3.13 Guerre des prix ou différenciation par la Valeur Client : Il faut choisir ! par Ralph Hababou

Commençons par une devinette : lorsqu'un ours et un crocodile se battent, lequel des deux a le plus de chances de l’emporter ? Certains penseront que c’est l’ours qui est réputé plus fort et plus musclé que le crocodile. D’autres, au contraire, estimeront qu’un crocodile est plus malin et que la puissance de ses mâchoires lui permet de triompher de bien des prédateurs.

En fait, il n’y a pas de bonne réponse. C’est ni l’un, ni l’autre ! Tout dépend de la nature du terrain sur lequel ils se battent : si c'est sur la terre ferme, il y a des chances que l'ours soit le plus fort. En revanche, si le crocodile a le talent et la bonne idée d'amener l'ours dans le marigot, c'est le crocodile qui va l'emporter à coup sûr.

La vraie question est donc : sur quel terrain voulez-vous vous battre ? Il y aura toujours des clients qui seront motivés uniquement par le prix, et qui, pour certains produits et services, préféreront toujours le moins cher. Inutile de perdre votre temps à tenter de les faire venir sur le terrain du service si c’est celui que vous avez choisi. En revanche, pour tous les autres clients disposés à payer plus cher pour obtenir quelque chose en plus, êtes-vous prêts à les séduire, à vous adapter aux 9 tendances décrites dans le chapitre précédent et à les faire venir sur le terrain sur lequel vous savez pertinemment que vous êtes le plus fort et le meilleur ?

Le pire choix, c’est justement de ne pas choisir son camp. Inutile de les citer mais nous les connaissons tous ceux qui tentent de faire du service mais ne s’en donnent pas les moyens et sont les champions de l’à-peu-près. De même, ne gaspillez pas votre énergie à essayer d’aller sur le terrain du prix si vous n’êtes pas certain d’avoir la structure et la capacité d’être durablement le moins cher.

D’un côté, on ne vend plus un produit mais un service et la satisfaction d’un besoin ; de l’autre, le client achète un prix et pour le reste, accepte de se débrouiller. Le plus dur, à l’avenir, sera pour les entreprises qui ne se sont pas encore clairement positionnées et qui n’ont pas choisi leur camp. Celles qui veulent faire du service, mais y vont contraintes et forcées sans véritable stratégie ni moyens : du coup, elles se font distancer par les meilleurs. Celles qui baissent leurs prix au détriment de la qualité du produit, sans vraiment être de plain-pied dans une structure et un état d’esprit " low-cost " et qui trouvent sur les chemins des concurrents meilleurs qu’eux car structurellement moins chers. Mieux ou moins cher : il faut choisir.

J’ai souvent été interrogé à l’occasion d’interventions publiques par des personnes qui me posaient franchement la question de l’intérêt de se décarcasser pour un meilleur service alors que les entreprises qui ne proposent que des prix semblent avoir la préférence du client. C’est ce qu’on entend souvent : " Le service, c'est bien, mais ça coûte cher. Quand on interroge nos clients, ils disent tous apprécier la qualité du service ; pourtant quand on les interroge sur leurs critères de choix, ils évoquent tous le prix ! ".

Il y a pourtant plusieurs inconvénients à avoir comme seule stratégie le prix. Tout d’abord, pour réussir dans un marché où les compétiteurs utilisent comme arme le prix, il ne sert à rien d’être le plus intelligent, le plus compétent ni le plus innovant : il suffit d’être le plus riche pour tenir le coup avec des marges réduites et de patienter le temps que les concurrents disparaissent. Comme le dit le dicton populaire : " Quand les gros maigrissent, les maigres meurent ". C'est une guerre sans noblesse qui vise la disparition des concurrents. Une guerre terrible, sans pitié, qui tous les jours fait des milliers de victimes à travers le monde, et qui n’épargne aucune entreprise quelle que soit sa taille, son secteur d’activité ou sa notoriété.

C’est ce que l’on constate souvent par exemple lorsque de grandes compagnies aériennes nationales sont attaquées par des compagnies à bas prix. En effet, c’est le contribuable qui finance des billets d’avion à perte, le temps d’asphyxier et d’acculer au dépôt de bilan des concurrents tels qu’Air Liberté qui n’a pas pu résister face à la force de frappe d’Air France, à l’époque propriété de l’Etat.

Dans les périodes difficiles sur le plan économique, les extrêmes triomphent : le prix le moins cher ou la différenciation par le service. Quant à ceux qui ne savent plus apporter de valeur ajoutée réelle, ils balisent le terrain pour l’arrivée imminente d’un compétiteur low-cost. Le pire : les entreprises tièdes, celles qui n’ont pas choisi leur camp, celles qui refusent d’évoluer et de se remettre en cause, celles enfin qui continuent à admirer leur avenir dans un rétroviseur.

Encore un symbole fort ! Lorsqu’en 2006 IBM délocalise pour la première fois le siège d'une de ses divisions générales en dehors des Etats-Unis, c’est pour transférer la direction de son service achats de New York à Shenzhen en Chine. L’objectif annoncé par la multinationale ? Trouver de nouveaux partenaires locaux. En effet, l’Asie représente déjà 30% des 40 milliards de dollars dépensés par an en approvisionnement. Pour permettre à IBM de se concentrer sur les serveurs d'entreprises et les solutions de services plus rémunératrices, la division PC a déjà été vendu au chinois Lenovo en 2005.

Dans une très pertinente chronique intitulée : "Améliorer la prestation rapporte plus que de réduire les coûts ou d’augmenter les prix " parue dans le magazine Néo-Restauration en février 2006, Thierry Poupard, consultant, décrit ce qui se passe généralement pour une entreprise de restauration lorsque la qualité des produits et du service baisse : " Ce qui était solide l’est moins, ce qui était gratuit devient payant, ce qui était rapide devient plus lent, ce qui était impeccable laisse à désirer, ce qui était agréable devient moins attirant. Résultat, la satisfaction du consommateur décline, sa fréquence de visite diminue et les ventes baissent. Comme il y a moins de clients, on redonne un tour de vis ou bien on augmente les prix pour maintenir le chiffre d’affaires et la rentabilité à flot. Ce qui provoque une nouvelle chute de la satisfaction et ainsi de suite dans une spirale qui englue inexorablement l’entreprise ".

Pour Maurice de Talansier : " On ne peut plus être dans le middle et le moyen. Soit on est dans le luxe, le service à la carte, soit on est dans le low-cost. Mais on ne peut plus être tiède ni en entreprise, ni même en politique. Etre tiède, c’est la pire des positions. Le low-cost fait évoluer à la fois le basique et le luxe : c’est le moyen de gamme qu’elle affaiblit ".

Même raisonnement chez Avis : " A très court terme, il y aura certains loueurs qui seront capables de proposer des services, d’autres loueurs qui seront capables de faire des prix bas voire très bas mais il n’y aura plus ce ventre mou où on fait les deux. Celui qui n’a pas de positionnement sera mal. Il n’y a pas d’alternative pour Avis, on est taillés en termes d’enjeux et d’histoire pour le service. Nous allons devoir créer une vraie différenciation durable par rapport au service. Rien n’est gagné mais Avis est constituée de personnes attachées à la marque et au service. On se sent bien armé pour la suite ".

L’anecdote suivante à propos des performances commerciales aussi exceptionnelles qu’inattendues de la Mini), lancée par BMW en 2001, vendue à 200 000 exemplaires en 2005 et dont le succès a rapidement dépassé les capacités de l’usine d’Oxford en Grande-Bretagne est tout à fait révélatrice. Comme le raconte un article du Parisien Economie (20 mars 2006) : " Didier Maitret, le patron de la filiale française se souvient qu’il avait indiqué aux dirigeants du groupe que le tarif prévu lui semblait un peu excessif. " Tu n’as rien compris, s’entendit-il alors répondre, nous allons encore l’augmenter ! C’est aussi comme cela que l’on construit une marque de luxe». Il faut dire que les équipes de BMW avaient étudié en détail le positionnement des marques comme Gucci ou Vuitton pour s’inspirer de leur savoir-faire. " Un succès n’est pas seulement fondé sur un bon produit, souligne Didier Maitret, il faut aussi une aura. Mini en a une, c’est pour cela qu’elle peut être vendue en moyenne à 24000 euros, le prix de voitures deux catégories au-dessus. C’est la première petite très haut de gamme " ".

En lançant une nouvelle Mini restylée fin 2006 et après avoir réinvesti 300 millions d’euros pour agrandir l’usine anglaise, la marque BMW souhaite renouveler le succès en déclinant le produit : au-delà du cabriolet et du coupé déjà existants, un break est prévu en 2008. Une des raisons de son succès réside dans le plaisir de conduire et le sentiment de différenciation. Comme l’explique Emmanuel Bret, directeur de la marque en France, à Challenges (30 novembre 2006) : " Avec les couleurs, les tissus, les cuirs, les jantes en aluminium, le toit, les rétroviseurs, la finitions intérieure, le client personnalise sa voiture. Il dispose de 100 000 configurations différentes ".

De nombreux autres constructeurs s’apprêtent à lancer l’équivalent d’une Mini en espérant réitérer la bonne affaire faite par BMW avec cette petite voiture génératrice de grosses marges. Audi annonce une prochaine A1, Alfa Roméo prévoit une riposte à dominante sportive et Fiat compte beaucoup sur la réédition de sa petite 500 et ses déclinaisons branchées et plus luxueuses.

Les produits allemands ont-ils la réputation d’être bon marché ? Pas spécialement ! De qualité ? Oui, tout à fait ! Sont-ils de meilleurs vendeurs que nous ? Probablement. C’est peut être toutes ces raisons qui justifient le fait qu’en cette fin de 2006, ce pays réunifié se paye le luxe de dégager un excédent commercial colossal de 158 milliards d’euros, selon l’économiste Elie Cohen, membre du Conseil d’Analyse Economique, et garde son titre de champion européen des exportations. Pendant ce temps-là, la France se traîne avec un déficit de 30 milliards. De son côté, Marc Touati de Natixis souligne que les ventes de la France ont atteint un plafond de 350 milliards d'euros à comparer aux presque 800 milliards d'euros d'exportations allemandes. Avant 2002 et l’avènement de l’euro, nous étions les premiers à mettre de tels succès sur le compte du mark) et de la politique monétaire de nos voisins. Aujourd’hui, cette interprétation ne vaut plus puisque nous avons désormais la même monnaie. L’explication est donc à chercher ailleurs, dans la capacité de ce pays à bien vendre et au prix fort des produits que les clients ont simplement envie d’acheter.

Comme d’autres secteurs, la téléphonie mobile n’échappe pas au phénomène low cost. Jean-Christophe de Launay nous apprend comment s’y prend SFR pour lutter : " Il est vrai que les opérateurs low cost bénéficient d’un fort écho sur le marché et répandent un certain brouhaha. Par rapport à ça, notre logique est de défendre le premium valeur de SFR. Nous sommes une marque premium et nous le revendiquons en nous appuyant sur un certain nombre de preuves concrètes : une marque statutaire, des services en plus et une valeur d’usage très forte au cœur de l’offre. La même heure que je paye 15€ chez un low cost, je la payerais 25€ si je suis chez SFR, mais j’ai une valeur d’usage avec des numéros illimités (dans certains cas, ces numéros peuvent représenter 2 à 3 heures de communication par mois) : c’est bien une approche premium du forfait " une heure " en face d’une approche low cost où je mets le " une heure " le plus dépouillé qui soit. Il y a un service client ouvert 7 jours/7 et qui répond en moyenne en 45 secondes avec des taux de décrochés exceptionnels pour privilégier la satisfaction client, ce qui en fait objectivement le meilleur service client de France. On accède à de nombreux services à valeur ajoutée tels que le réseau 3G, la visiophonie, la capacité d’accéder au portail Vodafone live avec tous les services disponibles, des services de répondeur premium qui permettent de faire du filtrage ou de la double écoute. Tous ces services auxquels on n’accède pas lorsque l’on est chez un low cost. Notre réponse au low cost passe donc par la valorisation de la marque et des services inclus.

On ne peut pas nier le fait qu’il y a des gens qui sont en recherche pure et dure d’un marché low cost pour minimiser leur facture, et il faut aussi répondre à leurs attentes. On les adresse par des forfaits bloqués qui sont moins coûteux, par exemple.

On segmente fortement l’offre en fonction des différents types de population, de leurs attentes, de leurs caractéristiques et de l’usage qu’elles ont de la téléphonie mobile pour construire les offres en réponse à leurs besoins. Mais fondamentalement, le point de départ reste le client. Ce ne sont pas des segments de valeur basés sur la facture et l’usage mais une segmentation attitudinale, basée sur l’attitude vis-à-vis de la téléphonie mobile. Autant l’usage, il peut bouger assez facilement au fil du temps, autant l’attitude et la perception de la téléphonie mobile sont beaucoup plus stables dans le temps. Il y a les enthousiastes, les pragmatiques, etc. une typologie qui nous permet de savoir quelle attitude les clients ont, qu’est-ce qu’ils en attendent, s’ils sont détachés ou non par rapport à la téléphonie mobile, comment ils approchent les technologies, l’usage qu’ils vont en avoir de manière à construire des offres adaptées à ces types de comportement ".

François Léauté de DMS a une vision différente : " A première vue, on peut penser qu’il s’agit d’un système binaire : soit on privilégie le low cost et les prix bas, soit on privilégie le service, la valeur ajoutée et la qualité. Voilà, mais on s’aperçoit que comme toujours, il y en a qui veulent essayer de faire le grand écart et qui se disent : " Est-ce que je peux pas essayer d’avoir quand même une certaine qualité de service dans le low cost ? ". C’est par exemple Easyjet qui essaye d’avoir des hôtesses souriantes, c’est la patronne du resto du coin qui n’a pas d’étoiles mais qui se fend en 15000 pour accueillir ses convives dans les meilleures conditions. C’est vrai qu’il y a des gens qui sur le secteur du low cost tentent d’insuffler du service. En revanche, je ne vois pas le transfert s’effectuer dans le sens inverse, c'est-à-dire des positionnements haut de gamme qui baissent leurs prix " ".

Irait-on se battre avec un canif contre des ennemis qui disposent de l’arme nucléaire ? Quelles sont nos chances de gagner face à des compétiteurs asiatiques qui ont des prix de revient sans commune mesure avec les nôtres ? Infimes. Pourtant, lorsque les spécialistes du textile nous expliquent que le prix de revient d’un jean fabriqué en Chine coûte moins cher que la seule fermeture éclair du jean français, ne s’agit-il pas de la même chose ?

Ralph Hababou est co-auteur d'un best seller " Service Compris " A travers ses interventions, il milite pour que les entreprises françaises développent des stratégies de différenciation fondées sur la Valeur Client. Il développe dans cet article des idées qui nous sont chères.

Le texte présenté ici est reproduit grâce à l'aimable autorisation des éditions First.