3.14.B La qualité de service aux clients est le résultat d'un système (Réservé à nos abonnés avec un cours gratuit)

La qualité de service aux clients ne se décrète pas. Elle relève d'une prise de conscience de l'ensemble des acteurs. Pour faciliter celle-ci, le plus simple consiste à recueillir la perception des clients. Dans la panoplie assez diversifiée des outils de cette nouvelle spécialité, très répandue dans les pays d'Europe du Nord, on peut en citer au moins 3 :
1. Les sondages par questionnaires oraux ou écrits.
2. Les entretiens qualitatifs semi-approfondis.
3. Les visites des clients " mystères ".

La 1° méthode se fait généralement dès la consommation du service : à la sortie du magasin ; au moment du départ après une nuit d'hôtel ; à la fin d'un voyage en avion ou en train, etc. Dans ce cas, soit le client remplit lui-même un questionnaire, soit un enquêteur le fait à sa place après un bref entretien.

La seconde méthode va plus en profondeur. Le client est interviewé à partir d'un guide d'entretien qui est structuré autour de questions ouvertes (c'est ce qui le distingue d'un questionnaire qui repose sur des questions fermées). Les entretiens sont enregistrés puis transformés en fichiers textes pour ensuite être traités à partir d'une analyse thématique des discours. Celle-ci permet de classer tous les points sensibles du service par thème.

Ce baromètre peut se réaliser à deux niveaux : au niveau des clients externes mais aussi au niveau des clients internes ; en d'autres termes, du personnel. Il est évidemment ensuite intéressant de superposer les deux perceptions lors de la restitution collective. On peut alors mettre en place des groupes de progrès sur des thèmes dont les salariés n'imaginaient peut-être pas l'importance, comme le temps d'attente à l'entrée ou à la sortie du service.

A l'issu d'une telle investigation, il est possible de construire un référentiel partagé de la qualité de service aux clients. Celui-ci peut servir de base de référence pour la mise en place d'un éventuel " client mystère " qui sera chargé de façon anonyme d'évaluer la qualité de service produite à partir de cet outil.

L'ensemble de ces méthodes s'inscrivent dans ce que les pays d'Europe du Nord pratiquent beaucoup : le Service Marketing. Quand on consulte un annuaire au Danemark par exemple, on constate qu'il existe une multitude de prestataires qui proposent leurs services à ce sujet. Les pays d'Europe continentale ou d'Europe du Sud sont, dans ce domaine, moins engagés.

La création de valeur pour le client est un concept fondateur pour développer de la compétitivité " hors prix ". Celle-ci est moins développée dans les pays d'Europe du Sud pour des raisons semble-t -il culturelles, que nous avons déjà évoquées (Cf. les travaux d'Emmanuel Todd).

Le client n'achète pas seulement un produit matériel mais aussi des avantages associés au produit qu'il est important d'identifier. Quand il achète un billet de train, il ne cherche pas seulement une place assise, il veut faire l'expérience d'un voyage agréable " sans souci " .

Pour définir une stratégie de service pertinente, il est nécessaire de comprendre les attentes explicites et implicites du client. Quand il achète une formation, il achète aussi un passeport pour l'emploi. Il ne considère plus sa carte bancaire comme un moyen de paiement; il en attend d'autres avantages, comme des réductions pour louer une voiture, une assurance risque pour ses achats, etc. Un service doit faciliter la vie du client.

La SNCF a mené cette réflexion pour les voyageurs du TGV. Elle propose aujourd'hui la formule " Comptoir services " qui permet de résoudre un grand nombre d'imprévus lors d'un voyage comme :
- Changer de chemise en cas de tâches.
- Se procurer un chargeur de téléphone, une clé USB.
- Bénéficier d'un service de coursier pour pouvoir livrer une missive dès l'arrivée.
- Réaliser des achats urgents.
etc.

Quand on a identifié les attentes du client et les services qu'on mettra en oeuvre, il convient alors de traduire cette stratégie en " promesse de service ". Cette promesse se résume en une phrase choc qui marquera autant l'esprit des clients que des salariés chargés de fabriquer le service. On peut facilement illustrer ces propos à travers quelques exemples tirés de l'actualité :

- Air France : " Faire du ciel, le bel endroit de la terre ".
- Air Caraîbes : " du soleil sur toute la ligne ".
- Lufthansa : " Il n'y a pas plus belle façon de s'envoler ".
- Aéroport de Paris : " Le monde entier est notre invité ".
- EDF Suez : " Redécouvrons l'énergie ".
- Apple : " Penser différemment ".
- IBM : " Parlons moins, agissons ! ".
- Orange : " Plus loin, ensemble ! ".
- Louis Vuitton : " Certains voyages ne se racontent pas avec des mots ".

Pour que cette promesse se traduise en actes concrets, elle doit être partagée. Une promesse de service ne doit pas être une promesse en l'air. Tout le monde se souvient de cette campagne qu'avait fait la SNCF en 1994 avec son slogan " tout est possible ". Cette campagne avait été suivie d'une grève de 3 semaines. Une promesse doit être unique, réelle et actualisée dans les pratiques et attitudes quotidiennes du personnel.

Les promesses de service de la compagnie KLM
La promesse de service du Crédit Agricole Mutuel Pyrénnées Gascogne

La qualité de service passe aussi par le management ; mais celui-ci ne peut plus être hiérarchique. Pour que le personnel de contact soit au service des clients, il faut que les managers soient au service de leurs collaborateurs. Carlzon, PDG de la compagnie SAS a trouvé un slogan qui illustre ce propos. Il propose de " renverser la pyramide ". Le directeur général d'un groupe de distribution est au service de ses directeurs de magasins ; eux-mêmes au service de leurs responsables de rayons ; ces derniers sont au service des clients. C'est sans doute une conception difficile à mettre en oeuvre car elle se heurte à nos archaïsmes managériaux, mais c'est un facteur clés de succès pour une démarche " Qualité de Service ".

Ce renversement " hiérarchique " doit passer aussi par la mise en place d'un système de management spécifique : le service management. Remy Gagné dans son livre " à chacun sa propre entreprise performante " a bien résumé cette approche. Nous en avons déjà fait une présentation dans des articles précédents. Un système de management est structurant. N'oublions pas que c'est le système qui fait l'acteur. Il est donc particulièrement important d'explorer cette dimension pour susciter un comportement de service de la part des collaborateurs.

Les points 1, 2 et 3 constituent des préalables incontournables, mais pour que l'orientation " Service " soit possible, il est important de réguler les émotions collectives. Le service repose avant sur une transaction relationnelle. Si les salariés souffrent trop dans l'entreprise, les premiers à en subir les conséquences seront les clients.

Pour rétablir un équilibre émotionnel dans la communauté de travail, il faut libérer " la Parole ". Ce type de régulation devrait en général être confiée à des intervenants extérieurs. On réalisera des entretiens approfondis qui donneront lieu à une restitution collective et des groupes de progrès. Ils pourront être menés en complémentarité avec les enquêtes " qualitatives " réalisées auprès des clients en étape 1.

Ces entretiens " qualitatifs " avec le personnel n'auront pas seulement pour fonction de repérer les problèmes qualité, mais aussi de permettre aux salariés de s'exprimer et de faire des suggestions d'optimisation de l'organisation, dont il faudra tenir compte.

Pour la petite histoire, un certain nombre de sociétés de service au Danemark ont fait appel au théâtre d'entreprise pour réveiller la culture service. On peut citer Time Manager System qui a travers son séminaire " Attitude de service " a sensibilisé des milliers de salariés à cette question. A travers la mise en scène de sketchs représentants des situations cocasses vécues par les salariés de l'entreprise il s'agit de renforcer la culture " service ". On appelle ce type de formation, une formation d'acculturation.

Le service ne relève pas seulement du dû mais de la logique de don ; celui-ci n'est possible que s'il existe un pacte social équitable et profitable pour l'ensemble des acteurs. Cela relève de la responsabilité des Ressources Humaines. Il s'agit de mettre en place les fondamentaux d'une GRH aujourd'hui bien connus (mais pas toujours pratiqués) :
- Respect de la convention collective.
- Grille de rémunération attractive.
- Mobilité professionnelle horizontale ou verticale possible.
- Formation continue qualifiante tout au long de la vie.
- Redistribution des fruits de la performance à travers l'intéressement et la participation (intégrant par exemple certains standards qualité de service).

Pour susciter la passion du service, on peut aussi faire appel à des jeux concours qui permettent de valoriser les meilleures équipes autour de critères bien définis. Par exemple, offrir des voyages aux membres d'une équipe reconnus comme particulièrement efficaces lors des enquêtes clients. Mondial Assistance réalise, par exemple, chaque mois des enquêtes " satisfaction clients " qui permettent de valoriser les télé-actrices ayant fourni le meilleur service et ainsi de les récompenser et de les encourager.