2. 73 Réinventer l'Excellence Opérationnelle avec la Facilitation

À l'heure où les organisations cherchent à conjuguer performance économique, engagement des équipes et responsabilité sociétale, l'excellence opérationnelle ne peut plus se réduire à une stricte recherche d'efficacité. Trop souvent perçue comme une mécanique froide d'optimisation des processus, elle risque de perdre son âme si elle n'est pas articulée à une vision plus humaine et plus systémique de la transformation.

Cet article propose de revisiter l’excellence opérationnelle en la connectant aux nouvelles dynamiques de facilitation et de design organisationnel. Il invite à dépasser les limites d'une application dogmatique du Lean pour réenchanter l'amélioration continue par l'intelligence collective, la créativité, et l'attention portée à l'expérience vécue par les collaborateurs.

En croisant héritages industriels, critiques contemporaines et apports du Design Thinking et de la Facilitation, nous proposons une plongée critique et inspirante dans l'art de piloter l'amélioration continue sans perdre de vue l'essentiel : donner du sens à l'action collective.

Un sujet pleinement inscrit dans les 4 Temps du Management, pour penser une excellence opérationnelle non pas seulement plus efficace, mais surtout plus humaine, plus résiliente et plus porteuse d'innovation.

L'excellence opérationnelle est née dans l'après-guerre, portée par des pionniers comme Toyota avec son Toyota Production System (TPS), fondement du mouvement Lean.

L’objectif : produire mieux, plus vite, en éliminant les gaspillages et en mobilisant l'intelligence collective des équipes.

À partir des années 1990, cette quête de performance s'étend à tous les secteurs, des services à la santé.
Elle vise désormais l’alignement entre la stratégie d’entreprise et l’optimisation des processus, avec une attention forte portée à la valeur créée pour le client.

Les dérives du Lean : quand l'outil devient dogme

Entre 1990 et 2010, l'adoption massive du Lean a parfois engendré des excès. À force de chercher la productivité maximale, certaines entreprises ont pratiqué :
 

• La réduction extrême des effectifs,
   
• L'intensification des cadences,
   
• La pression constante sur les équipes.
   

Ces dérives ne sont pas imputables au Lean lui-même, mais à son mauvais usage. En appliquant mécaniquement les outils Lean sans remettre en question leur modèle de compétitivité (encore trop fondé sur le volume et le prix), ces entreprises ont détourné l’esprit du Lean.

Or, le Lean n’est pas une solution magique. C’est un levier ponctuel qui doit être articulé à une stratégie plus large visant une compétitivité hors prix : innovation, expérience client, impact sociétal.

Sans ce repositionnement stratégique, l'efficacité même du Lean peut devenir un danger, en renforçant des modèles économiques fragiles.

L’excellence opérationnelle se déploie à travers des outils et rituels inspirés du Lean :
 

• La chasse aux gaspillages (Muda) : Suppression des tâches sans valeur ajoutée.
   
• Le management visuel : Rendre l'information visible pour piloter ensemble.
   
• Les rituels d'amélioration continue : Stand-up meetings, cercles de qualité.
   
• La résolution de problèmes structurée : Méthodes 5 Pourquoi, Ishikawa, PDCA.


• La standardisation intelligente : Formaliser sans figer.
   
• Le Gemba Walk : Aller sur le terrain pour voir, comprendre, écouter.
   

Ces pratiques visent à aligner l'efficacité opérationnelle et la satisfaction client dans une dynamique d'amélioration constante.

Les bénéfices attendus de l'excellence opérationnelle sont bien au rendez vous :
 

• Baisse des coûts et des délais,
   
• Amélioration de la qualité,
   
• Meilleure mobilisation des équipes.
   

Mais comme pour les médicaments, des effets iatrogènes négatifs se sont manifestés conduisant à sa remise en question jusquà son retour aujourd'hui sous une forme plus pacifiée et moins persécutante : 
 

• Standardisation excessive tuant l’innovation,
   
• Risque d'épuisement des collaborateurs,
   
• Vision court-termiste bloquant les transformations de rupture.
   

L'excellence opérationnelle est donc nécessaire mais pas suffisante : elle doit s'inscrire dans unse stratégie  d'entreprise pertinente  et  ouverte à l'innovation.
 

Face aux limites du Lean appliqué de façon dogmatique le Design Thinking et la Facilitation enrichissent puissamment la démarche :

 Le Design Thinking  apporte :
 

• L’empathie pour mieux comprendre les besoins clients,
   
• La créativité pour explorer des solutions inédites,
   
• L’expérimentation rapide pour apprendre en agissant.

• L’engagement collectif autour des améliorations,
   
• La sécurité psychologique pour oser innover,
   
• La dynamique apprenante pour inscrire l’amélioration dans la durée.
   

En combinant Lean, Design Thinking et Facilitation, l'organisation développe une excellence opérationnelle plus fluide, plus participative et plus adaptée aux incertitudes du monde actuel.

Dans un monde incertain et complexe, l’excellence opérationnelle ne peut être un simple exercice de réduction des coûts. Le Lean, malgré sa robustesse méthodologique, doit être réenchanté par des approches plus souples et collaboratives.

La Facilitation permet d'apporter cette souplesse indispensable :
 

• Elle transforme l'amélioration continue en aventure collective.
   
• Elle relie la performance à la recherche de sens et à l'innovation durable.
   
• Elle favorise un management plus agile, plus respectueux des personnes, et donc plus puissant sur le long terme.
   

En faisant dialoguer rigueur opérationnelle et intelligence collective, stratégie hors prix et excellence opérationnelle,  les organisations peuvent combiner plusieurs éléments qui peuvent les amener au succès. C'est en tout ce que nous avons observé.