir aussi la responsabilisation comme une posture qui vise à sortir autrui  d'une position régressive dans laquelle les figures d'autorité passées les ont placés . 

La délégation responsabilisante doit partir du niveau le plus élevé du management pour être ensuite décliné dans les équipes opérationnelles. On peut distinguer dans cette démarche deux temps : 

1°) Un temps d'abord individuel : 

1.1 Le manager définit ses domaines d'actions réservés, ceux qu'ils ne peut en aucun cas confier à autrui. C'est généralement ce qui correspond au coeur de sa mission. Ce sont les activités clés qui sont en lien direct avec la raison d'être de son poste. 
1.2 Il fait la liste des activités qui pourraient être prises en charge par d'autres collaborateurs sans désigner à ce stade qui ce soit, contrairement à ce qui se fait dans l'approche classique

2°) Un temps collectif
2.1 Le manager présente ce qu'il estime être le coeur de sa mission et de ce qui n'est selon lui absolument pas délégable 
2.2 Les collaborateurs donnent leur point de vue sur cette vision en précisant ce qui selon eux ce que le manager ne devrait pas faire lui-même
2.3 Cet échange donne lieu à une liste d'activités et ou  tâches qui devraient être pris en charge par l"équipe
2.4 Le manager quitte un instant la réunion pour permettre aux collaborateurs de se partager les activités et ou les tâches partiellement et ou totalement
2.5 Le manager écoute les propositions des collaborateurs et valide ou pas les propositions qui lui sont faites
2.6 Il est important dans ce modèle de faire une réunion par trimestre sur le fonctionnement de l'équipe et de revenir sur les décisions qui ont été prises lors de la première réunion collégiale. 

La transformation du rapport au temps que nous avons observée dans plusieurs équipes est impressionnante. La plupart des managers ayant mis en place  cette approche déclarent pouvoir (enfin) se consacrer pour l'essentiel de leur temps à l'anticipation: "aux projets", "à la préparation du futur".

L'effet sur les collaborateurs est également indéniable. La confiance que leurs managers leurs témoignent et l'accroissement de leurs responsabilité a un effet significatif sur l'estime d'eux mêmes. Pour reprendre, leur expression, ils ne sentent plus considérés "comme des subalternes mais "comme des collaborateurs à part entière". "Nous avons l'impression d'être associés à une aventure commune". 

La démarche semble, en tout cas plus efficiente que ce que permettent les formations classiques à la gestion du temps, généralement beaucoup plus centrées sur une instrumentation individuelle qu'un travail collectif. Le travail partagé et négocié sur les domaines réservés a un effet indéniable sur la cohésion d'équipe ! C'est donc un solution nouvelle à suivre de très près...

Jurgen Appeto est un coach agile réputé qui diffuse dans le monde de nombreuses méthodes collaboratives. Il recommande celle - ci pour faciliter une délégation responsabilisante progressive. Le jeu est largement inspiré du jeu intitulé " Planning Poker  " qui est utilisé pour l'estimation des durées d'un planning projet dans le cas d'une dynamique Scrum. 

Avant la réunion de concertation, les managers (ou le consultant) concerné) identifient les zones de responsabilités qui mériteraient d'être clarifiées. Le processus de clarification qui sera mis en place consistera à se réunir tous les deux mois jusqu'à ce que les décisions qui sont prises soient collectivement satisfaisantes. 
 

1. Je leur donne mes instructions (Je veux que le manager me donner ces instructions) 
2. J'essaye de leur vendre ma décision (J'aurais besoin que e manager me donne des conseils pour réussir ce qu'il envisage de me déléguer)
3. Je vais les consulter et je décide (J'aimerai que le manager me consulte avant de prendre sa décision)
4. Nous nous mettons d'accord (Je souhaiterai qu'on se mettre d'accord)
5. Je conseille mais ce sont eux qui décident (Nous aimerions qu'il nous conseille mais c'est nous qui décideront)
6. Je m'informe de leur décision (Nous prenons la décision et ensuite nous informons le manager)
7. Je délègue complètement (Nous prenons la décision et en assumons la responsabilité) 
    

• Rappelle les enjeux de la réunion
• Remet a chaque participant le jeu de cartes   appelé "Délégation Poker"
• Fait valider les problématiques de délégation à clarifier
• S'assure que les phrases définissant les niveaux de délégation soient bien comprises et si besoin réajuste avec l'aide du groupe
  ​

• Expliquez le contexte comme décrit ci-dessus (Pourquoi faisons-nous cela? Quel est le résultat attendu?)
• Premièrement, convenez des domaines de décision et, si nécessaire, les affiner à un niveau plus précis. Ils doivent être clairs et précis et laisser peu de place à l'interprétation; sinon, vous aurez des discussions plus tard dans le processus.
• Expliquez que les résultats de l'atelier sont une expérience, c'est-à-dire "Nous allons tester ces niveaux de délégation pour les deux prochains mois et les ajuster si nécessaire."
• A la fin de la réunion les décisions prises sont enregistrées dans le fichier Excel ci joint. Elles seront revisitées dans deux mois. 

• Delegation Poker - Gestion 3.0
• Modèle de poker de délégation  (Excel)
• Délégation Poker en ligne
• Management 3.0 - Empower Teams (Slideshare)
• Management 3.0 par Jurgen Appelo
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• Comment changer le monde: Change Management 3.0 par Jurgen Appelo
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