3.18 L'impact de la perception du Temps sur la réflexion stratégique des dirigeants

L’idée selon laquelle l’individu est conduit à traiter des stimuli objectifs en provenance de son environnement et à répondre à ceux-ci de manière mécanique est aujourd’hui largement remise en cause. (F. J. Varela, 1996, H. Maturana, 1974, p. 157) considère que " si nos organes sensoriels fonctionnent comme des filtres, nous ne pouvons énoncer à partir d’eux aucune assertion objective sur le monde extérieur ". Si la réalité n’existe pas en tant que telle, elle devient alors une construction fondée sur des représentations individuelles et collectives (R. Calori, P. Sarnin, 1993 ; J. Lauriol 1995 ; H. Laroche, J. P. Nioche, 1994).

Mais il est un mécanisme de perception que l’on néglige trop souvent dans le processus de construction de la réalité : la perception du temps. Pourtant, le sens du temps est considéré par les psychologues comme l'un des éléments les plus structurants de la personnalité (L. Bouffard, al. 1987 ; J. R. Nuttin 1980 ; L. Colonna 1975). Des recherches expérimentales ont mis en évidence des aspects spécifiques de cette relation temps/personnalité et ont démontré que la manière dont une personne utilise le temps, est étroitement liée à la structure de sa personnalité (R. Calabresi, J. Cohen 1968 ; L. Bouffard, E. Bastin 1992 ; M. J. Bond, N. T. Feather 1988). Selon J. R. Nuttin (1980), l’individu ne se limite pas à réagir à son environnement comme le voulait le courant béhavioriste ; il pro-agit en ce sens qu’il agit en fonction de buts et de représentations préalablement fixés qui constituent une source de motivation engageant l’individu à agir.

En management stratégique, les recherches sur le temps psychologique s’inscrivent dans une tradition relativement ancienne, mais également très malthusienne. Pourtant, si on admet l’idée que les représentations du temps ont une influence sur les perceptions et les comportements des individus, il est sans doute utile de mieux appréhender cette relation dans le cas particulier du dirigeant. En outre, cette étude est rendue d’autant plus nécessaire qu’il apparaît clairement que le dirigeant est avant tout un gestionnaire du temps. En effet, c’est à lui qu’il revient d’articuler différents types de temps et d’en faire la synthèse (A. C. Martinet 1991). Comme le relève M. Hay, J. C. Usunier, (1993 p. 2) : " Considérons ce que fait un manager : il planifie, fait des choix, prend des décisions, met en œuvre ces décisions, contrôle les résultats, mesure les progrès, etc. Par définition, ces actions prennent place dans le présent, mais elles sont également enracinées dans le passé et orientées vers le futur (comme la planification) ou vers le passé et le présent (comme lors de la mesure de la performance) ".

Nous utilisons le terme de " réflexion stratégique ", emprunté à R. Calori, al. (1997). Cette expression pourra sembler trop imprécise. En réalité, elle est suffisamment générale pour prendre en compte l’ensemble des processus stratégiques mis en œuvre par les dirigeants et ne fait que traduire la diversité des processus de diagnostic et de décision stratégique.

Deux dimensions sont généralement utilisées pour définir cette notion de réflexion stratégique. La première est le degré de formalisation (G. Steiner, 1969 ; H. Mintzberg, 1994 ; R. Robinson, J. Pierce 1983). La planification formelle s’appuie sur un ensemble de supports tels que des plans écrits, des budgets ou encore des procédures. G. Steiner, (1969, p. 20) considère que " lorsqu’ils établissent les objectifs et spécifient les moyens de les atteindre, les plans devraient être, et peuvent être, le plus possible objectifs, factuels, logiques et réalistes ".

En revanche, la planification informelle se fonde sur une démarche intuitive, sur l'’expérience et sur l’implicite (H. Mintzberg, 1990 ; M. J. Prietula, H. A. Simon, 1989). D. J. Isenberg (1985) montre que l'intuition permet de faire face à de multiples situations (par exemple, de déceler d'une manière diffuse l'existence de problèmes, de mettre en œuvre des schémas de comportements conditionnés, ou encore de replacer une information isolée dans un contexte lui donnant du sens). M. J. Prietula, H. A. Simon (1989) confirment la capacité des experts à analyser rapidement et d'une manière pertinente les problèmes.

La seconde dimension prend en considération l’horizon temporel ou le degré d’anticipation dans lequel s’inscrit la démarche stratégique (K. E. Weick, 1979 ; R. L. Ackoff, 1970). C. K. Prahalad, G. Hamel (1990, p.7) estiment que " les entreprises qui sont parvenues au leadership au cours de ces dernières années, ont toujours commencé avec des ambitions disproportionnées par rapport à leurs ressources et capacités mais toutes avaient une intention stratégique, une vision, une volonté de gagner ". La notion de temps intervient d’ailleurs dans de nombreuses typologies proposées par les auteurs en stratégie : la notion de " futurité " chez D. Miller, P. H. Friesen (1978), la notion de prise de risque chez J. C. Covin, D. P. Slevin (1988) ou encore chez A. K. Gupta (1984).

En croisant ces deux dimensions anticipation et formalisation, Calori, al. (1997) distinguent quatre types de réflexion stratégique (Voir tableau 1 sur PDF) :
- le type adaptatif (anticipation et formalisation faible).
- le type entreprenarial (anticipation forte et formalisation faible).
- le type planification stratégique (anticipation forte et formalisation forte).
- le type planification opérationnelle à court terme (anticipation faible mais formalisation forte).

H. Mintzberg (1973) détermine, quant à lui, trois grands styles de réflexion stratégique :
- le mode adaptatif : le processus de prise de décision est politique, l’horizon stratégique est de court terme, la stratégie réactive et l’évaluation fondée sur le jugement ;
- le mode entrepreneurial : le processus de prise de décision est le fait d’un leader, l’horizon stratégique est de long terme, la stratégie pro-active et l’évaluation est fondée sur l’analyse d’informations ;
- le mode planificateur : le processus de prise de décision rationnel conduit à la formulation de stratégies explicites. Un découpage plus fin fait apparaître deux sous-groupes au sein de ce mode
" planificateur " : la planification stratégique à long terme et la prévision budgétaire à court terme.

Dans notre recherche, pour chacune des deux dimensions de la réflexion stratégique, trois items ont été utilisés (Voir Tableau 2 – Mesure de la conception stratégique du dirigeant en version PDF).

La variable temporelle est multidimensionnelle. Les travaux en psychologie du temps témoignent d’ailleurs de cette diversité1. Dans le cadre de cet article, nous avons décidé de retenir deux dimensions essentielles de cette variable qui nous semblent avoir des implications particulièrement fortes sur l’activité managériale. Il s’agit de l’orientation temporelle (" vers le passé ", " vers le présent ", " vers le futur ", " vers le cycle ") et du degré de poly chronicité dont nous allons préciser le contenu.

2. 1. L'orientation temporelle
Les recherches sur l’orientation temporelle tendent généralement à mettre en évidence l’orientation prédominante ou préférentielle de l’individu vers le passé, le présent, ou le futur (T. J. Cottle 1968). Selon J. R. Nuttin (1980), c'est le caractère positif ou négatif, agréable ou désagréable des objets passés, présents ou futurs, qui forme l'attitude du sujet à l'égard de son passé, de son présent ou de son avenir.

Ces attitudes temporelles sont essentielles par l'effet qu'elles exercent sur la motivation actuelle du sujet. En plus de l'aspect affectif proprement dit, l'attitude envers une perspective temporelle comprend d'autres éléments. Par exemple, le sujet peut avoir l'impression que l'avenir est entre ses mains ou, au contraire, qu'il lui échappe complètement. Il peut percevoir son avenir comme très proche ou très éloigné, passionnant ou ennuyeux. Ces composantes, elles aussi, affectent le degré d'activité motivationnelle du sujet (par exemple, l'anxiété peut avoir tendance à réduire la motivation du sujet à se créer des buts, donc à réduire son horizon temporel). À partir de cette réflexion, J. R. Nuttin a élaboré l'échelle d'attitudes temporelles pour le passé, le présent et le futur (" Time Attitude Scale " ou TAS).

En sciences de gestion, les travaux traitant de la variable temporelle sont déjà anciens. Dès les années 1960, P. Lawrence, J. Lorsch (1967, trad. fr. 1989) s’interrogent sur le fait de savoir comment une orientation temporelle2 différente, d'un service à l'autre, peut influer sur le niveau de différenciation de la firme. Par différenciation, les auteurs veulent " exprimer les différences d'attitude et de comportement et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation " (P. Lawrence, J. Lorsch 1989, p. 27). Ils montrent que les laboratoires de recherche fondamentale, dont les travaux demandent plusieurs années d’efforts avant de déboucher sur un produit commercialisable (temps de réponse), s'inscrivent dans un temps long, alors que le département des ventes, dont les objectifs sont en général de court terme, s’inscrit dans un temps court. Par conséquent, il est clair que le terme des objectifs de chaque département influence leur perception du temps. R. J. Ebert, D. J. Piehl, (1973) constatent également que les désaccords entre des dirigeants trouvent souvent leur origine dans leur différence d’orientation temporelle. Selon les auteurs, le manager qui saura anticiper le manque de congruence temporelle entre des individus ou des services pourra prendre des mesures pour éviter ou limiter ces différences.

R. D. Evered (1973) cherche, quant à lui, à identifier la manière dont les dirigeants pensent leur futur. L’auteur distingue trois types d’individus selon leurs représentations du temps. Les " participants " considèrent que le futur est unique et prévisible. L’avenir est différent du passé, mais il est possible de le contrôler en faisant des plans (extrapolations). Les " prospecteurs " estiment quant à eux que le futur n’est pas une extension du passé; il est au contraire multiple et peut être radicalement différent du présent. Face à des futurs incertains, les prospecteurs tentent de ne pas trop fermer les options qui s’offrent à eux. Enfin, les " producteurs " n’imaginent qu’un futur unique, contrôlable, qui peut être considéré comme un présent légèrement transformé.

À l’instar de A. Gonzalez , P. G. Zimbardo (1985), T. K. Das (1987), utilisant la méthode imaginée par T. J. Cottle (1968), démontre que les managers sont orientés " futur ". L’orientation " futur " est donc l’orientation prédominante. Cependant, T. K. Das (1987) constate que l’horizon de planification est en moyenne de 2,85 ans (donc inférieure à la période traditionnelle de cinq ans). Aussi, l’application d’un système formalisé à cinq ans, supérieur à l’horizon temporel du dirigeant, peut contrarier le processus de planification (en particulier son réalisme). Par ailleurs, l’auteur démontre que, contrairement à une idée largement répandue, les décideurs n’ont pas tous les capacités requises pour apprécier de manière optimale tous les horizons temporels. En particulier, les dirigeants les plus élevés dans la hiérarchie n’ont pas davantage que leurs subordonnés de capacités pour s’engager dans une planification de long terme. E. Jaques (1982) avance que certaines personnes sont plus aptes à appréhender des horizons de court terme alors que d’autres seraient plus à l’aise avec des problèmes de long terme. P. Clark (1985) a montré que certains managers disposaient de compétences leur permettant d’identifier l’émergence de tendances dans l’environnement de l’organisation. Il considère qu’ils jouent un rôle essentiel en influençant les actions de l’organisation.

T. K. Das (1987 1991, 1993) estime alors que le processus de planification est indéniablement lié à la perception du temps du dirigeant et notamment à sa vision du futur. Pourtant, l’auteur constate que la dimension temporelle de la planification est très rarement discutée, la conception dominante étant celle d’un temps linéaire (temps irréversible, externe, économique, fortement mono chronique et programmé). R. Whipp (1994) regrette également que la plupart des auteurs persistent dans l’utilisation d’un temps linéaire. Tout se passe comme si les recherches en sociologie (W. Bergmann 1992 ; P. Clark 1985, N. Elias 1996, R. Sue 1994) ou en marketing (M. Bergadaà 1991 ; P. Valette-Florence, J. C. Usunier 1993) insistant sur un temps multiple (temps psychologiques, réversibles et non synchrones) n’avaient jamais vu le jour. Finalement, la planification stratégique est soumise à un ensemble de normes temporelles implicites qui ne prennent nullement en compte la psychologie du dirigeant et la complexité temporelle de l’organisation.

Pourtant, la " réalité " de l’entreprise met en jeu des temps hétérogènes et non linéaires. Par conséquent, la détermination de l’étendue de l’horizon stratégique devrait être considérée comme un acte essentiel dont l’impact sur l’efficacité de l’entreprise est primordial. Elle constitue en effet le fondement de l’allocation des ressources et de la coordination des activités entre le court et le long terme (T. K. Das 1987). D. E. Vinton (1992) estime qu’il est utile pour le manager de connaître son horizon temporel, non seulement pour maîtriser la diversité des perspectives temporelles au sein de l’entreprise, mais également pour mieux comprendre l’horizon temporel des clients, surtout lorsqu’il s’agit d’un projet à long terme.

L’étude de O. A. El Sawy (1983), qui portait sur 37 Présidents directeurs généraux de petites et de moyennes sociétés de haute technologie, a cherché à tester des hypothèses concernant les relations entre les perspectives temporelles des dirigeants et les différentes phases du processus d’attention stratégique, décrit comme la manière avec laquelle les dirigeants scrutent leur environnement externe pour y rechercher des signes relatifs à des opportunités ou à des menaces. L’étude a démontré plusieurs liens entre la perspective temporelle des dirigeants et leur attention stratégique. Notamment, les Présidents directeurs généraux disposant d’un horizon futur long utilisent plus de sources d’informations informelles que les dirigeants ayant un horizon plus court. À la lumière de ces travaux, il apparaît que l’orientation prédominante " futur " a été particulièrement étudiée, au détriment des orientations temporelles secondaires (" passé ", " présent " et " cycle "). Or, si cette compétence " futur " est étroitement liée à l’activité managériale, cela ne signifie pas que les orientations secondaires sont sans influence. Elles nous semblent, au contraire, essentielles à la compréhension de la psychologie du dirigeant et du type de réflexion stratégique qu’il met en œuvre. D’ailleurs, les décisions stratégiques doivent s’appuyer en même temps sur le passé, source de référence et de stabilité, sur le futur, instrument de l’imagination et de la motivation, sur le cycle, qui permet de percevoir certains invariants, et sur le présent, lieu de la prise de décision et de l’action. Il n’y a donc aucune exclusivité entre les différentes orientations et un dirigeant fortement orienté " futur " peut être en même temps fortement orienté «passé». Plus encore, une orientation exclusivement portée sur l’une des compétences temporelles serait le signe d’une pathologie (L. Colonna 1975). Le tableau 3 présente des exemples d’items4 employés pour mesurer les différentes orientations temporelles. (Accessible en version PDF).

2. 2. Le degré de poly chronicité
Ce concept trouve sa source dans les travaux interculturels de E. T. Hall (1984) qui distingue les cultures monochrones des cultures polychrones. Dans les premières (cultures occidentales), les individus ne font qu'une seule chose à la fois, selon une démarche linéaire. Le temps monochrone se caractérise alors par des comportements séquentiels, organisés par des plans. L’avenir est appréhendé en terme de succession d’intervalles courts de quelques mois. En revanche, dans les cultures polychrones, l’individu effectue plusieurs tâches en même temps et les horaires sont considérés de manière plus souple.

Au niveau organisationnel, A. C. Bluedorn (1991) montre que le degré de polychronicité est significativement et positivement corrélé avec une conception de l’entreprise comme système ouvert (tendant par exemple vers l’innovation) ou dans laquelle l’accent est mis sur des buts rationnels clairement définis, alors qu’il est corrélé négativement avec une conception de l’organisation considérée comme un processus interne (centré par exemple sur la recherche de la stabilité et la mise en œuvre de procédures de contrôle) ou insistant sur les relations humaines (engagement, participation). Par ailleurs, dans cette même étude, l’auteur a montré que la longueur de l’horizon temporel est associée à une orientation polychronique, à une vitesse de travail plus lente et à moins d’exigence sur la ponctualité. Ces résultats sont conformes à ceux déjà produits par les recherches interculturelles, puisqu’ils démontrent, au niveau organisationnel, que le polychronisme est associé avec des cultures ouvertes sur l’extérieur, moins exigeantes sur la maîtrise du temps alors que le monochronisme est associé à des cultures centrées sur l’interne, sensibles au contrôle du temps.

Une étude menée par C. F. Kaufman, P. M. Lane, J. D. Lindquist, (1991) a montré que les individus qui sont capables de combiner des activités (fort degré de polychronicité) et qui sont à l’aise dans cette pratique ressentent moins la surcharge de rôles. Les résultats établissent également que les individus polychroniques agrègent davantage que les monochrones des tâches routinières. Le tableau 4 présente les items5 utilisés pour mesurer le degré de polychronicité.

Ce tour d’horizon de la littérature permet de mieux appréhender l’enjeu d’une meilleure prise en compte de la temporalité en management stratégique, mais également la nécessité de la constitution d’un champ de recherche plus actif dans ce domaine. Cependant, les recherches en management stratégique s’intéressant à la perception du temps ont, pour l’essentiel, prêté une attention exclusive à l’orientation future du dirigeant au détriment du degré de polychronicité et des orientations
secondaires. L’étude empirique présentée maintenant tente de focaliser la réflexion sur ces composantes. (Cf. Tableau 4 – La mesure du degré de polychronicité en version PDF).

3. 1. Méthode de recherche
Un questionnaire a été soumis par voie postale à 202 dirigeants français de moyennes entreprises appartenant au secteur du cartonnage. Le choix d’un seul secteur se justifie par le souhait de contrôler au mieux la variable sectorielle. Le terme de moyenne entreprise a été préféré à celui de PME qui apparaît " confus et réducteur " (L. Boyer, P. Joffre, S. Wickham 1995). Ces moyennes entreprises6 ont été sélectionnées à partir de l'annuaire professionnel du cartonnage (Birkner n° 2, " European and International PaperWorld ", 1995). Leurs effectifs oscillent entre 30 et 800 salariés. 52 questionnaires ont été retournés (soit un taux de retour de 25,74%).

Deux thèmes, les représentations temporelles et la réflexion stratégique du dirigeant, ont fait parallèlement l’objet d’un traitement en deux phases. Tout d’abord, une analyse en composantes principales (ACP) a été menée. Elle avait pour objectif principal de déterminer des axes (par réduction des variables d’origine) dont l’indépendance est assurée (puisque, par construction, les facteurs sont indépendants). Puis, nous avons réalisé une classification ascendante hiérarchique (validée par une analyse discriminante) dans laquelle les axes indépendants de l’ACP sont traités comme variables quantitatives actives.

Les relations entre les différentes variables issues des deux partitions obtenues à partir des deux classifications ascendantes hiérarchiques ont été appréhendées par une analyse factorielle des correspondances multiples (AFCM). Enfin, une typologie des dirigeants, effectuée à l’aide d’une classification ascendante hiérarchique, permet de positionner les centres de gravité des trois classes obtenues sur le plan principal de l’AFCM.

3. 2. Résultats et discussions
3. 2. 1. L’analyse de la perception temporelle
Dans cette étude, cinq dimensions ont été prises en compte : les orientations " passé ", " présent ", " cycle " et " futur " et le degré de polychronicité, opérationnalisées par un certain nombre d’items présentés précédemment. Pour chacune des dimensions, nous avons construit un indicateur synthétique, moyenne des items s’y rapportant. À l’issue de l’analyse typologique, il est apparu une partition en trois classes. Le tableau 5 résume les caractéristiques de ces différentes classes. Les différences significatives entre les moyennes d’une variable ont été identifiées à l’aide du test de Scheffé. La lecture en ligne du tableau permet d’analyser les différents paramètres temporels un à un alors que la lecture en colonne met en évidence la combinaison de variables temporelles qui caractérise chacune des classes de la partition.

(Cf. Tableau 5 Caractérisation de la typologie temporelle en version PDF)
À la lecture en ligne de ce tableau, il apparaît que la classe 2 est composée de dirigeants moins polychroniques que ceux appartenant aux classes 1 et 3. Des orientations " passé ", " présent " et " cycle " faibles sont associées à la classe 3. La moyenne de ce groupe est significativement inférieure aux deux autres. Enfin, la moyenne de la variable orientation «futur» est plus faible pour la classe 2 que pour les deux autres groupes.

La lecture en colonne du tableau 5, qui résume la configuration des facteurs associés à chaque classe de la partition, appelle quelques remarques préalables. D’une part, en étudiant le profil d’orientation temporelle de chaque classe, nous observons qu’elles obtiennent toutes la plus forte note sur l’orientation " futur ". L’analyse confirme donc les résultats des travaux antérieurs selon lesquels l’orientation temporelle «futur» constitue l’orientation temporelle prédominante. Les orientations " passé ", " cycle ", " présent " seront alors qualifiées de secondaires. D’autre part, ces orientations secondaires opposent les dirigeants de la classe 1 et 2 qui obtiennent des notes très proches ou supérieures à la moyenne de l’échantillon à ceux de la troisième classe ayant des notes inférieures à cette moyenne globale.

La classe 1, composée de quatorze individus, obtient les scores les plus élevés sur toutes les dimensions temporelles sauf la dimension " futur ", pour laquelle les individus de la classe 3 obtiennent une moyenne légèrement supérieure. Le degré de polychronicité élevé et l’orientation " futur " sont particulièrement caractéristiques dans la constitution du profil de cette classe. Ces dirigeants disposent donc de compétences temporelles riches et équilibrées (par rapport aux caractéristiques moyennes de l’échantillon) et peuvent donc appréhender l’ensemble de " l’éventail " temporel. Cette première classe est qualifiée de " spectre temporel équilibré " (STE).

Avec vingt-cinq individus, la deuxième classe a l’effectif le plus important. Elle est composée de dirigeants ayant des orientations secondaires équilibrées. Cependant, l’orientation " futur " est inférieure à celle des deux autres groupes et finalement faible compte tenu du fait que les dirigeants sont a priori orientés " futur " (A. Gonzales, P. G. Zimbardo 1985). De même, le degré de polychronicité de cette classe est peu élevé. Il s’agit finalement de dirigeants aux compétences temporelles relativement pauvres. La deuxième classe est alors qualifiée de " spectre temporel pauvre " (STP).

Enfin, les onze individus de la classe 3 sont les plus orientés " futur ". Ils se montrent également fortement polychroniques. En revanche, ils réalisent sur les trois autres dimensions les scores les plus modestes de la partition. Cette dernière classe est qualifiée " orientation future et polychronique " (OFP).

Ce résultat est conforme à la typologie agrégée proposée par H. Mintzberg (1973). Cependant, à un niveau de détail plus fin, H. Mintzberg [1973], R. Calori, al. (1997) ont suggéré un quatrième mode : le mode planification stratégique à court terme qui n’apparaît pas dans notre analyse. La taille relativement modeste de notre échantillon et le choix du secteur d’activité expliquent sans doute cette absence.

3. 2. 2. L’analyse de la réflexion stratégique
À l’issue de l’analyse typologique, une partition en trois classes est apparue. Ces caractéristiques sont présentées dans le tableau 6.

(Cf. Tableau 6 – Caractérisation de la typologie " réflexion stratégique " en version PDF, réservée à nos abonnés)

La variable " Vision à long terme " est associée à la classe C. La moyenne de ce groupe est supérieure aux deux autres. La variable " Horizon du projet " est associée à la classe A. Les dirigeants appartenant à ce groupe préfèrent ainsi s’engager dans des projets dont la rentabilité est faible mais à plus court terme. La variable " Orientation réflexion " est associée à la classe C. Les individus appartenant à cette classe se considèrent comme plutôt orientés vers la réflexion. Enfin, les variables " Évaluation formalisée " et " Sources formelles " sont associées à la classe C.

La variable " Horizon de la stratégie " n’est pas associée de façon significative à une classe de la partition. En lisant le tableau 6 en colonne, on peut mettre en évidence la configuration des facteurs associés à chaque classe de la partition :
- Les dirigeants appartenant à la classe A préfèrent s’engager dans des projets dont la rentabilité est faible mais à plus court terme. La vision stratégique a d’ailleurs relativement peu d’importance. Ils considèrent que le manager efficace est plutôt orienté vers l’action, évaluent leurs projets de manière intuitive et les sources d’informations qu’ils utilisent sont plutôt informelles. Selon la typologie de R. Calori, al. [1997], cette classe correspond au mode " adaptatif " (ADAP).
- Les dirigeants appartenant à la classe B accordent une importance relativement grande à la vision stratégique. Leurs préférences se portent sur des projets dont la rentabilité est forte mais à long terme. Ils considèrent que le dirigeant efficace est plutôt orienté vers l’action. L’évaluation des projets est intuitive et les sources d’information informelles. Cette classe recouvre le mode " entrepreneurial " (ENT).
- Les individus appartenant à la classe C estiment que la vision stratégique est importante et ils portent d’ailleurs leur attention sur des projets à long terme dont la rentabilité est élevée. Ils pensent que le dirigeant efficace est orienté vers la réflexion plutôt que vers l’action et ils utilisent des méthodes formalisées pour étudier les chances de réussite d’un projet. De même, les sources d’informations qu’ils utilisent sont plutôt formelles. Cette classe s’apparente au mode " planificateur " (PLAN).

3. 2. 3. Synthèse
Afin d’illustrer les relations entre les différentes variables obtenues à partir des deux partitions, une analyse factorielle des correspondances multiples a été menée. Les deux axes principaux décrivent 63,39 % de la variance totale et toutes les variables sont correctement représentées.
La classification, effectuée sur les données d’origine, est représentée sur le plan principal (figure 1).
Les classes x, y, z indiquent les centres de gravité des classes issues de la typologie. L’axe 1 est corrélé positivement avec les variables PLAN, OFP et négativement avec STE et ENT. Les données semblent donc s’organiser principalement en fonction de l’opposition entre les planificateurs orientés " futur/polychroniques " et les entrepreneuriaux ayant un spectre temporel équilibré. Les variables ADAP, STE, STP et ENT participent à la formation de l’axe 2. Une opposition se crée entre les variables ADAP/STP d’une part et les variables ENT et SPE, d’autre part. Par conséquent, les adaptatifs ayant un spectre temporel pauvre s’opposent aux entrepreneuriaux ayant un spectre temporel équilibré.

La classe y présente des dirigeants ayant un spectre temporel bien équilibré et une réflexion stratégique de type " entrepreneurial ". Une orientation " futur " forte et un degré de polychronicité élevé les engagent dans une réflexion stratégique de long terme, alors que leurs orientations secondaires (" passé ", " présent " et " cycle ") équilibrées permettent l’utilisation d’approches faiblement formalisées, fondées sur l’expérience et l’intuition.

Enfin, la classe z est constituée de dirigeants plutôt " orientés futur et polychronique " adoptant un profil de planificateur. L’orientation " futur " très forte permet le développement d’un horizon à long terme, mais la faiblesse des orientations secondaires conduit le dirigeant vers une approche stratégique formalisée.

La classification ascendante hiérarchique réalisée (avec comme variables actives l’axe 1 et 2 de l’AFCM) fait apparaître trois classes. La classe x est caractérisée par des managers ayant un spectre temporel pauvre présentant une réflexion stratégique de type adaptatif. Leur orientation " futur " peu développée et leur degré de polychronicité faible ne leur permettent pas d’envisager un horizon stratégique de long terme, alors que leurs orientations secondaires équilibrées autorisent le recours à méthodes peu formalisées.

La classe y présente des dirigeants ayant un spectre temporel bien équilibré et une réflexion stratégique de type " entrepreneurial ". Une orientation " futur " forte et un degré de polychronicité élevé les engagent dans une réflexion stratégique de long terme, alors que leurs orientations secondaires (" passé ", " présent " et " cycle ") équilibrées permettent l’utilisation d’approches faiblement formalisées, fondées sur l’expérience et l’intuition.

Enfin, la classe z est constituée de dirigeants plutôt «orientés futur et polychronique» adoptant un profil de planificateur. L’orientation «futur» très forte permet le développement d’un horizon à long terme, mais la faiblesse des orientations secondaires conduit le dirigeant vers une approche stratégique formalisée.

Tous les dirigeants n’ont pas la même capacité à se projeter et à imaginer le temps. Cette aptitude, variable selon les sujets, a des répercussions en termes de perceptions et de comportements. Cet article a ainsi mis en évidence que le profil temporel du dirigeant avait une influence sur le type de réflexion engagée.

Au niveau épistémologique, l’introduction de la dimension temporelle comme variable active de la personnalité conduit à s’écarter du positivisme (et plus précisément du béhaviorisme), qui fait du sujet un individu strictement conditionné, au profit d’une approche constructiviste, reconnaissant le caractère subjectif de la temporalité et son rôle dans la construction des représentations individuelles et collectives.

En ce qui concerne les dirigeants en poste, certains auteurs considèrent qu’il est possible d’améliorer leurs capacités à se projeter dans le futur, notamment par une démarche rétrospective (O. A. El Sawy, 1983 ; B. Rollier, J. Turner 1994).. /De la même manière, (K. E. Weick, 1979) considère que prétendre que le futur est déjà arrivé facilite la visualisation de l’événement. En revanche, la manière dont il serait possible d’améliorer la qualité des orientations secondaires n’a pas, à ce jour, fait l’objet de recherches. Ce travail nous semble constituer un champ d’étude particulièrement utile à mettre en œuvre si l’on souhaite mieux comprendre et également mieux exploiter les dimensions formelles et informelles de l’activité managériale.

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Pascal Auregan est maître de conférences et directeur délégué de l'IAE de Caen Basse-Normandie. Il a déjà rédigé plusieurs ouvrages et articles de recherche.

Livres :
Le Management Stratégique par le Projet (2006) par Patrick Joffre, Pascal Aurégan, Frédérique Chédotel, et Albéric Tellier (Broché - Editions Economica - 282 p
L'influence des attributs temporels sur les perceptions et les comportements du dirigeant d'entreprise par P Aurégan, P Joffre (1996 )- ANRT, Université Pierre Mendes France (Grenoble II)

Principaux articles :
Modèles d'analyse stratégique : contributions récentes par P Auregan, P Joffre, F Le Vigoureux - cat.inist.fr
Faire face à la profusion des projets dans les organisations ! par P Aurégan, P Joffre - cairn.info
Le temps et ses implications dans le cadre de pourparlers commerciaux bilatéraux par E Allix-Desfautaux, P Auregan - cat.inist.fr
L’approche projet du management stratégique : quelles contributions pour quel positionnement ? P Aurégan, P Joffre, T Loilier, A Tellier - ideas.repec.org