Accueil
Ligne éditoriale
Accueil
Envoyer
Imprimer
Augmenter
Diminuer
2.53 L'évaluation à 360° : un outil puissant pour développer une plus grande pertinence managériale
1. Ce qu'est une démarche d'évaluation à 360°
L'évaluation à 360° degré consiste à réaliser l'évaluation d' un manager par l'ensemble des acteurs avec lesquels il est en interaction quotidiennement, c'est à dire :
- ses collaborateurs
- ses pairs
- son supérieur hiérarchique
- ses clients internes et externes
Quand il n'est évalué que par ses collaborateurs, on parlera, alors, d'un système d'évaluation à 180°.
Le processus peut - être initié par la direction générale ou par le manager lui même. Dans le premier cas, il est important d'expliquer à l'ensemble des collaborateurs le sens de ce projet. Dans le second, c'est souvent une bonne façon de commencer un processus d'innovation managériale avec un volontaire quand il est difficile de l'envisager au niveau global.
C'est une pratique déjà très développée dans les entreprises des pays d'Europe du Nord. Ce n'est pas tout à fait un hasard si ces pays ont été pionniers dans ce domaine. Cela est lié à la culture managériale de ces pays intrinsèquement plus participative que dans les pays d'Europe du Sud.
- ses collaborateurs
- ses pairs
- son supérieur hiérarchique
- ses clients internes et externes
Quand il n'est évalué que par ses collaborateurs, on parlera, alors, d'un système d'évaluation à 180°.
Le processus peut - être initié par la direction générale ou par le manager lui même. Dans le premier cas, il est important d'expliquer à l'ensemble des collaborateurs le sens de ce projet. Dans le second, c'est souvent une bonne façon de commencer un processus d'innovation managériale avec un volontaire quand il est difficile de l'envisager au niveau global.
C'est une pratique déjà très développée dans les entreprises des pays d'Europe du Nord. Ce n'est pas tout à fait un hasard si ces pays ont été pionniers dans ce domaine. Cela est lié à la culture managériale de ces pays intrinsèquement plus participative que dans les pays d'Europe du Sud.
Les travaux du sociologue Hofstede permettent de comprendre aisément cette orientation à travers l'analyse de 6 facteurs culturels. Hofstede distingue en effet 6 facteurs clés permettant de caractériser une culture managériale:
- La distance hiérarchique qui renvoie à plus ou moins grande distribution du pouvoir entre les membres d'une organisation
- L'individualisme / collectivisme qui questionne la part accordée à l'individu et celle accordée au groupe. Dans les sociétés individualistes, les gens sont supposés ne s'occuper que d'eux-mêmes et de leur famille directe. Dans les sociétés collectivistes, les gens appartiennent à des «groupes» qui s’occupent d’eux en échange de leur loyauté.
- La masculinité / féminité : Un score élevé (masculin) sur cette dimension indique la part plus ou moins grande que prend l'esprit de compétition dans la société tandis qu'un score élevé sur la dimension féminine révélera un souci de l'autre et l'attention portée à la qualité de la vie.
- Le rapport à l'incertitude met en évidence la capacité des membres d'une communauté à contrôler et ou à supporter l'incertitude
- L'orientation sur le long terme s'intéresse à l'horizon temporel qui sera privilégié par les acteurs. Plutôt sur le court terme ou sur le long terme. Les investissements ne seront évidemment pas les mêmes selon l'orientation privilégiée.
- L'indulgence témoigne de la capacité à supporter des contraintes plus ou moins fortes
Dans l'exemple ci dessus où sont comparés des pays aussi divers que l'Autriche (bleu), le Danemark (mauve), la France (Vert), l'Inde (Orange) on constate que :
- Sur le plan de la distance hiérarchique, La France se caractérise par une distance forte proche de celle de l'Inde fonctionnant avec un système de castes offrant très peu de possibilité de changement entre les diverses catégories sociales tandis que l'Autriche et le Danemark se présentent comme beaucoup plus démocratiques et égalitaires dans les relations managériales.
- Sur le plan de l'individualité, le Danemark et la France sont beaucoup plus individualistes que l'Inde plus collectiviste
- Avec un score à 86 sur le rapport à l'incertitude, on comprend la culture de contrôle qui s'est développée dans nos organisations
- La faiblesse de l'indulgence explique une relative arrogance des élites envers les niveaux hiérarchiques inférieurs; ce que l'actualité du moment semble confirmée...
- Sur le plan de la distance hiérarchique, La France se caractérise par une distance forte proche de celle de l'Inde fonctionnant avec un système de castes offrant très peu de possibilité de changement entre les diverses catégories sociales tandis que l'Autriche et le Danemark se présentent comme beaucoup plus démocratiques et égalitaires dans les relations managériales.
- Sur le plan de l'individualité, le Danemark et la France sont beaucoup plus individualistes que l'Inde plus collectiviste
- Avec un score à 86 sur le rapport à l'incertitude, on comprend la culture de contrôle qui s'est développée dans nos organisations
- La faiblesse de l'indulgence explique une relative arrogance des élites envers les niveaux hiérarchiques inférieurs; ce que l'actualité du moment semble confirmée...
Comment mettre en place une démarche d' évaluation à 360°
Quand le processus est initié par la direction générale, il est important de s'adresser à la totalité des managers, et non pas à un seul qui pourrait à juste titre se sentir désigné comme en difficulté aux yeux de tous. Quand celui - ci est porté par un candidat volontaire, les choses sont plus simples.
Quelle que soit la formule envisagée, nous proposons les étapes suivantes :
Quelle que soit la formule envisagée, nous proposons les étapes suivantes :
1°) La première étape consistera à présenter à al direction générale, à la direction des ressources humaines et à un ou deux représentants du CE * les principes et les méthodes du 360° afin de définir les conditions du succès de la démarche. Le rôle et le comportement de chacun devra être défini clairement. La présence d'un consultant extérieur est évidemment conseillée pour assurer la fonction de tiers de confiance. Ce qui est important c'est d'envisager et plus tard de présenter cet exercice non comme une activité visant à sanctionner mais à développer les compétences des managers. Cette pratique s'inscrit évidemment directement dans une démarche d'empowerment. Dans les années 2000, celle - ci avait été utilisée par exemple par Jack Welch , alors PDG de General Electric pour licencier chaque année 10% des effectifs de l'entreprise. Celui déclarait d'ailleurs sans ambage : "Vous devez évaluer - vous assurer que la bonne personne occupe le bon poste, soutenir et promouvoir celui qui s'y trouve et faire sortir du terrain celui qui n'est pas à sa place". IBM n'était pas non plus en reste à ce sujet dans les années 2002 pour avoir mis en place un système d'évaluation fondé sur les mêmes principes et avec le même but licencier! Ceux qui en douteraient pourront consulter avec profit le "Manuel IBM du parfait petit manager licencieur" publié à l'époque par la CFDT.
Inutile de dire qu'une telle utilisation de l'évaluation constitue une véritable violence symbolique qui ne peut que contribuer à détruire la confiance et donc l'engagement des acteurs. L'étude du cabinet Syndex le confirme : - « L’existence de quotas, notamment d’un certain nombre de ’’mauvaises notes’’ devant être attribuées dans chaque équipe, sape l’objectivité et la transparence du dispositif. »
On se demande comment de telles pratiques on peut se développer à cette époque. Certains témoignent qu'elles auraient aussi été utilisées également chez France Télécom pour inciter les collaborateurs à donner leur démission.
Dans cet exercice, les acteurs mettent en péril l'image d'eux mêmes et leur estime personnelle, on comprend que cela nécessite de prendre quelques précautions.
2°) L'étape suivante consistera à mettre en place un groupe de travail pour construire un référentiel de compétences managériales pertinent. Dans l'idéal, la définition des compétences cibles pourra se faire en mobilisant d'un coté un groupe de managers volontaires et d'un autre un groupe de collaborateurs pour ensuite opérer une synthèse. On pourra éventuellement s'appuyer sur les deux référentiels de compétences que nous avons construits avec Jean - Charles Prugnaud que vous pourrez retrouver en fichier joint.
Il est important de se limiter à un maximum de 20 à 25 questions. Le référentiel que nous avons construit désigne à la fois des actes de management et des comportements relevant du savoir être. Cet outil constitue une bonne base de départ. Il a été déjà validé par plus d'une centaine de managers que nous avons interrogés à ce sujet.
2°) Une fois le référentiel construit, le manager peut s'auto - évaluer après avoir bien compris les descriptions et les échelles de mesure proposées
3°) Les différents collaborateurs peuvent ensuite chacun individuellement évaluer de manière anonyme leur manager après avoir eu une présentation détaillée de l'outil. Il existe plusieurs solutions en mode saas pour réaliser techniquement l'opération. Nous avons une préférence pour askabox pour sa facilité d'utilisation et son prix très modique ou encore mieux 360-feedback-en-ligne.fr qui offre une technologie sûre et une expérience très éprouvée.
4°) Une synthèse sera réalisée dans un premier temps par le consultant puis partager avec le manager d'abord individuellement puis ensuite en présence du manager N+1 et du DRH
5°) Ce n'est qu'ensuite que les conclusions seront présentées à l'équipe en présence du manager mais sans le manager N+1 et pas nécessairement de la DRH. Le tiers de confiance aura ici toute son importance. C'est lui qui présentera d'abord les points positifs puis les points à améliorer. Le manager concerné pourra alors présenté le plan d'action qu'il envisage pour progresser et recueillir les avis.
* Il est très important sur un plan légal de solliciter l'avis du CE
Inutile de dire qu'une telle utilisation de l'évaluation constitue une véritable violence symbolique qui ne peut que contribuer à détruire la confiance et donc l'engagement des acteurs. L'étude du cabinet Syndex le confirme : - « L’existence de quotas, notamment d’un certain nombre de ’’mauvaises notes’’ devant être attribuées dans chaque équipe, sape l’objectivité et la transparence du dispositif. »
On se demande comment de telles pratiques on peut se développer à cette époque. Certains témoignent qu'elles auraient aussi été utilisées également chez France Télécom pour inciter les collaborateurs à donner leur démission.
Dans cet exercice, les acteurs mettent en péril l'image d'eux mêmes et leur estime personnelle, on comprend que cela nécessite de prendre quelques précautions.
2°) L'étape suivante consistera à mettre en place un groupe de travail pour construire un référentiel de compétences managériales pertinent. Dans l'idéal, la définition des compétences cibles pourra se faire en mobilisant d'un coté un groupe de managers volontaires et d'un autre un groupe de collaborateurs pour ensuite opérer une synthèse. On pourra éventuellement s'appuyer sur les deux référentiels de compétences que nous avons construits avec Jean - Charles Prugnaud que vous pourrez retrouver en fichier joint.
Il est important de se limiter à un maximum de 20 à 25 questions. Le référentiel que nous avons construit désigne à la fois des actes de management et des comportements relevant du savoir être. Cet outil constitue une bonne base de départ. Il a été déjà validé par plus d'une centaine de managers que nous avons interrogés à ce sujet.
2°) Une fois le référentiel construit, le manager peut s'auto - évaluer après avoir bien compris les descriptions et les échelles de mesure proposées
3°) Les différents collaborateurs peuvent ensuite chacun individuellement évaluer de manière anonyme leur manager après avoir eu une présentation détaillée de l'outil. Il existe plusieurs solutions en mode saas pour réaliser techniquement l'opération. Nous avons une préférence pour askabox pour sa facilité d'utilisation et son prix très modique ou encore mieux 360-feedback-en-ligne.fr qui offre une technologie sûre et une expérience très éprouvée.
4°) Une synthèse sera réalisée dans un premier temps par le consultant puis partager avec le manager d'abord individuellement puis ensuite en présence du manager N+1 et du DRH
5°) Ce n'est qu'ensuite que les conclusions seront présentées à l'équipe en présence du manager mais sans le manager N+1 et pas nécessairement de la DRH. Le tiers de confiance aura ici toute son importance. C'est lui qui présentera d'abord les points positifs puis les points à améliorer. Le manager concerné pourra alors présenté le plan d'action qu'il envisage pour progresser et recueillir les avis.
* Il est très important sur un plan légal de solliciter l'avis du CE
L'évaluation forcée est illégale et détruit l'engagement des personnes
Des ressources pour construire le référentiel de compétences
La construction d'un référentiel de compétences quel qu'il soit demande du temps. On peut en gagner en s'appuyant sur des référentiels déjà existants qu'il est possible de remodeler en fonction des spécificités de chaque entreprise. Le lecteur intéressé pourra utilement consulter le référentiel de:
- 4 Temps du Management
- La Maison du Management
- CNFPT à destination des managers du service public
- Guide du Manager responsable (Euromed)
- Guide du Manager de la CFDT
Central test avec lequel nous avons un partenariat propose aussi une gamme d'outils très bien conçus qu'il est possible d'agencer selon les besoins.
Dans un second temps, il peut - être très utile d'associer au référentiel de compétences managériales, un référentiel de formation; ce que nous avons fait avec les 4 Temps du Management. En fonction des résultats de l'évaluation, le manager pourra se diriger vers tel ou tel article ou module de formation pour progresser. Un test intermédiaire pourra permettre de mesurer les premiers progrès avant le prochain 360°.
Nous avons été emmenés aussi à concevoir un jeu qui a très bien fonctionné en nous inspirant des règles du " Jeu des compétences" de CREARE dans une entreprise où le 360° avait été imposé et qu'il s'agissait de dédramatiser. Après avoir interviewé les responsables et la direction, nous avons constitué un jeu de cartes ad hoc et suivi les règles suivantes:
Le jeu se joue en 4 séquences:
1°) Au cours de la première période les participants se mettent par groupe de 2 et choisissent les cartes de compétences qui leur paraissent les plus représentatives de leur activité professionnelle puis les classent par ordre d'importance.
2°) Le groupe se met d'accord sur le choix des cartes et la hiérarchisation
3°) A nouveau 2 x 2, les participants classent les cartes cette fois en vert, en orange ou en rouge selon leur niveau de maîtrise
4°) En groupe, on place toutes les cartes en pile (face cachée). Chaque joueur prend une carte et se demande lequel de tous les joueurs réunis possède le plus cette compétence. Chaque à son tour, les joueurs placent leur carte face au joueur élu et justifient leur choix. Le joueur qui se voit attribuer telle ou telle compétence peut demander des éclaircissements. Si une carte ne peut être attribuée à l’un des joueurs, elle est écartée ou remise sous la pioche et le tireur en choisit une autre Si une compétence peut être attribuée à plusieurs personnes, elle est mise au milieu de la table. Le jeu se poursuit, tour après tour jusqu’à ce que chaque joueur ait reçu 5 à 8 cartes. Chacun a alors une pile de compétences qui représente la façon dont les autres le voient. Les joueurs peuvent ensuite faire le tri entre les compétences qu’ils estimaient avoir et celles qu’ils ne pensaient pas posséder. Une discussion avec l’ensemble du groupe apportera des éclairages très intéressants !
Cf. en fichier joint un exemple de cartes réalisées pour une entreprise engagée dans une démarche d'innovation managériale s'appuyant sur le 360°.
- 4 Temps du Management
- La Maison du Management
- CNFPT à destination des managers du service public
- Guide du Manager responsable (Euromed)
- Guide du Manager de la CFDT
Central test avec lequel nous avons un partenariat propose aussi une gamme d'outils très bien conçus qu'il est possible d'agencer selon les besoins.
Dans un second temps, il peut - être très utile d'associer au référentiel de compétences managériales, un référentiel de formation; ce que nous avons fait avec les 4 Temps du Management. En fonction des résultats de l'évaluation, le manager pourra se diriger vers tel ou tel article ou module de formation pour progresser. Un test intermédiaire pourra permettre de mesurer les premiers progrès avant le prochain 360°.
Nous avons été emmenés aussi à concevoir un jeu qui a très bien fonctionné en nous inspirant des règles du " Jeu des compétences" de CREARE dans une entreprise où le 360° avait été imposé et qu'il s'agissait de dédramatiser. Après avoir interviewé les responsables et la direction, nous avons constitué un jeu de cartes ad hoc et suivi les règles suivantes:
Le jeu se joue en 4 séquences:
1°) Au cours de la première période les participants se mettent par groupe de 2 et choisissent les cartes de compétences qui leur paraissent les plus représentatives de leur activité professionnelle puis les classent par ordre d'importance.
2°) Le groupe se met d'accord sur le choix des cartes et la hiérarchisation
3°) A nouveau 2 x 2, les participants classent les cartes cette fois en vert, en orange ou en rouge selon leur niveau de maîtrise
4°) En groupe, on place toutes les cartes en pile (face cachée). Chaque joueur prend une carte et se demande lequel de tous les joueurs réunis possède le plus cette compétence. Chaque à son tour, les joueurs placent leur carte face au joueur élu et justifient leur choix. Le joueur qui se voit attribuer telle ou telle compétence peut demander des éclaircissements. Si une carte ne peut être attribuée à l’un des joueurs, elle est écartée ou remise sous la pioche et le tireur en choisit une autre Si une compétence peut être attribuée à plusieurs personnes, elle est mise au milieu de la table. Le jeu se poursuit, tour après tour jusqu’à ce que chaque joueur ait reçu 5 à 8 cartes. Chacun a alors une pile de compétences qui représente la façon dont les autres le voient. Les joueurs peuvent ensuite faire le tri entre les compétences qu’ils estimaient avoir et celles qu’ils ne pensaient pas posséder. Une discussion avec l’ensemble du groupe apportera des éclairages très intéressants !
Cf. en fichier joint un exemple de cartes réalisées pour une entreprise engagée dans une démarche d'innovation managériale s'appuyant sur le 360°.
ReferentielManagement_1.pdf
(175.9 Ko)
ReferentielManagement_2JCC_Prugnaud.pdf
(230.12 Ko)
CarteExemple.pdf
(76.43 Ko)
Accueil