3.12 La stratégie du Dauphin : Une nouvelle manière de penser pour affronter les transformations incessantes du monde

Tout le monde s'accorde à reconnaître que les règles du jeu qui régissent la vie des affaires connaissent un réel bouleversement. Nos modes de penser ont-ils suivi cette mutation ? Nous sommes nombreux, y compris parmi les élites, à faire nos analyses avec des modes de penser qui relèvent du passé. Nous avons récemment dénoncé la fiction du slogan " travailler plus pour gagner plus " en montrant notamment qu'en 100 ans, le PIB par habitant avait été multiplié par 5 tandis que la durée annuelle du travail avait diminué de moitié. Dans un autre article, plus ancien, nous nous sommes largement interrogés sur l'acharnement de certains décideurs à se crisper exclusivement sur la compétitivité " Prix ", alors que l'évidence montre, en particuliers en matière d'export, que nos principales capacités reposent sur des éléments de différenciation (marque, qualité, services, etc.).

Les difficultés que nous avons à sortir de ce qu'il faut bien finir par appeler " une crise " et surtout la lenteur que nous mettons à la résoudre, ne sont-ils pas les signes que nous sommes prisonniers d'un paradigme, à l'évidence aujourd'hui dépassé ?

Pour Dudley Lynch et Paul L. Kordis, auteurs du livre " la stratégie du dauphin ", nous raisonnons comme des " carpes " ou des " requins ", alors qu'il s'agit aujourd'hui de fonctionner en " dauphin ". Jean-Marie Descarpentries ancien PDG de CarnaudMetalBox et de Bull associé à Philippe Korda, consultant, n'hésitent pas à parler de " panne du management ". (L'entreprise réconciliée,Albin Michel 2007, 255 p).

" La plupart des grandes entreprises continuent d 'élaborer consciencieusement des plans à 3 ans, voire 5 ans pour tenter en vain de planifier l'imprévisibilité. Les plans sont une extrapolation des tendances et des chiffres observés dans le passé récent et sont fondés sur des hypothèses de relative stabilité de l'environnement; ils concentrent une somme énorme d'expertise et d'intelligence pour détailler jusqu'à deux chiffres après la virgule une multitude de données plusieurs années à l'avance ! "

Ces deux auteurs se demandent, comme nous-mêmes d'ailleurs, pourquoi nous construisons nous encore des projets de développement avec " des méthodes d'avant hier ".

La métaphore du dauphin est un symbole pertinent car il renvoie à un univers aquatique et marin. C'est bien ce qu'est devenu l'univers économique : un océan tourmenté par les courants profonds de la mondialisation.

Pour Lynch et Kordis, la première étape d'une réflexion stratégique consiste à définir " le bassin ": Le bassin, c'est ce qui est possible. Une entreprise, en effe,t ne peut répondre à tous les besoins. Elle répond à des besoins spécifiques liés à sa vocation et ses métiers. Il faut donc se demander pour commencer " dans quel bassin pouvons-nous jouer ? "
- Quels sont les clients actuels et potentiels qui vivent dans ce bassin et quels sont leurs besoins fondamentaux auxquels l'entreprise peut répondre ?
- Qui sont les principaux concurrents ?
- Qu'est-ce qui peut marcher dans ce bassin ?
- Y a-t-il d'autres bassins dans lesquels on puisse aussi plonger ?

Cette image du bassin permet de concevoir que nous évoluons dans un nouveau type d'environnement où l'on doit se déplacer en jouant avec les vagues et les courants marins. Cela passe assurément par la nécessité de développer de nouvelles habilités.

Pour réussir dans ce nouveau monde, les qualités, dont nous devons faire preuve, changent. Comme le dauphin, il faut faire preuve d'intuition et de vision globale. A la rigueur et le sens de l'ordre nous devons substituer la créativité, l'agilité et l'adresse. Il faut désormais être capable d'entrer dans un processus de changement permanent qui suppose la capacité à naviguer plutôt qu'à planifier. Il s'agit assurément d'une véritable révolution " cognitive " qui passe par l'acceptation de " l'imprévu et de la surprise ".

Les notions de jeu et de plaisir sont également capitales pour le dauphin. Le dauphin est considéré comme un animal intelligent et habile capable de mobiliser des compétences multiples pour réussir. Le dauphin symbolise " l'aptitude à penser d'une façon constructive et créative ". Les dauphins sont également adaptables. " Quand ils n'obtiennent pas ce qu'ils veulent, ils sont capables de modifier promptement et adéquatement leur comportement, souvent de façon ingénieuse, pour atteindre leur but ".

Les " managers dauphins " sont à la recherche opiniâtre " de ce qui marche ". Ils sont à la recherche de solutions utiles pour eux-mêmes et pour l'humanité. Voici quelques-unes de leurs qualités selon Lynch et Kordis :

" Les dauphins ont une vision claire de ce qu'ils souhaitent que ce soit pour l'entreprise, l'organisation et le monde, mais cela ne les rend pas kamikazes pour autant ".

" Les dauphins agissent presque toujours en fonction de la situation globale, mais ils sont capables de se concentrer sur le moindre détail quand c'est nécessaire ".

" Les dauphins agissent aussi bien en groupe qu'individuellement ".

" Quand quelque chose ne va pas, ils sont capables de changer de but pour aller vers autre chose, quelque chose qui marche." Ils sont capables d'acharnement et en même temps de détachement quand c'est nécessaire ".

Dans " le bassin ", nous avons trois attitudes possibles :
- La carpe,
- Le requin,
- Le dauphin.

Il est évident que l'attitude idéale de dauphin que nous avons définie plus haut est rarement spontanée. Elle est le fruit d'un travail sur soi-même. Les attitudes " spontanées " relèvent généralement de la métaphore de la " carpe " ou de celle du " requin ".

L'attitude " carpe " comme l'imagerie populaire la représente est celle d'une certaine discrétion. La carpe est souvent muette et immobile. Elle traduit une tendance à fuir l'engagement et à entrer dans un comportement d'évitement. Les carpes sont assez dépendantes de l'opinion d'autrui à qui elles souhaitent offrir une bonne image. Elles ont du mal à prendre des décisions et à passer à l'action offensive. Elles préfèrent la fuite. Elles sont davantage enclines à subir les événements qu'à les affronter ou les anticiper.

L'attitude " requin " à l'inverse est une attitude constamment offensive, voire belliqueuse qui recherche les conflits. Le requin a de l'appétit et une ambition sans limite et sans éthique. Il est toujours prêt à dévorer son prochain pour gagner. Il ne fait aucune concession. Il est impitoyable. Il est prêt à tout pour arriver à ses fins (faims !). Le requin est un prédateur. Il aime dominer et asservir autrui à sa propre volonté. Il a une soif immodérée du pouvoir et jouit de s'emparer du bien d'autrui.

Devant toute situation nous avons le choix soit d'être une carpe, un requin ou un dauphin.

Nous pouvons devenir des dauphins à partir du moment où nous décidons de concentrer notre attention sur les grands processus de changement auxquels nous sommes confrontés et que, par confort, nous avons la plupart du temps tendance à sous-estimer, banaliser ou pire encore nier.

Aujourd'hui les vagues du changement sont beaucoup plus rapprochées et fréquentes que par le passé. Cela se vérifie aisément dans le cycle de vie des produits. Ils sont de plus en plus courts et violents mais nous avons encore trop souvent tendance à considérer que nous avons l'éternité à les traiter.

Le futurologue Alvin Toffler rappelle que la première vague du changement a été celle de l'agriculture. Elle a duré environs 6000 ans. Elle est survenue après celle du nomadisme de la chasse et de la cueillette. Les êtres humains ont disposé de plusieurs générations pour s'adapter. la deuxième vague a été celle de l'ère industrielle. Elle s'est développée sur environ 300 ans. Elle est aujourd'hui, en occident, en tout cas en voie de désintégration. La troisième vague a été l'ère de l'information avec l'avènement des ordinateurs. La quatrième a été celle de la productivité découlant directement de la précédente. Aujourd'hui nous entrons dans la 5° vague celle de l'imagination. qui met en évidence que la réussite des individus et des entreprises reposent essentiellement sur leurs capacités à innover. Pour reprendre l'expression de Joël de Rosnay, " le futur ne se prévoit plus, il s'invente".

Chaque grande vague historique s'accompagne d'un système de pensées, de visions du monde, de croyances adaptées. Pour bien s'adapter, il convient d'être capable de se situer sur la vague du changement et de prendre les bonnes décisions pour ne pas se faire noyer et disparaître.

On peut distinguer dans toute vague, c'est-à-dire dans tout changement, 3 phases :
- 1 phase d'émergence.
- 1 phase de développement.
- 1 phase de déclin.

En tant que dauphin il nous faut désormais exercer notre attention pour pouvoir se situer avec pertinence sur le moment clé de la vague et savoir la quitter quand c'est nécessaire. " Les dauphins sont des êtres qui réussissent à survivre parce qu'ils savent tirer le meilleur parti de la vague avec un minimum de stress stéril ".

Toute organisation ou tout individu est confronté au changement. Une des difficultés est de repérer la phase " d'émergence du changement ". Cette absence de conscience commence souvent par un malaise diffus qui se manifeste pour commencer dans le corps. Cette phase est sûrement la plus stratégique car elle permet d'anticiper les événements avant que la puissance de la vague prennent le dessus.

La plupart du temps, nous négligeons les signaux avant-coureurs. Nous faisons " comme si " il n'y avait rien. La première attitude face au changement est, en effet, souvent le déni ou la minimisation. Cette réaction est sans doute liée à la peur du vide, car changer c'est être confronté à la chute de nos représentations. Changer nous met en face de l'inimaginable, surtout s'il s'agit d'un changement de niveau II, dit changement de rupture.

Dans la mesure où changer c'est " mourir à ce qui nous conçoit " (Denis Vasse), cette situation réveille toujours une angoisse de mort. Nous nous souvenons des propos tenus dans les années 1998 par les membres d'un comité de direction à propos de la crise économique qui s'annonçait : " non, ce n'est pas grave, il s'agit d'un processus conjoncturel ". L'histoire a montré qu'il en était tout autre. Nous sommes non seulement dans un changement structurel mais bien dans une rupture de paradigme. D'autres auteurs parleraient à ce propos de " disruptures ".

Le dauphin saura déceler les premiers signes avant coureurs du changement (Insight). Cela suppose sûrement une certaine intolérance à la souffrance et au masochisme. Quand quelque chose ne marche pas, le dauphin saura changer de bassin. Il saura éviter " le sort qui fait mal ", alors que la carpe et le requin auront tendance à persister en niant la réalité. En s'aveuglant, ils risquent de tomber dans une situation irréversible de destruction. L'intelligence suppose de savoir sortir des eaux troubles de l'échec avant que celui-ci ne se produise. C'est bien en ce sens là que nous posons l'hypothèse que le dauphin, face au danger, saura davantage privilégier les pulsions de vie que de mort.

Tandis que la carpe et le requin joueront, chacun à leur façon la carte de l'aveuglement, sans se rendre de compte des risques réels qu'ils encourent, le dauphin cessera de s'accrocher à ce qu'il faisait et saura créer l'occasion de faire autre chose. " Quand ils se rendent compte que ce qu'ils font ne marche pas, les dauphins cessent de le faire et concentrent leur attention sur ce qui marche ".

Dudley Lynch et Paul L. Kordis insistent pour que chacun accède à la vision du but ultime.
Cela renvoie à la question: " Qu'est-ce qui nous amènerait à ressentir, à la fois, le plus de joie et le plus de fierté à la fin de notre existence, autant sur le plan professionnel que personnel ? " Tant que nous ne pouvons pas répondre clairement à cette question, c'est que nous n'avons pas la vision du but ultime.

Si c'est le cas, alors nous pouvons nous poser des questions intermédiaires sur le plan temporel. Qu'est-ce qui serait une réussite pour nous dans un mois, dans un trimestre, dans un semestre dans un an, dans deux ans, dans 3 ans, dans 5 ans, dans 10 ans, etc. ?

C'est le même genre de questionnement que nous pouvons mener avec une équipe de direction. C'est en fonction de la capacité des acteurs à répondre à ces questions que nous pouvons déterminer ce que Meryem Le Saget et Jean-louis Servan schreiber ont appelé la compétence temporelle du manager.

Cette notion rappelle les travaux du sociologue Elliott Jaques qui pose l'hypothèse de 7 strates du temps en mettant en relation la fonction occupée par les acteurs et leur rapport au temps. Ces travaux sont d'autant plus intéressants qu'ils confirment les conclusions d'Octave Gelinier qui définit la compétence managériale comme la capacité à se situer et à situer ses collaborateurs aux différents niveaux de l'espace et du temps. Dans son livre " Stratégie et Motivation des Hommes ", il en distingue 4. C'est lui qui est à l'origine du concept des 4 Temps du Management

Avoir la vision globale du bassin consiste à repérer les grandes tendances actualisées et émergentes qui parcourent le marché dans lequel l'entreprise est inscrite et en même temps avoir une vision des buts à atteindre dans le futur par l'organisation.

Pour visualiser le tableau des horizons temporels par fonction ou métier, cliquez ici (Réservé à nos abonnés payants)

Selon Lynch et Kordis, il est plus facile de surfer sur les vagues si nous savons où nous allons. Cela suppose " d'agir à partir d'une position dans le temps qui présuppose que la destination est déjà atteinte ". Pour garder l'équilibre il est nécessaire d'avoir poser son regard dans le futur, même si le but n'est pas encore atteint.

Il s'agit pour cela d'être capable de formuler un but à atteindre en utilisant le futur antérieur. Exemple: En décembre 2008, j'aurai pénétré 5 nouveaux marchés. Le but à atteindre est exprimé comme s'il existait simultanément dans le passé et le futur. Cette façon de formuler les choses permet de vivre le présent comme s'il était le passé du futur.

Dans la gestion de la vague, il y a un moment capital c'est le point de bifurcation. " Au point de bifurcation la vague s'affaisse inexorablement, perd de la puissance et de la vitesse. C'est " le meilleur moment pour changer ".

La carpe ne voit pas généralement le point où la vague commence à descendre par fatalisme ou pas refus du changement. Ce manque de discernement est la conséquence d'une certaine anesthésie de la conscience. " Quand la pente descendante de la vague devient de plus en plus abrupte et que la hauteur de chute vers le désastre et la désintégration augmente, la carpe n'abandonne pas et parfois s'obstine à oeuvrer contre elle-même en toute inconscience ". Le système d'alerte ne fonctionne pas.

Le changement est rarement voulu; il est la plupart du temps imposé par l'environnement. Quand le moment crucial du changement arrive, nous avons trois solutions :
- Ne rien faire.
- Faire la même chose que d'habitude avec encore plus d'intensité.
- Faire quelque chose de différent.

Dans les 3 cas, nous sommes confrontés à la logique de décision. Le 3° type de décision n'est possible que s'il y a conscience et énergie.

" Le dauphin fait chaque jour un effort délibéré pour éviter les déceptions et les désastres, en adoptant une attitude qui lui permet de se demander constamment : Que se passerait-il si...? "