2.57 Devenir une équipe responsabilisée selon Tuckman et quelques autres

•  L'inclusion peut se définir comme le sentiment d'avoir de l'importance pour les autres membres du groupe, d'être reconnu comme un membre à part entière par lui. 
• L'influence renvoie à l'idée d'avoir une action sur autrui. Il ne s'agit pas de le contrôler au sens où nous l'entendons dans la langue française mais d'avoir un impact sur les  perceptions et décisions de ceux qui nous entourent
• L'ouverture  doit être entendue comme la capacité à s'exprimer plus ou moins sincèrement. On retrouve évidemment un lien fort avec la question de la confiance; 

2°)  L'émergence des tensions (Storming). 

Confrontée à l'implacable réalité, la fragillité des liens vont peu à peu se révéler. Les travaux de Kaês (2007) sont  ici bien utile pour comprendre cette phase particulièrement délicate de la constitution d'un groupe. Il s'agit de la construction en effet d'un appareil psychique groupal qui passe par la formation d'un lien intersubjectif d'une certaine intensité. 

Kaës (2007:105) en donne une définition particulièrement intéressante l: 

1. Il n'y a pas seulement collection d'individus, mais groupe avec des phénomènes spécifiques, lorsque s'est opérée entre les individus constituant un groupe une construction psychique commune et partagée. L'appareil psychique groupal est le moyen de cette construction et il est le résultat d'un certain arrangements combinatoires des psychés; 
2. L'appareil psychique groupal accomplit un travail spécifique: il lie assemble, accorde entre elles et conflictualise des parts de la psyché indivdiuelle mobilisées pour construire le groupe; 
3. L'appareil psychique groupal n'est pas l'extrapolation de l'appareil psychique individuel, il est une structure indépendante des psychés qu'il assemble selon ses lois propres. Les processus qui gouvernent la réalité psychique commune et partagées sont tributaires d'une logique différente de celle qui gouverne le l'individu; 
4. C'est un tel appareillage qui constitue lan réalité psyhcique de et dans le groupe. Celle - ci s'organise s'organise selon des modalités où le commun et le "partagé" prévelent sur le "privé" et le "différent"; 
5. L'appareil psychique individuel se forme pour une part dans cet appareillage, il en procède et s'y transforme, il s'en différencie et dans certraines conditions, il acquiert son autonomie propre; 

1. comprendre les enjeux et les objectifs stratégiques de l'entreprise
2. Clarifier la mission de l'équipe en lien avec ces obejctifs  
3. Définir collectivement des priorités d'action (soit à partir du modèle de Sinek, soit à partir des "Clients" cibles internes ou externes de l'équipe)
4. Définir des indicateurs (intelligents) pour mesurer les progrès
5. Décider collectivement qui fait quoi en clarifiant les rôles et les fonctions
6.  Réaliser un entretien individuel et une réunion hebdomadaire collective 
7. Mettre en place des réunions mensuelles collectives centrées sur le suivi des performances 
8. Afficher des tableaux de bord visuel s permettant de visualiser les avancées de l'action collective
    

Tannenbaum et Schmidt   ont établi une corrélation entre les différentes étapes de la vie d'un groupe et la manière d'exercer l'autorité. Ces auteurs américains n'avaient sans doute pas lu Winnicott mais leur modèle pourrait directement se superposer sur les théories du psychanalyste iinitiateur et promoteur de l'analyse transitionnelle.  

Ils ont indentifie 7 manières d'exercer l'auitorité, chacune d'entre elles correspondant à un niveau de maturité de l'équipe

1. Le manager décide et annonce la décision
2. Le manager décide et “vend” la décision au groupe
3. Le manager présente la décision avec des idées générales et invite à la réflexion
4. Le manager suggère une décision et invite à la réflexion
5. Le manager présente la situation, écoute les suggestions et décide
6. Le manager présente la situation, défini les contraintes et demande à l'équipe de décider
7. Le manager permet à l'équipe d’identifier le problème, développer les options, décider de la solution. Le manager est informé des contraintes par l'équipe.
    

En croisant ces 7 formes avec les 7 niveaux de maturité, on obtient le modèle présenté dans le schéma. 

A travers cette dynamique qui s'inscrit dans un continuum, on passe d'une autorité disciplinaire à une autorité participative, voire démocratique. Au départ, le manager est au centre; peu à peu, il se retire, libérant ainsi un espace que Winnicott qualifierait "d'espace potentiel" que d'autres définissent comme "Zone d'autonomie et de responsabilité".  Il est important que le manager soit équipé de ces concepts pour comprendre le chemin à accomplir avec l'équipe dans une démarche, notamment de responsabilisation. En libérant l'espace potentiel, c'est la puissance du collaborateur qui peu à peu se manifester. C'est le sens même de la démarche d'empowerment. 

La relation managériale doit se comprendre comme une interaction qui comprend l'un et l'autre simultanément. C'est ce qu'on appelle une dyade car les deux protagonistes sont inséparables.  C'est un concept bien pratique pour étudier des relations interpersonnelles dans un contexte défini. Concrètement cela signifie que le comportement de l'un interagit sur l'autre et réciproquement. 

La manière dont le manager occupe son rôle est la conséquence de son histoire et du dégré de maturité des personnes qu'il accompagne. Hersay et Blanchard dans leur fameuse théorie du  management situationnel avait déjà attiré notre attention sur ce point en invitant les managers à jouer le jeu de la relation en fonction du degré de maturité des collaborateurs. Cependant il partait du postulat que c'était le manager qui gardait le privilège de l'autorité et d'une certaine façon il restait encore le personnage central alors que dans les formes alternatives de management, icelui est invité  progressivement à prendre de la distance. Ce déplacement dans l'imaginaire groupal est la condition de l'émancipation des collaborateurs. Cela demande évidemment une véritable intelligence sociale. 

Cependant ce renoncement à garder l'exclusivité de l'autorité ne peut se faire aussi rapidement que cela. La principale raison est que les collaborateurs sont institués par le contrat de travail dans une relation de subordination. Cette situation les mets par définition dans une relation de dépendance par rapport à l'autorité. Ce problème peut être renforcé par la manière dont le manager lui même occupe la position d'autorité. Il y a donc un double travail à faire pour que les chaînes psycho-sociales aliénantes puissent être dépassées.

Pour le manager cela passe par un renoncement à occuper la position de toute puissance du père archaïque des premiers temps et pour les collaborateurs à se donner simultanément des droits. Pour se dégager des relatons trasférentielles institués, il faut opérer une démarche progressive de désinstutionnalisation pour réinstitutionnaliser la relation sur des bases plus partagées. C'est ce que réussit très bien par exemple, le management responsabilisant qui propose de commencer ce travail de libération en redifinissant collectivement par exemple le rôle du manager et des équipiers à travers l'exercice d'identification des domaines dits réservés du manager. 

Le schema ci dessous illsutre bien le déplacement symbolique qui s'opère dans l'imaginaire groupal. Au départ, le manager est totalement intégré au groupe, tout repose sur lui. Il est au centre. Puis, peu à peu il recule pour se retrouver dans l'étape ultime hors du groupe.  

A travers cette distance progressive qui s'installe, c'est bien une manière différente d'occuper "l'espace social" ou pour être plus précis "l'espace du pouvoir" qui s'opère. Le groupe sort de sa dépendance régressive pour accéder à une plus grande  autonomie dans les décisions et les actions.  Cette transformation n'est pas sans questionner la nature même de la relation qui est instituée par le contrat de travail qui reste paradoxalement liée au lien de subordination. Bata avait semble t - il résolu le problème en mettant en place sur les conseils du syndicaliste Hyacinthe Dubreuil des équipes totalement autonome y compris sur le plan de la gestion des ateliers puisque chaque atelier était censé fonctionner comme une entreprise indépendante avec un système de facture lié aux temps de travail et au volume de production réalisée.  La sociologue Daniele Lindhart  va encore plus loin en proposant un code du travail sans subordination, ce qui aurait le mérite de sortir de cette ambiguïté. Il viendra certainement un temps où ce sujet sera interrogé ...