3.19 Prévention des risques économiques et Intelligence économique

Déjà évoqué par Bill Gates, le concept de points d'inflexions stratégiques, développé par Andrew Grove, ancien fondateur (1968) et PDG d'Intel (1997), traduit bien les nouvelles incertitudes auxquelles les acteurs économiques et institutionnels sont désormais confrontés. C'est un concept qui devient aujourd'hui essentiel pour repenser l'attitude stratégique adoptée par les dirigeants d'entreprise.

Dans le domaine de la vente par correspondance, par exemple, la Redoute, les 3 Suisses et la Camif ont largement sous estimé la montée du E-Commerce. En quelques mois, leurs chiffres d'affaires se sont brutalement effondrés, ce qui a entraîné des milliers de perte d'emplois.

Plus récemment dans le domaine automobile, on a constaté un phénomène du même type. Les voitures produites ne correspondent plus aux besoins. Elles sont aux yeux de l'opinion publique trop volumineuses, trop consommatrices d'énergie et trop polluantes. Ford aux Etats-Unis a perdu plus de 40% de son chiffre d'affaire tandis que la plupart des constructeurs européens annoncent des pertes en moyenne de 18%. Seule la Swatch connait une croissance réelle alors que la plupart des experts avaient souri avec condescendance lorsque le manager visionnaire Nicolas Hayek, dirigeant d'une société de fabrication de montres haut de gamme avait lancé ce véhicule sur le marché.

Dans le domaine de l'énergie, on assiste à la montée progressive des énergies de substitution comme l'énergie solaire ou l'éolienne, tandis que dans le domaine agro-alimentaire les produits " bio " connaissent une belle expansion.

L'économie ressemble davantage à une mer agitée qu'à un long fleuve tranquille. Ses processus ne reposent pas sur une logique linéaire. Les règles du jeu qui gouvernent le raisonnement et les modes de prises de décision des acteurs changent de plus en plus rapidement et génèrent des nouveaux risques pas toujours faciles à identifier.

C'est surtout le caractère soudain du changement qu'il est important de mettre en œuvre qui caractérise un point d'inflexion stratégique. Cette soudaineté parait souvent si étrange que les acteurs ont tendance à minimiser les phénomènes et à retarder, quand ce n'est pas négliger de prendre les décisions qui conviennent.

Tout le monde se souvient de Kodak, un temps déstabilisé par le passage des technologies analogiques aux technologies numériques. IBM aussi a dû rapidement passer de la fabrication d'ordinateurs aux services, etc.

Etre capable de percevoir les signes annonciateurs de ces ruptures devient une compétence managériale essentielle à développer. Cette capacité d'anticipation peut, soit permettre de préparer le redéveloppement des activités concernées, soit leur abandon s'il agit d'un déclin inéluctable. Un point d'inflexion stratégique se caractérise par une intensité de la rupture qui se différencie radicalement des évolutions classiques ou ordinaires.

Andrew Grove conçoit l'entreprise comme un ensemble de forces antagonistes en équilibre instable. Il suffit qu'une des forces s'affaiblisse ou s'accroisse pour que l’entreprise soit mise en péril :
Il a identifié au moins 5 forces en équilibre par définition contradictoire (S.Lupasco) :
- Puissance et compétence des concurrents actuels
- Puissance et compétence des complémenteurs (co-fabricants)
- Puissance et compétence des clients
- Puissance et compétence des fournisseurs
- Puissance et compétence des concurrents potentiels
Quand un des éléments de cet ensemble entre en déséquilibre, cela peut contribuer à remettre en question la cohérence des activités ou de la vocation des entreprises avec son environnement. C'est à ce moment qu'on peut parler de " point d'inflexion stratégique ".

Andrew Grove, auteur du livre " Seuls les paranoïaques survivent " nous exhorte à la vigilance et nous propose de développer 10 attitudes clés :
" 1) Sachez que les règles du jeu selon lesquelles votre entreprise fonctionne peuvent se modifier profondément à tout moment.
2) Limitez les risques de vous faire surprendre en vous mettant constamment à l'écoute du client, mais aussi du discours tenu sur votre compagnie par les médias et la communauté financière.
3) Agissez avant d'avoir toutes les données quand votre intuition vous signale que votre entreprise est confrontée à un changement de grande ampleur. Si vous attendez d'avoir des certitudes, vous n'aurez peut être plus les moyens d'inverser le cours du destin.
4) Ayez toujours à l'esprit l'exemple d'IBM : lorsque la physionomie du secteur s'est transformée, notamment sous l'impact du PC, la firme n'a pas voulu remettre en cause les schémas stratégiques qui avaient fait sa puissance, attribuant ses difficultés à la mauvaise conjoncture. Un travers dont elle aurait pu mourir.
5) Examinez, avec un soin tout particulier, les comportements d'achat de vos clients. Leurs évolutions sont les plus importantes mais aussi les plus difficiles à déceler. En effet, de tels changements sont à la fois lents et inexorables.
6) Diriger une entreprise, surtout en période de crise, est une chose extrêmement personnelle. Le piège mortel, pour le PDG, c'est de trop s'identifier à sa société, au point de ne plus pouvoir adopter, à son égard, l'objectivité intellectuelle d'une personne extérieure.
7) Prêtez toujours attention à ce que vous disent les Cassandres de votre entreprise : ces cadres intermédiaires, particulièrement les commerciaux, sont généralement mieux informés des changement qui se préparent que la direction, car ils passent plus de temps en dehors de la société.
8) Suscitez un débat large et intensif dans votre entreprise, vous-même avec des éléments extérieurs à celle-ci, lorsque vous êtes confronté à une innovation dont vous mesurez la portée.
9) N'hésitez pas dans les moments d'interrogation stratégique, à faire régner le chaos, en laissant une large place à l'expression et à l'expérimentation individuelles. N'hésitez pas à renouveler votre équipe de direction si c'est le prix à payer pour se mettre en ligne avec les nouvelles orientations stratégiques qui s'imposent.
10) Donnez l'exemple et soyez le premier à adapter votre style de gestion, une fois que la nouvelle stratégie a été adoptée. Souvenez-vous que votre premier outil stratégique c'est votre agenda : l'emploi du temps de la majorité des patrons est trop souvent façonné par l'inertie d'actions antérieures. "

Au moment du basculement, la rupture est souvent brutale mais celle-ci a généralement été préparée par de nombreux " signaux faibles ".La plupart du temps ces " signaux " sont tellement discrets qu'ils ne sont pas perçus par la raison et avant d'apparaître dans les comptes de résultats, ils se diffusent dans la subjectivité des acteurs sous la forme d'une inquiétude diffuse.

Pour les percevoir, il est donc nécessaire de faire preuve d'un certain discernement. A ce stade de perception " infinitésimale " celui-ci repose sur l'intuition. Cette qualité souvent décriée par l' académie obsessionnellement positiviste ne prépare pas beaucoup les managers à ce niveau de réalité. Les entrepreneurs autodidactes semblent, à ce niveau, beaucoup plus efficaces.

Pour développer cette sensibilité, il existe plusieurs solutions mais celle qui parait la plus simple à mettre en œuvre consiste à valoriser l'accès à l'information. C'est le fait que la conscience du dirigeant soit bien imprégnée de la réalité des marchés et des technologies dans lesquels il est impliqué qui permet de prendre au bon moment les bonnes décisions.

Pour réveiller cette sensibilité, cette hyper vigilance, caractéristique de la paranoïa, il est important de nourrir le cerveau du décideur des informations utiles dont il a besoin pour conserver et aiguiser cette ressource précieuse appelée " l'intelligence de l'Action ".

Cette fonction relève du niveau 4 du management. Cependant, elle est souvent suspecte. Lire le journal pendant les heures de travail est mal perçu. Dans un monde incertain, c'est pourtant un bon réflexe. Aujourd'hui avec les agents numériques intelligents et les nombreux moteurs de recherche il est possible de se construire soi-même un système d'information stratégique pertinent.

Ce terme " pompeux " peut inquiéter le lecteur. Nous montrerons plus loin qu'il s'agit avant tout d'un b [système de relation collaboratif]b entre les acteurs centré sur l'échange et le partage d'informations vitales pour le devenir de l'entreprise.

La veille stratégique est une activité qui doit se pratiquer quotidiennement ou au minimum deux fois par semaine. C'est une activité qui relève d'abord de la responsabilité de la direction générale et de ses cadres de direction. Il est important également de mobiliser les salariés en contact avec les clients et les fournisseurs.

Il y a selon Joël de Rosnay, directeur des Sciences de la Villette deux façons d'observer la réalité : soit de façon convergente sur des questions précises, soit de façon panoramique sur l'ensemble de l'environnement. Ces deux modes d'observation ne doivent pas être envisagés de façon exclusive mais de manière complémentaire. On peut envisager d'ailleurs de spécialiser certains collaborateurs sur des points précis ; d'autres sur une observation plus holistique en tenant compte soit de leur mission et ou de leur préférence cognitive. La focalisation pourra se faire par exemple sur les clients, les fournisseurs, les technologies, les législations, les concurrents tandis que la veille globale passera par l'observation plus générale des tendances actualisées ou en voie d'émergence.

Aujourd'hui, il existe de nombreux outils de veille gratuits. Ils sont dans un premier temps largement suffisants pour développer une plus grande vigilance. Par ailleurs, on peut penser que toutes les informations nécessaires sont présentes sur le net. Le problème est plutôt la réserve de temps disponible que les dirigeants peuvent consacrer à cette activité.

De façon schématique, on peut distinguer deux formes de recherche d'informations :
- L’abonnement à des sources qui permettent de recevoir de manière automatisée et régulière des informations. Une fois le paramétrage initial réalisé, l’internaute se place dans une position de réception. On peut citer dans ce cas :
- Les Google Alerts, que tout le monde connait, qui permettent de recevoir par e-mail à un rythme défini des informations articulées sur des mots clés choisis par l'internaute.
- Netvibes qui permet de construire un portail d’information en s’abonnant à des fils RSS.
- Si un site vous intéresse, mais ne propose pas de flux RSS, vous pouvez en créer un à partir d’un outil spécifique comme Ponyfish

On parle parfois de technique " pull ".
- La recherche " pusch " qui consiste à faire des explorations systématiques sur des moteurs de recherche ou des méta-moteurs.
Parmi les moteurs reconnus comme étant les plus efficaces on peut citer :
- Google célèbre pour avoir indexé le plus grand nombre de pages web, Iseek, dont la spécialité est de détecter automatiquement les thèmes issus des réponses. Vous pouvez ainsi trier les réponses en sélectionnant des critères proposés dans une fenêtre de gauche : thème, personnes, place, structure, date, sigle, …
- Clusty propose une répartition des réponses par catégories (technique appelée clusterisation, d’où le nom de l’outil)
- Exalead qui apporte une interface de visualisation des résultats est très riche, avec notamment une vignette des sites proposés en réponse à votre requête.

Parmi les méta moteurs (il s’agit d’outils qui vont interroger plusieurs moteurs), on peut citer :
- Metacrawler, qui est un des tous premiers métamoteurs.
- Kartoo, qui présente les résultats sous forme de cartographie.
- Ixquick qui anonymise vos recherches sur le net.
- Lexxe, que l’on peut interroger en langage naturel.
Le choix de ses outils se fera à partir des fonctionnalités recherchées, du type de recherche, mais aussi de la qualité de l’interface (désign, ergonomie) qui paraîtra le plus confortable pour l'internaute.

Parmi les outils de recherche active et volontaire, on pourra également faire appel à des moteurs spécialisés sur la recherche de blogs, groupes de discussions et forums, comme :
- blogsearch.google.fr , pour rechercher dans les blogs, comme son nom l’indique.
- Groups.google.fr, pour rechercher dans les groupes de discussion.
- Technorati.com spécialisé dans les blogs.
- Blogpulse , qui offre une visualisation graphique (Trend Search) du volume de réponses sur un axe chronologique.
- Omgili (service similaire).
- Backtype, qui permet de rechercher dans les commentaires sur les blogs.

La recherche par personne ou des marques pourra se faire avec :
- Pipl ou 123poeple
- Boardreader, qui offre une restitution sous forme d’un graphique.
- Howsociable, qui permet de mesurer la présence d’un mot (par exemple une marque) au sein des outils sociaux.

La recherche active d'information par la presse avec :
- Google actualités
- Yahoo Actualités
- Marumushi, qui donne une cartographie très intéressante des flux d’actualité.
- Eufeeds, qui permet d’avoir les débuts de chaque titre d’article de plus de 1000 sources européennes (dont 30 sources françaises).
- Wikio, qui puise ses informations de 85699 médias et blogs.

En plus de ces outils, il sera intéressant de se construire une bibliothèque de sites utiles. En voici six incontournables :
Arist , réseau national des Chambres de Commerce et d’Industrie pour l’aide à l’innovation.
Inpi , pour la protection de la propriété industrielle.
Infogreffe, registre national du commerce et des sociétés pour des recherches sur des entreprises.
societe.com, pour des informations entreprises.
Le Journal Officiel , pour tout ce qui a trait aux appels d’offres.
Appels d'offres, de même pour tout ce qui a trait aux appels d’offres.

Pour découvrir encore d'autres outils gratuits de veille stratégique, nous conseillons la lecture du livre blanc des outils gratuits de veille stratégique de Jérôme Bondu , Expert en Intelligence Economique.

Si vous voulez aller plus loin, vous pourrez vous tourner utilement vers les plateformes de veille, édités par AMI Software, Arisem, Digimind, Isope, Ixxo,, Lexisnexis Analytics, … L’offre est abondante et de qualité.

Les travaux du CCA, déjà abordés précédemment, ont bien mis en évidence la difficulté des entreprises françaises à concevoir l'environnement économique comme un champs de bataille. Pourtant, les nombreux licenciements qui ont eu lieu massivement ces dernières années pourraient aisément justifier cette vision qui se trouve confirmer par les chiffres puisqu'en 2008 notre économie a détruit plus d'emplois qu'elle n'en a crées.

Développer une culture concurrentielle parait aujourd'hui une nécessité. Cela est rendu possible par différentes méthodes déjà expérimentées dans le passé lorsqu'il a fallu expliquer aux salariés pourquoi il fallait d'un modèle d'organisation taylorien à un modèle matriciel. On peut citer :
- La mise en place de pratiques de " benchmarking " plus généralisées. Rappelons qu'il s'agit de se comparer en permanence aux meilleurs du secteur.
- La formation du personnel à l'économie d'entreprise permettrait certainement une meilleure compréhension des enjeux stratégiques auxquels une entreprise est confrontée.
- Le dialogue social trop souvent réduit à un simple rituel légal pourrait être lieu d'une vision plus concertée et plus négociée d'une organisation intelligente du travail

Cette démarche d'acculturation relève à l'évidence de la pédagogie. Il faut bien admettre que certains managers s'en sont crus sans doute dispenser, trop obnubilés, sans doute, par la fabrication de ratios de gestion visant à rassurer l'actionnaire. Pourtant la pédagogie à un pouvoir : Celui de rendre l'autre plus " intelligent ", dans le sens où il peut mieux comprendre le monde dans lequel il vit. Cette orientation pourrait constituer une heureuse alternative à la posture parfois moralisatrice de certains d'entre eux. Ce n'est plus en effet par la terreur ou l'arrogance hiérarchique qu'il est possible de mobiliser durablement les énergies des collaborateurs.

La veille stratégique ne peut relever en effet d'un seul homme, même s'il est possible de spécialiser certains acteurs à cette fonction. Le nombre de variables à observer est tellement important que cette fonction ne peut être que partagée et distribuée. L'information stratégique est un exercice d'intelligence collective : c'est donc l'affaire de tous. Chacun à son niveau peut être producteur d'informations clés. Chaque salarié à son niveau a une compréhension fine du réel auquel il est quotidiennement confronté.

L'expérience innovante en son temps " Vigilance " menée avec l'appui de la CCIP et des financements européens auprès de plus de 1200 entreprises en Europe le confirme. Cette expérimentation propose un modèle structurant. Elle décompose l'entreprise en 7 équilibres :
- Equilibre Produits/Marché/Technologie
- Equilibre entre l'entreprise et son environnement institutionnel
- Equilibre entre besoins et ressources de financement
- Equilibre entre structure d'organisation et style de management
- Equilibre entre besoins et ressources en emplois et compétences
- Equilibre entre dirigeants, actionnaires, salariés
- Equilibre projet de développement, histoire et culture de l'entreprise

Chaque équilibre contient un certain nombre de variables gérées par 7 responsables référents qui peuvent généralement des managers ou des experts d'un domaine. Ces référents animent un réseau de veilleurs volontaires qui fournissent aux régulièrement des informations utiles que le référent est chargé de synthétiser dans le cadre d'une note et présenter à un comite de veille stratégique. qui rassemble tous les veilleurs volontaires.

Cette démarche qu'il serait possible de qualifier de knowledge management repose à la fois sur un réseau social de personnes mobilisées par la veille stratégique et sur l'utilisation des NTIC. Chaque poste de travail des veilleurs concernés est équipé de fils RSS liés aux thèmes qu'ils sont chargés de surveiller. Les outils gratuits comme Netvibes ou Google alerts peuvent très bien convenir pour cette activité. D'autres informations spécifiques, provenant de l'activité même des acteurs, sont évidemment associées à cette récolte.

La difficulté de mise en œuvre d'un tel système de veille stratégique, on le voit, ne repose pas sur sa technologie qui est d'une simplicité enfantine ou de son coût qui est minime mais sur la capacité des managers à considérer l'entreprise comme une communauté. La réussite d'une telle démarche suppose en effet de transformer en profondeur les relations collectives de travail. Cependant, à travers cette démarche, l'entreprise peut devenir " une cité intelligente " en armes (M.Authier). C'est aujourd'hui l'attitude qu'il est collectivement nécessaire d'adopter dans une économie de combat qui élimine de façon impitoyable les plus faible.

Nous avons envisagé la veille stratégique dans une perspective défensive. C'est une première approche. Il est important de signaler qu'elle constitue par ailleurs une ressource précieuse pour développer des projets innovants et prendre ainsi un temps d'avance sur ses concurrents. Nous mettrons en évidence son intérêt vital dans un prochain numéro, à travers une étude de cas.