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2.64 La sécurité psychologique dans les équipes : un nouveau levier de performance et de fidélisation en management
La sécurité psychologique dans les organisations; une conséquence des pratiques managériales du passé ?
Les pratiques managériales du XIXe et XXe siècles ont souvent été caractérisées par une domination des collaborateurs pour obtenir leur consentement. Ce management autoritaire visait à contrôler les employés, réduisant leur autonomie et instaurant un climat de méfiance et de répression.
Ces pratiques ont laissé des traces dans la mémoire collective des travailleurs, instaurant un doute sérieux dans la relation managériale et générant une méfiance vis-à-vis des figures d'autorité. Cette incertitude a été amplifiée par des environnements économiques de plus en plus instables.
Toutes les conditions sont donc réunies pour générer du doute et du désengagement, souvent exprimés par un silence organisationnel pesant ou des comportements détournés tels que l'absentéisme ou la rétention d'idées.
Amy C. Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a démontré dans ses recherches que la sécurité psychologique est devenue une nécessité pour générer un engagement durable. Elle considère que la sécurité psychologique est un facteur de performance crucial. Les équipes qui ont travaillé sur ce sujet ont vu leur performance s'améliorer notablement ainsi que leur capacité à collaborer et à résoudre les problèmes de façon créative. Sur le plan de l'innovation, elle a constaté que dans un environnement psychologiquement sûr, les employés sont plus enclins à proposer des idées nouvelles et à expérimenter, favorisant ainsi l'innovation.
Elle définit la sécurité psychologique comme la conviction partagée par les membres de l'équipe de pouvoir exprimer librement leurs idées, poser des questions, accepter les erreurs et proposer des solutions innovantes sans craindre des représailles ou des jugements négatifs.
La sécurité psychologique repose sur un facteur clé : la confiance et l'estime mutuelle entre tous les acteurs, quel que soit leur niveau hiérarchique.
Ces pratiques ont laissé des traces dans la mémoire collective des travailleurs, instaurant un doute sérieux dans la relation managériale et générant une méfiance vis-à-vis des figures d'autorité. Cette incertitude a été amplifiée par des environnements économiques de plus en plus instables.
Toutes les conditions sont donc réunies pour générer du doute et du désengagement, souvent exprimés par un silence organisationnel pesant ou des comportements détournés tels que l'absentéisme ou la rétention d'idées.
Amy C. Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a démontré dans ses recherches que la sécurité psychologique est devenue une nécessité pour générer un engagement durable. Elle considère que la sécurité psychologique est un facteur de performance crucial. Les équipes qui ont travaillé sur ce sujet ont vu leur performance s'améliorer notablement ainsi que leur capacité à collaborer et à résoudre les problèmes de façon créative. Sur le plan de l'innovation, elle a constaté que dans un environnement psychologiquement sûr, les employés sont plus enclins à proposer des idées nouvelles et à expérimenter, favorisant ainsi l'innovation.
Elle définit la sécurité psychologique comme la conviction partagée par les membres de l'équipe de pouvoir exprimer librement leurs idées, poser des questions, accepter les erreurs et proposer des solutions innovantes sans craindre des représailles ou des jugements négatifs.
La sécurité psychologique repose sur un facteur clé : la confiance et l'estime mutuelle entre tous les acteurs, quel que soit leur niveau hiérarchique.
Comment co - construire avec son équipe une culture de sécurité psychologique et de confiance mutuelle
La sécurité psychologique dans une équipe ne relève pas d'un catéchisme managérial mais d'une co-construction socialement partagée, qui prendra du temps et passera par plusieurs étapes :
1. Évolution des pratiques managériales vers plus de participation: C'est une étape incontournable. Cela nécessite que les managers soient sensibilisés aux pratiques innovantes de management, comme celles du management responsabilisant.
2. Ateliers d'exploration : Organiser un ou deux ateliers pourrait constituer un complément précieux, portant sur :
- Une définition commune de la confiance et des facteurs clés pouvant la favoriser.
- Un travail approfondi autour des questions suivantes par groupes de quatre :
3. Partage des résultats : Chaque groupe partage les points clés de leur discussion avec l'ensemble de l'équipe.
4. Synthèse : Le groupe définit des objectifs de progrès qui seront évalués chaque mois pendant trois mois, puis chaque trimestre.
Un compte rendu de l'atelier sera distribué à tous les participants, incluant une planification des réunions de suivi pour évaluer les progrès et ajuster les actions si nécessaire.
1. Évolution des pratiques managériales vers plus de participation: C'est une étape incontournable. Cela nécessite que les managers soient sensibilisés aux pratiques innovantes de management, comme celles du management responsabilisant.
2. Ateliers d'exploration : Organiser un ou deux ateliers pourrait constituer un complément précieux, portant sur :
- Une définition commune de la confiance et des facteurs clés pouvant la favoriser.
- Un travail approfondi autour des questions suivantes par groupes de quatre :
- Qu'est-ce qui favorise la confiance dans notre équipe ?
- Quels sont les obstacles actuels à la confiance dans notre équipe ?
- Quelles actions pouvons-nous entreprendre pour renforcer la confiance ?
- Quels sont les obstacles actuels à la confiance dans notre équipe ?
- Quelles actions pouvons-nous entreprendre pour renforcer la confiance ?
3. Partage des résultats : Chaque groupe partage les points clés de leur discussion avec l'ensemble de l'équipe.
4. Synthèse : Le groupe définit des objectifs de progrès qui seront évalués chaque mois pendant trois mois, puis chaque trimestre.
Un compte rendu de l'atelier sera distribué à tous les participants, incluant une planification des réunions de suivi pour évaluer les progrès et ajuster les actions si nécessaire.
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