3.38 Faire une proposition de valeur pertinente à ses clients

La proposition de Valeur : une nouvelle démarche d'innovation stratégique

Alex Osterwalder et ses associés Yves Pigneur, Greg Bernarda et Alan Smith ont publié récemment un second ouvrage intitulé "Value Proposition Design". Cet ouvrage s'inscrit dans la continuité du premier "Business Model nouvelle génération: un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers", paru en 2010.

Dans les deux cas, ils réussissent le tour de force de faire comprendre des concepts stratégiques complexes de façon simple en s'appuyant sur les techniques de facilitation visuelle qui constituent également un excellent support à la réflexion en groupe.

Nous nous proposons dans cet article de vous présenter les différents étapes d'une démarche d'innovation stratégique fondée sur le concept de création de valeur pour le client.

Parmi les nombreux outils proposés par les auteurs, on retiendra 7 éléments clés :
1. La description du "Business model"
2. L'analyse de l'environnement économique
3. L' identification des besoins des clients
4. La formulation de la proposition de valeur
5. La mesure du degré d'adéquation
6. La comparaison avec la concurrence
7. L'analyse critique de la proposition de valeur

1. La description du "business model canvas" reste le point de départ de la méthode

Rappelons que le Business Model Canvas permet de commencer un premier niveau de réflexion autour de 9 points :

Le segment de clientèle : C'est une variable de réflexion essentielle car les auteurs rappellent bien qu'il faut organiser la réflexion par groupes de clients spécifiques et non pas de façon générale.
La proposition de valeur : Elle repose sur la combinaison produits /services créatrice de valeur pour le segment des clients concernés
Les canaux de distribution : Ils agit ici de décrire quels sont les canaux de communication, de distribution et de vente qui permettront d'accéder aux clients finaux
Les relations avec les clients : Ce module permet ici de comprendre quelles types de transactions il est possible de tisser avec le client et les conditions de fidélisation
Le flux des revenus: C'est le prix que les clients sont disposés à payer x par le nombre de clients
Les ressources clés : Ce sont les moyens mobilisés pour créer de la valeur pour le client
Les activités clés: Ce sont les opérations les plus importantes que l'entreprise doit réaliser pour fabriquer le produit et ou le service
Les partenaires clés : Il s'agit du réseau des fournisseurs et des partenaires qui soutiennent l'entreprise
La structure des coûts: C'est la liste de tous les coûts supportés par l'entreprise pour faire fonctionner le modèle économique
Le Profit : Il est le résultat de la somme totale des revenus moins la somme totale des coûts

On le voit les variables du modèle sont assez classiques. L'originalité ne porte pas sur le fond mais sur la forme visuelle et collaborative, car l'exploration se fait généralement sur un grand tableau dessiné sur un mur (avec des post - it) et en groupe. On peut aussi le réaliser à l'aide des techniques heuristiques.

2. L'analyse de l'environnement trouver des idées d'activités nouvelles

Une des premières sources d'innovation et ou d'optimisation reste l'observation attentive des nouvelles tendances émergentes dans l'environnement économique. C'est pourquoi, les auteurs de Value proposition Design, nous proposent d'explorer 5 pistes :

1. Repérer les nouvelles tendances technologiques ou législatives qui pourraient constituer un avantage Par exemple, pour les 4 Temps du Management, nous pensons beaucoup aux objets connectés.....
2. Etudier ce que fait la concurrence en imaginant une proposition de valeur que les concurrents ne pourraient pas copier
3. Identifier les modèles pionniers d'autres secteurs ou d'une autre industrie qu'ils seraient possible de transférer
4. S'interroger sur les non clients pour faire émerger un segment nouveau à conquérir
5. Repérer les nouvelles tendances macro-économiques en croissance pour créer une proposition de valeur qui pourrait profiter de ce dynamisme (Par exemple l'augmentation des coûts de santé dans le monde occidental).

Pour s'informer rapidement, la solution la plus simple consiste à organiser un atelier autour d'un grand nombre de magazines et de livres à succès. Il faut choisir des livres sur les évolutions sociétales et technologiques futures. On peut aussi faire une recherche sur internet en utilisant des mots clés adaptés aux produits et aux secteurs explorés. Chaque participant parcourent les documents qui l'intéresse et note ses idées sur un post - it, avec une idée par post - it. Puis ils se réunissent par groupe de 4 ou 5 en échangeant leurs idées pendant 20 minutes. A l'issue de cette consultation, chaque groupe présente 3 idées nouvelles de propositions de valeur.

3. L'analyse des besoins et attentes des clients avec la carte du profil des clients

La carte du profil des clients est destinée à répondre à 4 questions:

- Quelles sont les aspirations des clients ?
- Quels sont leurs problèmes ?
- Quels bénéfices recherchent ils ?
- Quel est ordre de priorité des bénéfices attendus ?

Au niveau des aspirations des clients, on peut distinguer :

- Les aspirations fonctionnelles qui correspondent au fait de vouloir résoudre un problème précis : par exemple une montre doit d'abord donner l'heure
- Les aspirations sociales qui renvoient à la façon dont les clients souhaitent être perçus en achetant le produit ou le service
- Les aspirations personnelles/émotionnelles qui correspondent aux états d'âme recherchés par le client: Sécurité, tranquillité ou défoulement, etc...
- Les aspirations auxiliaires comme par exemple accéder rapidement aux services sans file d'attente, acheter un produit avec des services associés (ex: Meubles en kit). participer à la création du produit ou du service, résiliation facile en fin de vie de produit, etc...

Les problèmes correspondent à des points de douleurs, des gênes, des empêchements que peuvent éprouver les clients dans tel ou tel domaine. Pour identifier les problèmes, il faut s'interroger sur ce qui affecte les clients et le degré de gravité qui est associé à l'événement perturbateur.
Les bénéfices sont les résultats et les avantages qu'espèrent trouver les clients en se procurant le produit ou le service. Certains sont attendus et prévisibles tandis que d'autres peuvent créer une surprise inattendue. Un produit ou un service doit correspondre à plusieurs types d'attentes:

- Les bénéfices requis correspondent aux attentes minimales du client. On attend par exemple un smartphone au moins qu'il téléphone.
- Les bénéfices attendus sont des attentes qui ne sont pas indispensables mais que le client associe à l'objet ou au service. Par exemple, on attend de la part d'Apple un beau design
- Les bénéfices désirés qui concernent des attentes plus profondes. Par exemple que les smartphones soient compatibles entre eux
- Les bénéfices inattendus vont au - delà des attentes et des désirs espérés et sont susceptibles de procurer un niveau de satisfaction encore supérieure. Par exemple, une montre connectée permet de mesurer le nombre de pas réalisés dans une journée, les pulsations cardiaques pendant l'effort, l'accès discret à ses mails en toutes circonstances, etc...

4. La formulation de la proposition de valeur avec la carte de valeur

La carte de valeur décrit comment les produits et les services proposés créent de la valeur pour le client. Il est important de faire autant de proposition de valeur que de profil de client.

Une proposition de valeur se construit autour de 4 points :
1. Répertorier les produits et services proposés
2. Identifier clairement les solutions
3. Expliquez les bénéfices apportées par les solutions
4. Classer par ordre d'importance

Concernant le premier point il s'agit simplement de faire la liste des produits et services proposées. L'offre peut - être composée de produits matériels et ou de services immatériels. Par exemple à la vente une voiture sont associés de nombreux services périphériques: financements, entretiens inclus, garantie moteur jusqu'à 1 million de kilomètres,etc...

La description des solutions consiste à expliciter clairement comment l'offre permet de soulager certains ennuis qui préoccupent le client. Les solutions permettent - elles aux clients de faire des économies de temps, d'argent ou d'effort ? Les aident-elles à ce sentir mieux ? Leur permettent - elles de réduire certains risques ? etc..

La description des bénéfices précisent les résultats concrets apportés par les solutions offertes.

Enfin, comme dans l'analyse des besoins et des aspirations, il s'agit de hiérarchiser la pertinence des solutions apportées.

5. L'adéquation de la carte de valeur avec le profil du client

Pour qu'une proposition de valeur connaisse le succès il est fondamental qu'elle corresponde aux attentes des clients. On distingue 3 types d'adéquation :

1°) L'adéquation problème / solution relève d'un travail de réflexion purement conceptuel. Elle apparaît quand la vision se stabilise et qu'on a le sentiment d'avoir fait le tour de la question.

2°) L'adéquation produit / marché apparaît lorsque les clients accordent une réel intérêt aux solutions proposées. Cela se manifeste généralement par des comportements d'achats assez spontanés alors que le produit ou le service n'a pas fait l'objet d'une communication importante.

3°) L'adéquation du modèle économique se traduit par le fait de générer plus de revenus que de dépenses et ceci sur la durée.

6. Comparer la proposition de valeur avec celle des concurrents

Cette séquence est directement inspirée des méthodologies présentées dans le livre de Kim et Mauborgne, "Stratégie Océan Bleu". Elle consiste à comparer les éléments clés de la proposition de valeur avec ceux des meilleurs concurrents. Rappelons que les éléments clés de la proposition de valeur correspondent aux solutions et bénéfices proposés aux clients.

Une fois cette liste réalisée, éventuellement enrichie d'autres facteurs de compétitivité spécifiques au secteur, tracez une ligne horizontale (axe des abscisses) et positionnez les éléments de valeur. Puis tracez un axe vertical (axe des ordonnées) et évaluez sur une échelle de 1 à 5 le niveau de performance des éléments de valeur de votre entreprise et de vos deux ou trois principaux concurrents.

Cette représentation visuelle permet ensuite de s'interroger sur la pertinence et l'intensité des facteurs de différenciation mis en oeuvre par l' entreprise vis à vis de ses concurrents. Elle permet de décider des facteurs à "Renforcer" , à "Créer", à "Atténuer", ou à"Exclure".

Cette analyse se fait pour chaque couple proposition de valeur / profil de client.

7. Soumettez votre proposition de valeur à la critique constructive avec la méthode des 6 chapeaux

Les séquences précédentes peuvent être réalisée de façon solitaire ou en groupe. Mais il est essentiel de prendre un temps de recul par rapport aux premières hypothèses. Ce temps de recul peut se faire avec le groupe de départ ou encore mieux avec d'autres personnes qui n'ont pas participé au travail de conception.

La méthode des 6 chapeaux de Bono peut s'avérer pour cela très utile. L'équipe de création présente son idée en utilisant les supports présentés précédemment. Le groupe d'auditeurs est invité pour donner son point de vue en prenant à chaque fois 6 postures différentes:
- Avec le chapeau blanc, les auditeurs posent des questions de clarification pour bien comprendre l'idée (2 à 5 ')
- Avec le chapeau rouge, les auditeurs expriment leurs émotions quant au projet
- Avec le chapeau noir, les participants écrivent sur un post - it pourquoi c'est une mauvaise idée (1'). L'animateur de la séance affiche les notes repositionnables les unes après les autres sur le mur de la salle de travail
- Avec le chapeau jaune, les participants, à l'inverse, écrivent sur un post - it pourquoi c'est une bonne idée. L'animateur de la séance affiche les notes repositionnables les unes après les autres sur le mur de la salle de travail.
- Avec le chapeau vert, les participants sont invités à faire des suggestions sur des post - it pour faire évoluer les idées qui ont été présentées. L'animateur de la séance affiche les notes repositionnables les unes après les autres sur le mur de la salle de travail.
- Avec le chapeau bleu, il s'agit d'évaluer les solutions qui paraissent les plus rationnelles

Les idées apportées peuvent faire l'objet d'un vote démocratique. Chaque participant reçoit 10 pastilles de couleur et chaque pastille compte pour un vote. Les participants mettent une pastille sur leurs idées préférées. Les idées ayant reçus le plus de pastilles seront considérées comme des idées à approfondir. On peut aussi faire l'exercice en utilisant plusieurs critères et mettre un nombre différents de pastilles par critère.

Pour conclure : 10 questions pour évaluer la pertinence de la proposition de valeur

1°) La proposition de valeur est - elle inscrite dans un bon modèle économique (Générateur d'achats)
2°) La proposition de valeur concerne t - elle les aspirations les plus importantes, les problèmes les plus aigüs et les bénéfices les plus essentiels ?
3°) La proposition de valeur cible t - elle des aspirations insatisfaites, des problèmes non résolus et des bénéfices latents ?
4°) La proposition de valeur se concentre t - elle sur un nombre limité de solutions et de bénéfices mais en recherchant excellence ?
5°) La proposition de valeur prend - elle en charge les aspirations fonctionnelles, émotionnelles et sociales ?
6°) La proposition de valeur est-elle en adéquation avec les critères de réussite des clients ?
7°) La proposition de valeur cible - t -elle des aspirations, problèmes ou bénéfices partagés par un grand nombre de clients ou un petit nombre mais disposé à payer un prix élevé ?
8°) La proposition de valeur est - elle différenciée de manière suffisamment significative ?
9°) La proposition de valeur se distingue -t-elle largement sur la concurrence, au moins sur une dimension ?
10°) La proposition de valeur est - elle difficile à imiter ?

Bibliographie et sitographie

Value Proposition Design (2015), Osterwalder A., Pigneur Y., Bernarda G, Smith A. Pearson (Cet ouvrage a largement inspiré cet article)
Stratégie Océan Bleu (2015), Kim W. C, Mauborgne R. Pearson
Business Model nouvelle génération : Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers1 septembre 2011