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2.69 L'empowerment : Une démarche qui fait grandir tous les collaborateurs ...et le dirigeant ...
La nécessité pour le manager comme pour ses collaborateurs de sortir de l'enfance
Beaucoup de dirigeants ont tendance à penser que la qualité du management dépend d’abord de la qualité de leur propre gestion. Cette hypothèse est valable quand un dirigeant a peu d’expérience, mais à partir du moment où il a acquis les bases et qu’il s’efforce de progresser en permanence au quotidien, il faut bien admettre que le problème se trouve ailleurs.
Cette conception auto-centrée est, en effet, aujourd’hui dépassée. Elle relève d’un fantasme inconscient de toute-puissance, généralement lié à une vision centralisée du pouvoir, qui consiste à maintenir les collaborateurs dans une position de dépendance.
Cette dépendance est évidemment lourde à porter, mais elle a une fonction : celle d’entretenir le fantasme de toute-puissance, qui donne au Moi une épaisseur narcissique et procure un sentiment de plus grande solidité personnelle. Il arrive même, dans les cas les plus graves, que le dirigeant se prenne pour un roi. C’est en tout cas dans cette imago que Carlos Ghosn, alors dirigeant de Renault-Nissan, est tombé en organisant son anniversaire au château de Versailles en 2019.
Le pouvoir a des effets aveuglants qui peuvent perturber le système de prise de décision. Jean-Pierre Raffarin a une formule qui résume bien cette difficulté, en le comparant à un « alcool » dont il est difficile de se séparer. Le pouvoir a des effets narcissisants puissants. Il devient l’objet de toutes les adulations, installant le dirigeant dans une position héroïque dans son imaginaire, au point de lui faire oublier le temps.
La neurophysiologie confirme ces effets hallucinatoires en évoquant une augmentation significative du taux d’endorphines lorsque l’individu est en situation de réussite.
En réalité, s’il veut progresser, le manager doit cesser de chercher à devenir parfait pour séduire les autres. Il doit plutôt les aider à grandir. C’est d’ailleurs, selon le philosophe Michel Serres, la meilleure façon d’occuper une position d’autorité. L’entreprise, en effet, ne se réduit pas à la personne du dirigeant : c’est une aventure collective où chacun a un rôle à jouer.
Toute la question est de permettre à chacun de jouer le rôle dont l’organisation a besoin pour se développer durablement. Sinon, un beau jour, si le dirigeant s’épuise, celle-ci pourrait s’effondrer.
Cette hypothèse n’est pas sans conséquences, car cela ne peut pas se faire spontanément. Pourquoi ? Parce que chacun est enfermé dans son interprétation des rôles. Nous héritons tous de nos expériences, et les collaborateurs ne font pas exception. En d’autres termes, si ce fonctionnement se maintient, c’est aussi parce qu’il est entretenu par les collaborateurs, qui ont pour la plupart été confrontés à des figures d’autorité de type patriarcal, lesquelles ont contribué à les faire régresser.
Contrairement à ce que l’on pourrait penser au départ, la névrose managériale du dirigeant, lorsqu’elle existe, ne relève pas seulement de sa propre histoire ; elle est aussi entretenue par le comportement des collaborateurs, conséquence de leur propre apprentissage et des interactions qu’ils ont eues avec l’autorité au cours de leur vie.
Le film La liste de Schindler illustre très bien cette problématique. Dans la première partie du film, on nous présente un Schindler jouisseur, entièrement tourné vers sa propre satisfaction et son besoin d’enrichissement. Peu à peu, en découvrant la réalité des collaborateurs que les nazis ont mis à sa disposition, il a une sorte de révélation de leur misère et de leur souffrance, qui l’amènera à se tourner vers eux et à prendre la décision de les aider. Cela se traduit dans le film lors d’un dialogue avec son responsable de production, où il retourne dans sa direction une valise pleine de billets qu’il aurait auparavant gardée exclusivement pour lui. À cet instant, c'est plus que la valise qui se retourne, c'est sa conscience qui s'ouvre à l'Autre.
Cette conception auto-centrée est, en effet, aujourd’hui dépassée. Elle relève d’un fantasme inconscient de toute-puissance, généralement lié à une vision centralisée du pouvoir, qui consiste à maintenir les collaborateurs dans une position de dépendance.
Cette dépendance est évidemment lourde à porter, mais elle a une fonction : celle d’entretenir le fantasme de toute-puissance, qui donne au Moi une épaisseur narcissique et procure un sentiment de plus grande solidité personnelle. Il arrive même, dans les cas les plus graves, que le dirigeant se prenne pour un roi. C’est en tout cas dans cette imago que Carlos Ghosn, alors dirigeant de Renault-Nissan, est tombé en organisant son anniversaire au château de Versailles en 2019.
Le pouvoir a des effets aveuglants qui peuvent perturber le système de prise de décision. Jean-Pierre Raffarin a une formule qui résume bien cette difficulté, en le comparant à un « alcool » dont il est difficile de se séparer. Le pouvoir a des effets narcissisants puissants. Il devient l’objet de toutes les adulations, installant le dirigeant dans une position héroïque dans son imaginaire, au point de lui faire oublier le temps.
La neurophysiologie confirme ces effets hallucinatoires en évoquant une augmentation significative du taux d’endorphines lorsque l’individu est en situation de réussite.
En réalité, s’il veut progresser, le manager doit cesser de chercher à devenir parfait pour séduire les autres. Il doit plutôt les aider à grandir. C’est d’ailleurs, selon le philosophe Michel Serres, la meilleure façon d’occuper une position d’autorité. L’entreprise, en effet, ne se réduit pas à la personne du dirigeant : c’est une aventure collective où chacun a un rôle à jouer.
Toute la question est de permettre à chacun de jouer le rôle dont l’organisation a besoin pour se développer durablement. Sinon, un beau jour, si le dirigeant s’épuise, celle-ci pourrait s’effondrer.
Cette hypothèse n’est pas sans conséquences, car cela ne peut pas se faire spontanément. Pourquoi ? Parce que chacun est enfermé dans son interprétation des rôles. Nous héritons tous de nos expériences, et les collaborateurs ne font pas exception. En d’autres termes, si ce fonctionnement se maintient, c’est aussi parce qu’il est entretenu par les collaborateurs, qui ont pour la plupart été confrontés à des figures d’autorité de type patriarcal, lesquelles ont contribué à les faire régresser.
Contrairement à ce que l’on pourrait penser au départ, la névrose managériale du dirigeant, lorsqu’elle existe, ne relève pas seulement de sa propre histoire ; elle est aussi entretenue par le comportement des collaborateurs, conséquence de leur propre apprentissage et des interactions qu’ils ont eues avec l’autorité au cours de leur vie.
Le film La liste de Schindler illustre très bien cette problématique. Dans la première partie du film, on nous présente un Schindler jouisseur, entièrement tourné vers sa propre satisfaction et son besoin d’enrichissement. Peu à peu, en découvrant la réalité des collaborateurs que les nazis ont mis à sa disposition, il a une sorte de révélation de leur misère et de leur souffrance, qui l’amènera à se tourner vers eux et à prendre la décision de les aider. Cela se traduit dans le film lors d’un dialogue avec son responsable de production, où il retourne dans sa direction une valise pleine de billets qu’il aurait auparavant gardée exclusivement pour lui. À cet instant, c'est plus que la valise qui se retourne, c'est sa conscience qui s'ouvre à l'Autre.
Comment créer une organisation mature à partir de la théorie optique de l’holographie
La question qui se pose maintenant est celle de la déclinaison de la stratégie globale de l'entreprise à tous les niveaux de l'organisation. Cela ne peut évidemment relever du seul exercice de la présentation de la stratégie par la direction lors d'un événement de communication verticale descendant.
Les managers opérationnels qu'ils fassent partie ou pas d'un comité direction ont un rôle déterminant. Ce sont les représentants de la direction dans le pérmiètre de service et d'une certaine façon, selon la sociocratie, les représentants des équipes dans un CODIR.
Commençons par définir ce qu'est une organisation mature, donc holographique:
Une organisation mature peut être comparée à un système holographique, selon la métaphore puissante de Gareth Morgan. En holographie, une technique optique, chaque fragment d’un hologramme contient une version réduite de l’image entière. Appliquée aux organisations, cette métaphore suggère que chaque partie de l’organisation reflète l’ensemble.C'est ce modèle qui permettrait également de comprendre le fonctionnement du cerveau dans la mesure où selon
Une telle organisation présente 4 caractéristiques fondamentales :
- Le tout dans les parties : Chaque unité ou équipe contient les informations essentielles de l’organisation, telles que ses valeurs, sa mission et ses compétences clés.
- Autonomie et interdépendance : Les sous-parties d’un système holographique fonctionnent de manière autonome tout en restant connectées et alignées avec la vision globale.
- Résilience : Si une partie est endommagée ou dysfonctionnelle, l’organisation peut continuer à fonctionner grâce à la capacité des autres parties à compenser.
- Une organisation holographique ou mature se distingue par sa flexibilité face aux changements, une prise de décision locale alignée sur des objectifs globaux et une résilience accrue.
- Autonomie et interdépendance : Les sous-parties d’un système holographique fonctionnent de manière autonome tout en restant connectées et alignées avec la vision globale.
- Résilience : Si une partie est endommagée ou dysfonctionnelle, l’organisation peut continuer à fonctionner grâce à la capacité des autres parties à compenser.
- Une organisation holographique ou mature se distingue par sa flexibilité face aux changements, une prise de décision locale alignée sur des objectifs globaux et une résilience accrue.
Le rôle des managers opérationnels est essentiels pour rendre possible cette organisation holographique donc mature: C'est eux qui en effet pourront:
- Faire comprendre la stratégie et organiser des délibérations autour de celle - ci dans une perspective d'enrichissement par le bas.
- Partagez la mission globale de l'entreprise et la décliner de façon participative par service ou équipe
- Faire remonter les objectifs a atteindre vers la direction à partir d'un processus de co-construction
- Définir des règles du jeu de l'efficacité collective pour réussir collectivement à atteindre les objectifs
- Encouragez les équipes à explorer plusieurs solutions à un problème afin de développer leur capacité à innover.
- Laissez aux équipes la liberté de déterminer leurs propres méthodes de travail dans les limites d’un cadre stratégique clair.
- Favoriser le métissage des compétences entre les acteurs pour contribuer de véritable compétences collectives dans les équipe
- Partagez la mission globale de l'entreprise et la décliner de façon participative par service ou équipe
- Faire remonter les objectifs a atteindre vers la direction à partir d'un processus de co-construction
- Définir des règles du jeu de l'efficacité collective pour réussir collectivement à atteindre les objectifs
- Encouragez les équipes à explorer plusieurs solutions à un problème afin de développer leur capacité à innover.
- Laissez aux équipes la liberté de déterminer leurs propres méthodes de travail dans les limites d’un cadre stratégique clair.
- Favoriser le métissage des compétences entre les acteurs pour contribuer de véritable compétences collectives dans les équipe
Concevoir une organisation holographique, donc mature, n’est pas une simple réforme structurelle. Cela requiert un changement de culture organisationnelle profond où chaque équipe, individu, au nom du pricnipe de subisdiarité incarne localement la mission, les valeurs, les objectifs de l'entreprise.
Comment animer un atelier d'empowerment pour faire grandir son équipe de managers
Cet atelier peut se réaliser soit en une fois sur une durée comprise entre 3h et 4h ; soit en deux ateliers de 2 x 2h. Il est cependant recommandé que les ateliers soient assez rapprochés pour ne pas perdre la dynamique engagée.
- Séquence 1: Présenter les objectifs de l'atelier : Co- construire le projet de développement de l'entreprise 5'
- Séquence 2: Utiliser l'arbre a humeur pour que chacun s'exprime sur ce qu'il ressent avant de commencer ce travail .10'
- Séquence 3: Comprendre la mission de l'entreprise en demandant au groupe de travailler sur 3 questions avec des post -it (1 idée = 1 post it) 35'
3.1 Que se passerait il si nous n'existions pas ? 10'
3.2 Quelles et notre utilité ? 10'
3.3 Comment pourrions définir notre mission en une phrase 5'
3.2 Quelles et notre utilité ? 10'
3.3 Comment pourrions définir notre mission en une phrase 5'
Le dirigeant reprend les éléments pour les commenter et les stabiliser. 10'
- Séquence 4: Construire la vision du futur avec le jeu du bateau 40'
4.1 Qu'est ce qui serait une réussite pour nous dans un an ?
4.2 Quels résultats concrets aurons nous obtenus ?
4.3 Qu'est ce qui va faciliter notre action ?
4.4 Qu'est ce qui va la freiner ?
4.5 Quelles sont les 3 valeurs que nous devons collectivement partager pour réussir ce projet ?
4.2 Quels résultats concrets aurons nous obtenus ?
4.3 Qu'est ce qui va faciliter notre action ?
4.4 Qu'est ce qui va la freiner ?
4.5 Quelles sont les 3 valeurs que nous devons collectivement partager pour réussir ce projet ?
- Séquence 5: Notre service, notre équipe 60 à 90'
5.1 : Quelle est la mission de notre service ? son rôle ? son utilité ? par rapport au projet
5.2 Qu'est ce qui fonctionne bien
5.3 Que devons nous améliorer pour etre plus efficace ensemble ?
5.4 Quelles sont les compétences collectives que nous devons maitriser ?
5.5 Comment allons nous nous aider à progresser ensemble sur le plan des compétences ?
5.6 Qui sont nos clients internes ? Comment pouvons nous améliorer notre service à leur égard ?
5.7 Quelles règles d'efficacité collective peut on se donner pour être plus efficace ensemble ?
5.2 Qu'est ce qui fonctionne bien
5.3 Que devons nous améliorer pour etre plus efficace ensemble ?
5.4 Quelles sont les compétences collectives que nous devons maitriser ?
5.5 Comment allons nous nous aider à progresser ensemble sur le plan des compétences ?
5.6 Qui sont nos clients internes ? Comment pouvons nous améliorer notre service à leur égard ?
5.7 Quelles règles d'efficacité collective peut on se donner pour être plus efficace ensemble ?
- Séquence 6. L'arbre de l'engagement (On peut aussi utiliser la technique du blason) 30'
- Dessiner un arbre sur une grande feuille
- Mettre dans les racines notre mission et les missions de services
- Dans le tronc les 3 principaux objectifs de l'entreprise
- ans les branches les 3 principaux objectifs de chaqe service et ou équipe
- Mettre dans les racines notre mission et les missions de services
- Dans le tronc les 3 principaux objectifs de l'entreprise
- ans les branches les 3 principaux objectifs de chaqe service et ou équipe
Il y a 3 façons de mettre en place une démarche projet d'entreprise
Il existe plusieurs manières de concevoir un projet d’entreprise, chacune avec ses avantages et limites. Nous en distinguons trois principales : Laquelle à votre avis développe le plus la maturité collective ?
1. De façon directive descendante:
La direction conçoit le projet de développement de manière autonome et le présente ensuite aux salariés.
Ce type de projet peut manquer de sens pour les collaborateurs, car ils ne sont pas impliqués dans sa conception.
L’adhésion est souvent superficielle, ce qui risque de limiter l’engagement et la mise en œuvre effective.
Utilisation recommandée : Dans les contextes où des décisions rapides et unifiées sont nécessaires, mais cette approche doit rester l’exception.
2. De façon participative;
La direction propose un projet initial mais sollicite l’avis des collaborateurs pour l’enrichir.
- Cette approche vise à générer des échanges constructifs et à intégrer des points de vue variés.
- Les collaborateurs peuvent s’approprier progressivement le projet.
- Il est essentiel d’éviter de demander à ce stade des indicateurs de résultats mesurables, car cela pourrait refroidir l’enthousiasme naissant.
- La participation doit être sincère et accompagnée de retours concrets sur les contributions des équipes.
3. De façon délibérative;
: Inspirée des méthodes agiles, cette approche implique activement les collaborateurs dès le début du processus. La direction joue un rôle de facilitateur plutôt que de concepteur unique.
- Les échanges et débats permettent de co-construire un projet qui reflète les aspirations collectives tout en respectant les objectifs stratégiques.
Les rôles et responsabilités sont clairement définis, et les collaborateurs sont responsabilisés dans la mise en œuvre.
Cette dernière formule présente plusieurs avantages:
Conclusion
Ces trois approches offrent des cadres différents selon les besoins et la culture de l’organisation. Une approche directive peut convenir dans des situations d’urgence, tandis qu’une approche participative ou délibérative s’avère plus pertinente pour des projets de transformation profonde ou de long terme. En mettant l’accent sur la collaboration et l’appropriation collective, l’approche délibérative constitue une voie efficace pour créer un projet aligné avec les aspirations et les valeurs de l’ensemble des collaborateurs.
1. De façon directive descendante:
La direction conçoit le projet de développement de manière autonome et le présente ensuite aux salariés.
Ce type de projet peut manquer de sens pour les collaborateurs, car ils ne sont pas impliqués dans sa conception.
L’adhésion est souvent superficielle, ce qui risque de limiter l’engagement et la mise en œuvre effective.
Utilisation recommandée : Dans les contextes où des décisions rapides et unifiées sont nécessaires, mais cette approche doit rester l’exception.
2. De façon participative;
La direction propose un projet initial mais sollicite l’avis des collaborateurs pour l’enrichir.
- Cette approche vise à générer des échanges constructifs et à intégrer des points de vue variés.
- Les collaborateurs peuvent s’approprier progressivement le projet.
- Il est essentiel d’éviter de demander à ce stade des indicateurs de résultats mesurables, car cela pourrait refroidir l’enthousiasme naissant.
- La participation doit être sincère et accompagnée de retours concrets sur les contributions des équipes.
3. De façon délibérative;
: Inspirée des méthodes agiles, cette approche implique activement les collaborateurs dès le début du processus. La direction joue un rôle de facilitateur plutôt que de concepteur unique.
- Les échanges et débats permettent de co-construire un projet qui reflète les aspirations collectives tout en respectant les objectifs stratégiques.
Les rôles et responsabilités sont clairement définis, et les collaborateurs sont responsabilisés dans la mise en œuvre.
Cette dernière formule présente plusieurs avantages:
- Elle favorise une adhésion authentique au projet.
- Elle renforce la cohésion d’équipe et l’engagement.
- Les ateliers agiles sont évidemment particulièrement recommandés pour favoriser cette participation
- Elle renforce la cohésion d’équipe et l’engagement.
- Les ateliers agiles sont évidemment particulièrement recommandés pour favoriser cette participation
Conclusion
Ces trois approches offrent des cadres différents selon les besoins et la culture de l’organisation. Une approche directive peut convenir dans des situations d’urgence, tandis qu’une approche participative ou délibérative s’avère plus pertinente pour des projets de transformation profonde ou de long terme. En mettant l’accent sur la collaboration et l’appropriation collective, l’approche délibérative constitue une voie efficace pour créer un projet aligné avec les aspirations et les valeurs de l’ensemble des collaborateurs.
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