3.35 Comment offrir de la Valeur pour le Client ?

L'hypothèse fondamentale que nous défendons repose sur le fait que les stratégies " low cost " ne peuvent constituer des solutions durables face à une concurrence provenant des pays du même nom. Elles permettront tout au plus, de résister et de gagner du temps pour s'engager vers d'autres formules stratégiques qui paraissent plus pertinentes comme celles de la compétitivité hors prix. Si les méthodes qui visent à développer la productivité sont nombreuses et éprouvées (rassemblées souvent sous le terme très moderne de " Lean Management ", celles qui permettent de créer plus de valeur ajoutée à partir d'une logique d'innovation sont beaucoup plus rares. Cette difficulté est probablement liée au fait que les alternatives nouvelles sont à imaginer et qu'elle relève, à ce titre d'un autre démarche cognitive, pour laquelle nous sommes encore peu préparés. Nous proposons dans cet article de continuer à explorer cette orientation qui apparaît de plus en plus comme une véritable solution pour les entreprises françaises que ce soit pour leurs marchés intérieurs comme ceux de l'international. Le Crédit Impôt pour l'innovation et l'Emploi semble reposer sur les mêmes hypothèses.

Le business modèle de la " compétitivité hors prix " consiste à proposer au client des usages qui ont de la valeur pour lui. Cette valeur réelle ou symbolique permet au client de se détacher relativement du prix. Les industries du luxe sont exclusivement structurées sur ce modèle. La compétitivité est souvent définie par les travaux académiques comme la capacité d'une entreprise à prendre des parts de marché par rapport à ses concurrents. Nous préférons proposer une autre définition en suggérant de concevoir la compétitivité d'une entreprise comme la capacité à fabriquer plus de valeur ajoutée que ses concurrents, à partir non pas d'efforts de productivité mais de créativité.

Quand nous explorons le concept de Valeur Client dans la littérature, nous constatons d'étonnantes ambiguïtés. René Lefebure la définit essentiellement comme la rentabilité sur les ventes moins les investissements réalisés par l’entreprise. Il propose pour réaliser ce calcul de prendre en compte le profit actuel ou potentiel que l'entreprise peut faire avec ses clients. La prestigieuse université de Lille va même jusqu'à proposer un logiciel de calcul des différentes variables constituant le coût d'acquisition et de fidélisation des clients. Le cabinet Ceres Développement propose de calculer le gain possible que l'entreprise peut espérer réaliser en fonction du temps qu'elle gardera le client (Life Time Value). Le site " Piloter la Performance " s'inscrit dans la même conception en décrivant dans son article " Comment améliorer la rentabilité client ? " ".

Visiblement ce concept est loin d'être stabilisé et donne lieu encore à beaucoup d'interprétations inspirées du modèle de la compétitivité prix qui relève, du moins sur les marchés de l'Europe de l'ouest et des USA, d'une stratégie défensive qui semble s’essouffler. Ce qui pose problème dans les définitions proposées, c'est que la plupart du temps, la valeur client est le résultat d'un calcul, alors qu'elle repose d'abord sur la logique du don. Jacques Leger, président de la société CVC/ Création de Valeur Client propose une définition assez proche de ce que nous pensons en disant qu'il s'agit finalement d'apporter aux clients des avantages qui permettent d'acheter des produits plus chers.

Selon Bernard Chapelet et Cataldo Mangione, auteurs d'un excellent manuel de marketing, intitulé "Le lancement d'un produit nouveau" (Editions d'Organisation, (1994), c'est sur l'éternel et fameux Kötler et Dubois que nous pouvons nous appuyer en sécurité. Ces auteurs nous invitent à comprendre " la valeur ajoutée délivrée au client " comme " la différence entre la valeur globale et le prix total pour le client. Pour l'améliorer, il s'agit de mettre à la disposition du client un nouveau produit qui apporte un supplément de valeur. Ce supplément peut-être le résultat d'une augmentation d'un des éléments constitutifs de la valeur globale, ou d'une diminution de l'un des éléments constitutifs du prix total, voire les deux à la fois ".

Intéressons nous en priorité à la question de l'augmentation de valeur globale. Kötler et Dubois proposent 3 pistes d'actions : la valeur du produit ; la valeur du service, la valeur d'image.
- Pour augmenter la valeur du produit, on peut intervenir sur les fonctionnalités, la performance, la conformité, la durabilité, la réparabilité, le style, le design.
- L'amélioration de la valeur du service peut concerner les délais, l'assistance à l'installation, la formation, le conseil, la réparation, le personnel en contact, les autres services.
- L'amplification de la valeur d'image reposera sur les symboles véhiculés, les univers associés, les médias utilisés.

La diminution du coût en argent peut évidemment dépendre du prix d'achat, des conditions de paiements, ou des coûts d'usage. Les coûts en temps, en énergie et dépense psychologique constitue la partie non financière de l'échange. Mais c'est bien ce rapport entre les avantages procurés au client et le prix à payer que ce situe " La Valeur Client ". La valeur client sera toujours perçue, dans cette configuration, comme supérieure au prix à payer.

Les réserves de pétrole et de gaz auront atteint leur pic d'ici 2015. A partie de cette date, elles vont décliner contrairement au charbon dont le pic de réserve ne diminuera qu'à partir de 2050 et qui pourrai être encore exploitée pendant 300 ans . Beaucoup de pays souhaiteraient utiliser cette ressource mais celle-ci est très polluante. Alstom Power a découvert une technologie pour capter le CO2, ce qui rendrait possible l'utilisation de cet ancien combustible pour produire de l'électricité avec du charbon propre. Un bel avenir est possible pour cette société, pionnière dans cette technologie.

Le marché des outils électriques était marqué par une concurrence accrue des produits fabriqués en Chine, entraînant une baisse généralisée des prix. " Bosch Power Tools ", leader sur les marchés allemands et sur certains segments s'est attaqué au marché mondial et réalise chaque année une croissance de 40% par an de son CA en introduisant des produits à un prix plus élevé mais avec un rapport qualité prix qui séduit davantage les clients que les produits à bas prix dont la qualité est douteuse.

Toyota a commencé dès 1965 à réfléchir sur un moteur économique sur un plan énergétique. Cela a donné naissance à un moteur hybride associant un moteur à essence à deux moteurs générateurs électrique. La propulsion est assurée à la fois par l'énergie thermique dégagée par le moteur à essence lorsqu'il y a besoin de puissance et un des moteurs électriques quand une moindre puissance est nécessaire. En régime de croisière, le moteur thermique alimenté par essence est capable de recharger les batteries qui vont alimenter le moteur électrique. Au final, paradoxalement, le fonctionnement du moteur plus régulier aboutit à une usure moindre et une pollution nettement inférieure. Cet avantage technologique qui est le résultat d'une impressionnante activité de R & D avec une offre de service exceptionnelle puisque les voitures Toyota ont été les premières à être garantie 3 ans ou 100 000 km. Honda est encore allé plus loin sur la nouvelle Civic 1.6 i - Detc en offrant au client une garantie moteur sur 10 ans ou 1 000 000 km.

La stratégie de BMW illustre aussi parfaitement le concept que nous tentons de défendre. BMW n'aura écouler en 2012 qu'1, 85 millions de véhicules dans le monde. C'est peu au regard des 6 millions que le patron de Fiat, Sergio Marchionne, considère comme le seuil minimum à atteindre pour survivre sur ce secteur. BMW n'est pas le fabricant qui occupe la plus grande part de marché, mais c'est le constructeur le plus rentable puisqu'il dégage une marge avant impôt de 11,7% (Usine Nouvelle n°316 - Février 2013), qui reste après Porsche une des plus élevées du marché. Ce que réussit à vendre BMW c'est plus qu'un véhicule mais c'est une expérience de la conduite particulière qui associe sécurité, performance, et puissance. BMW a su trouver un compromis entre les contraintes environnementales, la volonté des automobilistes de diminuer leur dépense de carburant et la puissance des véhicules. BMW a par ailleurs fait preuve d'une anticipation remarquable en sortant prochainement des véhicules qui auront les mêmes qualités que les motorisations à essence ou diesel mais qui seront propulsés par l'énergie électrique (BM-i).

La grande distribution comprend plusieurs segments les hypermarchés, les supermarchés, les magasins de proximité et les hard discounters.

Un hypermarché est un commerce de détail en libre-service, de grande taille qui se caractérise en France par une surface égale ou supérieure à 2 500 m2) . Cette " grande surface " offre un assortiment de vente - très large et très profond (produits alimentaires et non alimentaires), organisé par rayons. L'importance des volumes traités génère des économies d'échelle : Les ratios de coûts de structure et de fonctionnement sont inférieurs à ceux des autres formes de commerces (supermarchés, supérettes, épiceries, etc.) et autorisent la pratique de prix de vente plus attractifs ( ainsi que des prix promotionnels, voire des prix d'appel sur certains produits). Ils sont généralement implantés en périphérie des villes. Le facteur clé de succès de ce type d'établissement repose sur le taux de fréquentation, c'est à dire en définitive sur l'effet de volume. On distingue 6 enseignes principales en France :
- E. Leclerc qui détient 32,79 % des parts de marché avec 435 hypermarchés
- Carrefour occupe 16,58 % des parts de marchés avec 254 établissements
- Auchan occupe 9,33 % avec 124 hypermarchés
- Géant) détient 8,78 % avec 114 magasins
- Cora) (grande distribution) occupe 3,9 % avec 59 magasins
- Hyper U détient 4,03 % des parts avec 52 magasins

Les supermarchés se situent entre 400 et 2500 M2. Ils offrent les mêmes services que les hypermarchés avec un choix moins important et des prix légèrement supérieurs. Les supérettes sont des magasins de proximité dont la surface est inférieure à 400 M2.

Ces 6 enseignes gèrent également des supermarchés. Mais les grands spécialistes de ce segment sont Casino et Intermarché qui offre des produits et des prix plus élevés mais avec une image plus haut de gamme.

Un hard-discount est un magasin en libre-service à prédominance alimentaire qui se caractérise par des prix de vente en dessous de la moyenne, une petite surface de vente et un assortiment de produits restreint (en moyenne de 600 m² pour moins de 1 000 produits). Le marché français du hard discount comprend 5 grandes enseignes qui occupent environs en 2007 près de 13,5 % du marché de la grande distribution.
- Lidl (4,6 %)
- Leader Price (3 %) (France, Groupe Casino)
- Ed) (3,7 %) (France, Groupe Carrefour)
- Aldi (2,5 %) (Allemagne)
- Netto (1 %) (France, groupe Les Mousquetaires-Intermarché)
- Le Mutant) (0,6 %)
- Géant Discount Casino)

L'étude réalisée pour la DGCCRF par Olympe Tarteret et Hugo Hanne en 202Z résume très bien la situation économique de la grande distribution en France. De façon générale, il apparaît clairement que ce secteur qui a connu un développement constant entre 1995 et 2008 rencontre depuis cette stagnation, pire même une récession. Cette situation de pénurie génère une guerre des prix acharnée entre les enseignes animée par Michel Leclerc qui a mis en place un comparateur de prix, accessible par Internet par tous les consommateurs. L'objectif de Leclerc est clairement annoncé. Il s'agit au nom du maintien du pouvoir d'achat d'offrir aux consommateurs des prix en moyenne inférieurs de 4 à 5%.

Cette guerre des prix n'est pas sans conséquences sur les producteurs agricoles et les industriels. Elle semblent avoir atteint ses limites et plusieurs enseignes recherchent des alternatives. Pour tenter de se dégager de cet " océan rouge ", Carrefour avait tenté de s'internationaliser, mais c'est surtout Lidl qui a défrayé récemment la chronique en annonçant sa volonté de monter en gamme et de sortir de sa vocation de hard discounter en introduisant des marques à forte notoriété et de nouveaux rayons (fruits et légumes - pains cuits sur place) dans ses magasins.

Cette stratégie de rupture s'explique par le fait que le chiffre d'affaires global sur ce secteur, selon le magazine " Linéaires " (Juin 2013) est passé de 13, 3% de part de marché à 12, 7% en 2013 avec des prévisions à 11,9% pour 2014. Cette baisse des parts de marché s'est également accompagnée d'une baisse du nombre de magasins qui est passée de 4707 à 4626 avec quelques dépôts de bilan (Ce qui inhabituel dans ce secteur). Cette baisse s'explique non seulement par un recul de la consommation mais aussi par les attaques des grands distributeurs qui ont mis en place des opérations très agressives de baisse de prix en faisant la promotion de marques distributeurs ; dans le but de résister à la fois à la baisse de la consommation générale et à l'agressivité concurrentielle des " Leclerc ".

Le patron de LIDL France, Friedrich Fuchs, a expliqué récemment comment réaliser ce virage. Ce qu'il est intéressant de noter c'est que ce mouvement se traduit également par des changements significatifs en termes de management. Le patron de LIDL France le précise clairement dans sa conférence en déclarant qu'il " faut libérer la créativité des acteurs et décentraliser au plus près des clients les responsabilités ". Qui peut mieux en effet faire les bons choix que ceux qui sont en contact permanent avec le client. Il apparaît ainsi que la mise en place d'une stratégie hors prix passe par l'émergence de nouveaux modèles de management qualifiée par le chercheur Isaac Getz " d'entreprise libérée ".

Aujourd'hui, la plupart des hard discounters cherche à se dégager du tout " Low cost " et font preuve d'une réelle créativité pour cela :
40% de l'offre de l'enseigne espagnole DIA par exemple est composée de produits de grandes marques ou de produits régionaux
Bottom Dollar aux USA a mis le paquet sur l'ambiance du magasin en peignant les murs de couleur orange avec des messages humoristiques et s'efforce d'offrir un confort d'achat avec des allées dégagées
L'espagnol Mercadona fait de son personnel un élément de différenciation en le rendant visible et motivé
Trader Joe's dépayse ses clients avec un personnel qui porte des chemises hawaïennes, du mobilier en bois et une signalétique très fun.
L'américain Costco crée un club de clients privilégiés qui bénéficieront en échange d'une carte de 50 Dollars d'offres plus avantageuses
Le belge Colruyt mise sur la qualité de ses relations avec son personnel par une politique RH avancée et propose aussi, à ses clients, une carte de fidélité " Extra " avec des réductions immédiates en caisse qui sont comptabilisées dans l'année, ce qui permet au client de mesurer l'impact de sa fidélité.
Hyper U en France met le paquet sur le service en mettant en place une écoute client qui débouche sur de nouveaux services adaptés à leurs besoins comme la location de voitures, la location de sono, un kit paella, le drive, etc....

En dehors du prix, les sources de différenciation portent sur l'accueil, la compétence du personnel; le confort, la présence de marques nationales et ou régionales, la fraîcheur des produits, la propreté et le service. Autant de facteurs qui font appels à l'imagination humaine et qui transforme l'acte d'achat en une expérience sociale positive.