3.41 Construire collectivement une vision inspirante

Voir le futur est une vieille préoccupation. Déjà l'homme préhistorique interrogeait la Lune, s'inquiétant du retour du Soleil. Animé depuis toujours du désir insensé de s'assurer que demain sera un monde dans lequel il pourra se reconnaître, l'homme est en quête du futur. Tandis que l'animal suit son instinct, l'être humain poursuit des buts et a besoin de sens pour s'orienter à l'intérieur de sa vie.
 
C'est donc tout naturellement que l'art d'anticiper l'avenir préoccupe depuis toujours tout chef d'entreprise, pour qui « gouverner, c'est prévoir ». Chez le manager, cette devise est devenue « animer des équipes, c'est prévoir » : s'efforcer de voir plus loin pour mieux guider le présent. Cependant, si tous les responsables s'entendent sur la nécessité d'anticiper, leurs avis divergent sur la manière d'y parvenir. Le pragmatique tend à penser que seul le passé peut fournir des faits incontestables, analysables, quantifiables, sur lesquels bâtir une stratégie satisfaisante. Pour lui le futur, du fait même de sa nature indéterminée, représente encore un domaine de spéculations intellectuelles peu fiables. Celui-là préfère partir de son expérience et de sa lecture du passé plutôt que d'imaginer des voies ambitieuses, novatrices certes, mais risquées. Le visionnaire, en revanche, aura tendance à se projeter dans le futur comme s'il était dans son élément : la prévision du futur est chez lui une seconde nature. Son aspiration vers l'innovation, vers un monde qui n'existe pas encore, lui fait percevoir ses hypothèses « futuristes » comme plus fiables que les données mesurables du passé.
 
Au début des années 90, après la grande vague des projets d'entreprise, c'est au tour de la vision d'inspirer le monde des organisations. Elle ne séduit pas toutes les entreprises car certaines ne voient dans cette nouvelle approche qu'un simple rhabillage à but commercial du projet d'entreprise. D'autres vont souligner l'inutilité d'une prétendue vision : concept bien arrogant pour un futur si difficile à percevoir (la fameuse complexité) et discours trop emphatique pour des pratiques stratégiques souvent empiriques et loin d'être parfaites.
 
D'ailleurs, parler de vision à des personnes dont l'horizon temporel s'est formidablement rétréci depuis dix ou vingt ans sous la pression du quotidien semble presque une gageure. Le recours à la vision comme outil de « quatrième génération » - après le management par objectifs, la planification stratégique et le projet d'entreprise - au service d'une meilleure construction du futur est donc encore loin d'être passé dans les moeurs. Pourtant, la vision n'a rien d'une mode, pourvu qu'on en comprenne en profondeur la raison d'être et l'utilité. Elle constitue une innovation d'une puissance étonnante par rapport aux méthodes traditionnelles de planification.

Ce que veut dire le terme de Vision selon Vincent Lenhardt 

Voilà encore quelques années, le mot vision ne faisait pas partie du vocabulaire managérial français. Pourtant, il était déjà employé depuis cinq à dix ans au japon et aux États-Unis (surtout en Californie), pour souligner la force d'une intention stratégique claire et son rôle irremplaçable dans la performance de l'entreprise.
 

Compte tenu de la confusion qui règne fréquemment dans les esprits à propos de la vision, il paraît utile de procéder à quelques clarifications : de vocabulaire d'abord, de méthode ensuite, et enfin de système de valeurs.

La vision ne relève pas de la voyance. Extralucides, mages et gourous de tous bords postulent que le futur est écrit et relativement déterminé. Ce n'est pas non plus « avoir des visions », « entendre des voix » ou « sentir une présence ». Aussi exquises soient-elles, ces approches n'aident guère dans la conduite de l'entreprise. Plus sérieusement, concevoir une vision ne signifie pas non plus être visionnaire. Le visionnaire a pourtant un don prospectif rare, qui lui permet de voir à un horizon de quinze ou vingt ans, mais il est en général déconnecté du présent opérationnel et le pragmatisme n'est pas son affaire. Vision n'est pas non plus synonyme de prédiction, qui n'a d'intérêt que si elle prévoit le futur de façon juste.

Comme n'est pas non plus vision la lecture de l'inconscient à la manière des augures de l'Antiquité ou des devins et sorciers qui s'emploient à décoder les songes. Il y a toujours eu des grands prêtres pour lire le futur et le destin des guerriers dans le vol des oiseaux ou les entrailles des animaux sacrifiés. Aujourd'hui, ce sont les statistiques qui tiennent lieu d'entrailles : on leur fait dire ce qu'on veut, et surtout, on leur donne le pouvoir d'orienter notre destinée.
 
En réalité, la vision de l'entreprise est un métissage subtil de qualités empruntées à ces diverses formes de lecture du futur, dont elle n'a gardé que les aspects positifs. Du voyant, elle retient la sensibilité de perception et le sixième sens qui permet de lire à travers les personnes et les apparences. Du visionnaire, l'horizon temporel lointain et l'audace des paris. Des augures, la capacité de décoder les événements et de faire parler les signes. Elle prend en outre chez l'enfant le regard enthousiaste, la force des désirs, la créativité et la faculté de voir vrai. Dans la foi du sage enfin, elle puise le feu sacré qui déplace les montagnes et l'intuition profonde qui donne accès à l'action juste.
 
Créer une vision dans l'entreprise, c'est s'efforcer de voir, à travers ce que l'on fait, pourquoi on le fait et où l'on veut que cela nous mène : on attend du manager non pas une justesse absolue de vues sur le futur, mais plutôt la perception d'un sens et la communication d'une direction suffisamment désirable pour que tous aient envie de s'y engager. C'est aussi comprendre à quel point il est important de cheminer ensemble. La vision du dirigeant qui proclame « Moi j'ai une vision pour mon entreprise », parce qu'elle est individuelle et imprégnée de la seule personnalité de son initiateur, sera difficilement partagée par le plus grand nombre, et n'est donc pas vision.

La vision est fille de l'intuition et du coeur. Concoctée par le seul intellect, elle ne peut transmettre la foi ni emporter l'adhésion. Aussi belle soit l'image proposée, elle n'attirera personne. Et quoi de pire lorsqu'on est animé par un fort désir d'avancer que de rencontrer l'inertie ? La vision est un grand élan de l'émotion qui rehausse le sens du travail en commun et redonne la dignité nécessaire à une réelle implication des personnes.

Dynamique qui va de l'intérieur vers l'extérieur, la vision révèle le futur idéal pour l'entreprise et l'ensemble de ses partenaires - clients, personnel, fournisseurs, actionnaires. Elle doit se manifester sous une forme  facilement compréhensible par d'autres et exprimer ce à quoi une communauté de travail aspire au plus profond. L'Américain Jim Kouzes, auteur avec Barry Posner de The Leadership Challenge définit ainsi la vision : « Nous préférons employer le terme de vision non parce qu'il est à la mode, mais parce que c'est celui qui décrit le mieux ce talent dont nous ont parlé les leaders. Nous préférons vision d'abord parce qu'il y a le sens de "voir" ; il évoque des images et des tableaux. La métaphore visuelle est très courante dans la description des plans à long terme d'une entreprise. Ensuite, vision suggère une orientation future - vision est une image de l'avenir. De plus vision sous-tend une volonté d'excellence, un idéal. Enfin, il évoque la qualité de ce qui est unique. Nous proposons donc comme définition de la vision une image idéale et unique de l'avenir ».
 
Vision rime avec vie, avec émotion, avec recherche du juste degré de perfection dont on se sent capable dès lors qu'on accepte de donner le meilleur de soi-même, de sa qualité de travail et de son professionnalisme pour une cause qui en vaut la peine. La vision parle de ce que l'entreprise et les personnes osent imaginer quand elles sont animées d'un idéal fort et d'un désir commun d'accéder au plus élevé, au plus noble de leur activité et de leur raison d'être3.
 
C'est une étonnante contrepartie à l'aspect parfois chaotique et aux turbulences du court terme, dont le mot d'ordre semble être « Soyons réactifs ». La gestion du quotidien et la réaction aux événements développent en effet un mouvement de l'extérieur vers l'intérieur (s'adapter aux imprévus, trouver la parade...) alors que la vision est un mouvement de l'intérieur vers l'extérieur (rêver son devenir pour mieux le créer). L'entreprise a besoin des deux.

Dans des structures qui aujourd'hui tendent à devenir plus flexibles et moins hiérarchisées, la vision sert à la fois de guide et de liant entre les divers éléments du système. La vision et les valeurs qui la sous-tendent sont les témoins de cette conception partagée, et en même temps les meilleurs garants contre les déviations dans l'action. Au lieu d'affiner la précision des cartes géographiques, selon une métaphore chère à Jim Kouzes, on s'assure que chacun connaît bien la destination, a envie d'y parvenir et possède une excellente boussole. C'est dans cette tension permanente entre le court terme et le long terme, entre la nécessaire flexibilité du quotidien et la ferme détermination d'une intention stratégique future que la vision trouve sa place : elle est un lien entre l'âme et l'acte.
 
Pour essayer de traduire cette âme ou cet esprit, les entreprises synthétisent parfois leur vision sous la forme d'un document présentant la mission qu'ils se sont donnée, les valeurs qui les animent et les objectifs qu'ils souhaitent atteindre. Cette version forcément réductrice de la vision réelle (celle qui vit dans l'imagination de chacun) exprime néanmoins l'essentiel de ce qui importe à l'entreprise pour la construction de son futur.

Ainsi, la société japonaise Shiseido* poursuit « L'art de la beauté à travers la science ». Son rapport annuel 1991 présente l'identité de l'entreprise à travers quelques priorités :

*Shiseido appelle ce projet son « Grand Dessein » et le résume souvent sous cette phrase : « Découvrir et apporter de la valeur qui ait du sens et créer un style de vie culturellement plus riche. »
 
Canon, autre exemple d'entreprise japonaise, communique ainsi sa vision à l'orée du XXIe siècle : « Nous sommes convaincus que l'entreprise privée remplit un rôle supérieur qui transcende celui de simplement faire de l'argent. Dans le monde actuel morcelé par de multiples frontières - politiques, économiques, religieuses, culturelles   l'entreprise   privée doit occuper un créneau bien particulier. Elle peut aller au-delà de ces divisions, fournir des perspectives sur les problèmes, et rapprocher les hommes. C'est pourquoi la mission d'entreprise de Canon consiste à contribuer à un monde meilleur. Nous sommes convaincus que le monde ne fait qu'un, et qu'aucune nation ne peut réellement réussir aux dépens d'une autre. Nous nous engageons à conduire nos affaires dans cet esprit, et à encourager une perspective globale partout où cela est possible. » Vient ensuite la présentation des objectifs prioritaires de l'entreprise, de ses axes de développement et de ses valeurs.
 
Aux États-Unis, les entreprises avancées cherchent elles aussi à formaliser leur vision du futur. Microsoft souligne par exemple dans son rapport annuel 1991 les six mots clés de son ambition : "Vision" - "Personnes" - "Monde" - "Software" - "Comprendre" - "Clients". Puis elle développe ce thème dans un texte d'une page « L'histoire de notre entreprise commence par une "vision" : l'idée qu'un jour nous verrons un ordinateur individuel sur chaque bureau et dans chaque foyer. Mais l'histoire de Microsoft commence également avec des `personnes" : celles qui ont été attirées ici parce qu'elles reconnaissaient à quel point cette vision pouvait apporter à nos clients un pouvoir, une efficacité et une efficience jusqu'à présent inégalés dans l'ensemble du "monde". Depuis 1975, les personnes de Microsoft ont travaillé en étroite collaboration avec les entreprises et les individus, avec des producteurs de "software" et de "hardware", et avec des revendeurs. Au cours de ce processus, nous avons appris que nous étions les plus efficaces lorsque nous ``comprenions" comment ces "clients" travaillent et que nous modelions nos produits - et notre entreprise - autour de leurs besoins. C'est l'attitude qui prévaut chez Microsoft aujourd'hui. Ce sont les fondations sur lesquelles nous bâtissons l'avenir». 

Hewlett-Packard, autre entreprise américaine d'informatique, est connue dans tous les milieux managériaux pour sa conception humaniste des affaires et son sens aigu de son métier et de ses valeurs (the H. P. Way). Bill Hewlett, l'un des fondateurs de l'entreprise, écrivait en 1956 (comme quoi la vision d'un futur meilleur n'est pas une méthode récente !) : « Qu'est-ce que le
H. P. Way (le modèle H. P.) ? je sens que d'une façon générale, ce sont les lignes de conduite et les actions qui découlent de la croyance que les hommes et les femmes ont envie de faire du bon travail, du travail créatif, et que si on leur procure l'environnement adéquat, ils le feront. » Cette définition du modèle H.P., de la conception « maison » du management, est toujours en vigueur chez Hewlett-Packard ; elle figure explicitement sur les plaquettes de la société et inspire régulièrement la mise à jour des plans stratégiques long terme et leur déclinaison dans les différents pays.

Souvent lancée par le chef d'entreprise ou le leader qui a su capter l'intuition collective et les besoins futurs du marché, la vision n'est pas un état figé, une image à mettre dans un cadre puis à oublier. C'est une dynamique de progrès. Une entreprise ne réussit pas parce qu'elle a une jolie représentation d'elle-même, mais parce qu'elle fonctionne de manière performante. Fonctionner n'est pas un état, c'est un processus. Pour cette raison, bon nombre d'entreprises préféreront parler de visioning (qui correspond à un verbe d'action) plutôt que de vision (qui peut sembler figée). Le visioning est donc l'art d'élaborer et de faire vivre une vision.
 
Michael Doyle, consultant international basé à San Francisco, a acquis une solide expertise dans la pratique du visioning, qu'il définit ainsi : « Le visioning est un profond voyage à l'intérieur du cceur et même de l'âme d'une organisation. Il permet d'en révéler le rêve d'une communauté de travail et de l'exprimer sous la forme d'un futur idéal désirable par tous et suffisamment détaillé pour que chacun voie tout de suite comment il peut contribuer concrètement chaque jour à sa réalisation. » C'est son approche - et ses méthodes - que nous présenterons dans ce chapitre.
 
Le visioning est donc une dynamique vivante qui permet à une entreprise de prendre conscience de sa raison d'être, de ses désirs, de sa soif de performance, de ses forces et faiblesses mais aussi des chemins qui lui permettront d'atteindre, dans les nombreux domaines de son quotidien, les standards d'excellence qu'elle vise. Le visioning est un exercice de prise de conscience de la réelle contribution que l'entreprise veut apporter. C'est un processus de découverte et d'affirmation de son identité qui constitue une réponse avancée et très puissante au souci de planification stratégique qui anime tout dirigeant.

Les plus grands leaders ont toujours su trouver les mots qui inspirent les foules et réveillent chez les hommes ce qu'ils portent en eux de plus noble. Chacun connaît le fameux discours de Martin Luther King en 1963 qui commence par I have a dream... et dans lequel il témoigne avec beaucoup de simplicité qu'il est habité d'un rêve profond : celui qu'un jour en Amérique les hommes puissent vivre égaux et se respecter comme tels au lieu de se juger sur la couleur de leur peau. Au racisme il oppose la vision d'une « magnifique symphonie de fraternité ».
 

- Le processus importe autant que le résultat. La vision est un futur fort, puissamment désiré par une communauté. Mais il ne faut pas être obnubilé par la justesse ni même par le haut degré de qualité de cette vision. « L'effet du processus de visioning est aussi important que la vision elle-même » souligne Michael Doyle, car il transforme en profondeur la manière dont une entreprise se voit, travaille et construit son futur. Engager les personnes dans un processus de visualisation de leur futur souhaité est en soi un acte qui les responsabilise et les renforce dans leur capacité d'agir juste. Le visioning fait évoluer l'entreprise au-delà du leadership charismatique et du mythe du patron-héros.
 

- Les meilleures visions ne peuvent être le fruit des seules cogitations ou inspirations du président-directeur général qui griffonnerait en une nuit sa vision de l'entreprise sur une feuille de papier. Ce qui était valable pour diriger une entreprise voilà trente ans ne l'est plus dans l'environnement actuel. La vision ne peut être le travail d'un seul être, même si l'impulsion initiale est souvent donnée par le dirigeant, qui se charge d'assurer la communication future de cette vision. Une vision efficace n'est pas une « belle vision » dont on est fier parce qu'elle est glorieuse ; elle est l'expression du rêve d'une communauté et non du projet personnel du dirigeant. Tant que les départements et services d'une entreprise restent dépendants du dirigeant, les forces de travail et de créativité ne sont pas pleinement mises à profit : elles sont sous-optimisées.
 

Au contraire, le visioning conçu comme un rêve collectif crée un profond attachement de tous à la fois à la réalisation concrète de la vision et à l'entreprise. Cette double motivation devient alors la meilleure graine de performance au sein de l'ensemble de l'organisation.
 

- Le visioning prend du temps et doit se préparer. Il invite à explorer Les questions les plus fondamentales pour le futur de l'entreprise.

Et ainsi de suite. Ce ne sont pas des petites questions auxquelles on peut répondre entre deux portes. Elles nécessitent du temps, un espace sécurisant, un profond climat de confiance entre les salariés de l’entreprise et leurs dirigeants et un désir réel de repenser et «ré imaginer » ensemble l'entreprise. De même que les salariés ne peuvent simuler leur implication dans un tel processus, les dirigeants ne peuvent feindre d'être ouverts aux apports du groupe ou au fait que des personnes extérieures au comité stratégique habituel participent à l'élaboration du futur de l'entreprise.

Les visions qui restent lettre morte sont bien souvent de fausses visions : elles n'inspirent pas pour l'action. Une vision partagée réveille la motivation collective, donne une énergie vitale aux équipes qui se manifeste par de la joie. Elle n'a rien d'un processus lourd, d'un défi titanesque - donc démotivant dès le départ - ou d'une triste procédure destinée à satisfaire la lubie du patron. Dynamique intense et enthousiasmante qui clarifie le quotidien, elle permet aux personnes de remettre en perspective leur vie et celle de l'entreprise.
 

- Le visioning est un processus en spirale, dans lequel la vision et l'action quotidienne sont simultanées. Loin d'être un processus linéaire du type : vision - décisions - puis plan d'action pour appliquer les décisions, le visioning permet de commencer à engager des changements sans attendre la finalisation de la vision. Dès que l'on s'aperçoit, au cours du processus de visioning, qu'un changement est nécessaire, on peut le mettre en place tout de suite (du moins dans ses premières phases). Si l'on constate, par exemple, qu'il est fondamental d'être davantage à l'écoute de son marché, nul besoin d'un plan d'action il suffit, au sortir de la réunion, de décrocher son téléphone et d'aller voir quelques-uns de ses clients les plus importants.

1. Vision une étoile : inspiration personnelle du leader, elle correspond à l'image du futur de l'entreprise qui s'impose à lui et qu'il précise tout en avançant dans la direction que lui indique son intuition ou son flair des affaires. Les collaborateurs suivent, le futur dira si la vision était pertinente.
    
2. Vision deux étoiles : l'idée stratégique est apportée par le leader, mais elle reste inachevée. Pour affiner sa vision, la modifier, la nuancer, le dirigeant fait clairement appel à ses collaborateurs, ses clients, ses actionnaires... Certains font directement réagir leur entourage en posant des questions sur les thèmes qu'ils veulent éclaircir, d'autres préfèrent écouter avec une extrême vigilance les attentes de leur marché et de leurs partenaires de travail.
    
3. Vision trois étoiles : le leader sert d'initiateur. Il propose une certaine idée du futur de l'entreprise en fonction de l'idéal qu'il a imaginé lui-même et discute avec ses collaborateurs pour élaborer une réelle stratégie. Il a apporté la matière première, la glaise. L'équipe modèle la pâte et lui donne sa forme finale. C'est un travail collectif et interactif - et non plus la vision du dirigeant. Beaucoup de petites entreprises ou petites équipes au management moderne utilisent ce style.
    
4. Vision quatre étoiles : entrent en jeu les techniques de visioning création par le groupe de son rêve collectif, du futur idéal et unique souhaité par chacun pour l'entreprise. À ce stade, le leader engagera par exemple le processus de visioning - ou processus stratégique collectif - avec son équipe de direction (donc un groupe restreint) et ira avec elle jusqu'à l'élaboration très détaillée des plans d'action.
    
5. ​Vision cinq étoiles : le dirigeant choisit de faire participer l'ensemble de son entreprise et de ses partenaires à l'élaboration de la vision. Bien sûr, pour des raisons matérielles, si le personnel et les partenaires sont extrêmement nombreux, les différentes parties prenantes seront représentées par des personnes clés. Au lieu d'impliquer 200 000 personnes dans le processus de visioning, on crée des sous-groupes constitués des représentants de chaque catégorie importante susceptible de jouer un rôle dans le futur de l'entreprise : les différents types de salariés, de métiers, d'échelons hiérarchiques ; les clients, les actionnaires, les fournisseurs, et autres partenaires extérieurs.

Ce type de visioning « élargi » est le nec plus ultra des méthodes stratégiques modernes. C'est aussi en quelque sorte la Rolls en matière d'efficacité pour mener le changement. Michael Doyle dit souvent « Le visioning est une des premières étapes du développement d'un processus de changement dans une organisation. » Il faut facilement quatre à cinq ans pour réaliser les actions qu'implique une grande vision collective. Mais le degré de cohésion et de vitalité auquel accède l'organisation par ce biais est spectaculaire.

Dans cette version cinq étoiles de la définition d'une stratégie, le leader assure six rôles6.

À ce stade, le leader incarne le rêve partagé : il est le symbole vivant de l'essence de la vision et la source d'inspiration de chacun pour réaliser chaque jour un peu de cette vision. Son rôle et surtout l'esprit dans lequel il le tient - car c'est cet esprit qui rendra son action crédible ou non aux yeux des salariés - restent donc fondamentaux, même dans un processus collectif. Le leader représente le pont entre le présent et le futur.
 
Une vision est en effet essentiellement conceptuelle : c'est une représentation émotionnelle, rêvée, non d'un futur probable - découlant d'analyses, de raisonnements logiques ou d'équations mathématiques - mais d'un futur possible, c'est-à-dire celui que l'on rêve d'atteindre et qui peut l'être grâce justement à la puissance du processus. Comme les entreprises et les personnes, le visioning n'est pas rationnel. De là vient sa puissance : il correspond à la véritable réalité des entreprises humaines et concrétise les aspirations des individus.

Transformation du travail et vision partagée  par Vincent Lehnhardt

Pour une petite équipe de direction, le processus de visioning peut prendre une semaine complète, généralement dans un lieu proche de la nature et qui permet de réfléchir au calme. Soutenue par une vigilance permanente, la réalisation de la vision pourra prendre trois à cinq ans, le temps de mener à bien tous les changements nécessaires. Pour une organisation de taille plus large, le processus suit la même trame mais peut durer un an, du fait des multiples réunions et sous-groupes de travail à organiser entre les différents partenaires. La réalisation pourra prendre cinq ans.
 
Ces indications de temps sont bien entendu relatives, car elles dépendent étroitement à la fois de l'ampleur du changement à effectuer, des antécédents « culturels » de l'entreprise, de la maturité des personnes concernées (notamment leur aptitude à changer), et à l'évidence, du style de leadership en vigueur dans l'entreprise.

Pour prendre une image, une voiture parviendra d'autant plus vite à destination qu'elle connaîtra clairement cette destination et la topographie de la région et qu'elle sera en bon état (sans trop de lest dans son coffre ! ), rapide et facile à manœuvrer, et conduite par un pilote ayant l'expérience de ce type d'expédition. On le voit bien, le visioning engage un véritable travail d'architecture du changement. Plus question ici d'appliquer une stratégie pensée par d'autres avec des moyens donnés par d'autres : le souci stratégique est partagé à tous les échelons, même si certaines décisions stratégiques continuent à être prises par la direction. 

Dès que la vision est lancée, le leader doit veiller à ce qu'elle inspire l'action de tous les jours. Il est aidé en cela par les managers qui peuvent avoir développé par ailleurs, chacun dans son service, une version de la vision adaptée à son activité. Il importe en effet que chaque cellule de l'entreprise - si l'on adopte la métaphore de l'organisme vivant - vibre au diapason de l'ensemble. Le responsable moderne a pour rôle d'être à la fois un manager d'information (relayant l'information de haut en bas, de bas en haut et de façon latérale) et un manager de progrès permettant aux autres de comprendre la vision et d'adhérer aux changements qu'elle implique.

Pour cette raison même, le directeur ou le président-directeur général qui insuffle l'esprit de changement n'est rien sans un capital-confiance très présent dans la structure. Car sa puissance se mesure à sa capacité de communiquer ses idées et à la manière dont il saura ou non appuyer son action sur ces managers de progrès qu'on appelle aussi agents de changements, catalyseurs, ou relais d'évolution ; quel que soit leur nom, le défi reste le même : en avoir suffisamment dans son entreprise pour réussir les projets qui lui tiennent à coeur. Et s'il veut être honnête jusqu'au bout, il reconnaîtra qu'il a les managers qu'il mérite : ceux qu'il a recrutés, ceux qu'il a fait ou non progresser, ceux qu'il a dirigés de telle manière qu'ils sont devenus ce qu'ils sont.
 
La culture d'entreprise, le style de management et le type d'organisation mis en place sont éminemment pédagogiques. Un style de direction autocrate ou simplement centralisé ne peut faire éclore la créativité, le sens des responsabilités et l'envie d'entreprendre pour bâtir un futur meilleur : les méthodes de management retardent sur les compétences qu'elles espèrent faire émerger parmi les salariés. Se noue alors la boucle infernale : sans managers de progrès, aucun espoir de faire changer l'entreprise en profondeur, mais sans un tel changement, l'entreprise ne produira pas de managers de progrès (schéma 5). C'est ici que le visioning s'avère très puissant : il offre une tangente originale pour sortir de ce cercle vicieux - une réflexion systémique, globale, dans laquelle les principaux acteurs concernés réinventent ensemble l'entreprise. Les compétences clés qui feront le succès de l'entreprise pourront alors se développer au même rythme que la transformation des structures et du style de management.
 
Sur fond d'évolution généralisée (marchés, techniques, métiers, mentalités...) l'entreprise doit faire évoluer sa culture et ses pratiques managériales autant que ses structures pour permettre l'émergence des qualités de personnalité et des compétences dont elle a besoin pour réussir son futur.

Une dérive est de transformer le processus de visioning en un exercice purement intellectuel (seule la tête fonctionne) ou 100 % émotionnel (seules la passion et l'hyperaffectivité s'expriment). Du fait que la vision est une approche holistique, intégrée, toutes les parties de nous-mêmes doivent avoir la parole : l'intellect bien sûr, mais aussi le coeur (qui donne accès à l'émotion profonde, non à l'émotionnel, et facilite ainsi l'intuition), le corps (les perceptions, les sensations, l'énergie vitale, la joie de vivre) et l'esprit (l'idéal, le besoin de sens et cette puissance qui déplace les montagnes que d'aucuns nomment la force de l'âme).
 
Vis-à-vis de ces tendances naturelles, la méfiance est de rigueur certains dirigeants sont tellement passionnés par leurs idées qu'ils les prennent pour des émotions, d'autres ont tellement souffert d'une éducation normative ou de la prédominance de l'intellect qu'ils ont basculé dans le travers opposé, en transformant le principe émotionnel en choix de vie. Évoluant ainsi toujours dans un monde émotionnel, ils finissent par ne plus savoir faire la différence entre la réalité et l'imaginaire, ou entre l'émotion profonde et l'agitation émotionnelle. Des deux côtés - excès d'intellectualisme ou excès d'affectif - sévit la même rigidité, porteuse d'une vision tronquée.

Qu'on le veuille ou non, bien voir le futur oblige à se transformer. D'abord pour accepter les feed-back d'autrui qui nous dérangent, ensuite parce qu'une vision n'est rien sans son application dans la réalité quotidienne de l'entreprise. Or nous savons tous que l'on ne peut emmener les autres plus loin que l'on est soi-même parvenu.
 
On n'aura pas une entreprise créative si l'on aime le contrôle, on ne favorisera pas la prise d'initiative et l'esprit entrepreneur parmi ses managers si l'on affectionne le pouvoir, on ne suscitera pas la coopération entre les services si l'on privilégie ses propres enjeux et l'entreprise dédaignera allégrement les clients si l'on dédaigne ses salariés.
 
Tout ce qui est valable au niveau du président ou du directeur général est aussi valable au niveau du manager. Il suffit de remplacer entreprise par équipe, et manager par collaborateur. Là encore, le feedback des autres, celui de ses vrais amis (ceux qui acceptent de nous dire la vérité) ou ses détracteurs (ceux qui nous en veulent pour une raison que l'on préfère souvent ignorer) est le meilleur moyen de ne pas tomber dans le piège de la vision sans évolution personnelle. Dans la pratique de la vision stratégique, le software est intimement lié au hardware. Qui veut s'offrir une vision très ambitieuse doit développer une qualité de personnalité à la hauteur de la qualité de vision recherchée.
 
Rêve communautaire d'une organisation, le visioning demande de l'intégrité, à la fois pour le faire naître et pour le respecter. Certains managers ou leaders continuent d'affiner leur vision en oubliant que la performance dépendra aussi de leur transformation à eux. À quoi sert d'améliorer sans cesse la qualité d'un disque si le lecteur reste de mauvaise qualité ? Ou de retravailler fréquemment la partition pour la rendre parfaite si le chanteur a la voix enrouée ? L'évolution de la vision et l'amélioration de ses composantes doivent avancer de concert avec la transformation personnelle des principaux porteurs de cette vision. Sinon le résultat sera décevant.
 
La vision s'appuie sur l'imaginaire et l'émotion des personnes. Quand on joue sur ces registres-là, il faut une solide éthique ancrée en soi, et un entourage qui ne craint pas d'attirer notre attention sur nos égarements. Sinon c'est la porte ouverte à tous les abus.
 
Le visioning est un antidote contre les excès du pouvoir. Car son principe même est d'essence démocratique et offre à chacun la possibilité de créer son propre futur en même temps que le futur de l'entreprise. Le chef y trouve également son compte en gagnant la puissance d'une vision élargie, soutenue par de nombreuses locomotives : c'est plus reposant que d'avoir à remettre tous les jours du charbon dans les chaudières.

 
La vision est une occasion unique de se redéfinir une identité. C'est donc le plus souvent avec enthousiasme que les personnes s'engagent dans ce processus et avec fierté que les entreprises affichent leur mission, leurs objectifs et leurs valeurs. Reste un écueil de taille, que souligne fréquemment jean Boissonnat : « À trop insister sur le patriotisme d'entreprise, les sociétés oublient d'encourager l'attachement de chaque salarié à son métier ou à son service et ouvrent donc la porte à tous les drames lorsque l'on décide de vendre une activité ou de fermer un département. » Le salarié se sentira en effet trahi et traversera immanquablement une crise d'identité : on ne passe pas facilement d'une situation ou l'on a été de toute son âme Air France, IBM, Renault, Coca Cola ou Phillips à une situation où l'on n'est rien du tout.
 
La vision est un exercice d'intégrité et de sincérité : un profond voyage à la recherche de son identité dans lequel il ne faut pas s'engager si l'on a déjà des idées arrêtées sur ce que l'on veut trouver à l'arrivée. Or, l'identité n'est pas un acquis, mais une construction qui se fait en permanence au travers des actes de son quotidien. Paradoxalement, l'identité d'une entreprise, comme celle d'un individu, est d'autant plus solide et durable qu'on accepte de la remettre en question pour mieux la réinventer.
 
Pratiquée dans un certain esprit, la vision présente donc beaucoup d'avantages et la connaissance des dérives possibles permettra aux managers soucieux de qualité et d'efficacité de profiter des bienfaits sans tomber dans les pièges. Tout responsable (de service, de département, d'entreprise petite ou moyenne, de multinationale) peut développer les qualités personnelles qui le rendent capable de créer une vision inspiratrice et d'en approfondir avec ses équipes les différents aspects. On trouvera au premier plan les qualités d'écoute et de curiosité.
 
Le leader qui a l'étoffe suffisante pour incarner une vision collective est curieux de tout, ouvert aux apports de tous bords, prêt à être surpris. Il s'entraîne à partager son pouvoir, ses connaissances, ses privilèges, à voir ce qu'il y a d'intéressant dans les idées des autres, à mettre en évidence les aspects les plus positifs de la personnalité de ses collaborateurs. Les idées qui le dérangent l'intéressent au plus haut point car il sait qu'elles sont porteuses d'éléments essentiels pour la construction d'une vision élargie. Le manager fragile élimine les idées contraires parce qu'il n'en voit pas l'utilité, confisquant une certaine idée de l'intérêt général au lieu de faire participer le plus grand nombre à la pensée stratégique.

Enfin, le manager capable d'incarner la vision est un grand « professionnel », qui inlassablement s'améliore dans son métier et évolue dans sa personnalité. De même qu'un expert reconnu n'aura pas de faculté de vision s'il reste hermétique à l'intuition, l'intuitif ne peut développer une vision dans un domaine qu'il connaît mal : l'accès à la vision a clairement pour préalable une grande maîtrise de son métier. Éclair de génie sur le futur, la vision jaillit de la connaissance parvenue à maturité.
 
Pourtant, le manager de progrès ne s'efforce pas de paraître le meilleur et ne cherche pas à  tout contrôler. Il sait que la conduite d'une vision est un voyage d'exploration qui comporte nécessairement une part d'inconnu. Comme aime à le dire Michael Doyle : « Là où nous allons ensemble n'a encore jamais été inventé. » Il a donc l'humilité de remettre en cause ses idées (même les plus chères) et ses pratiques (même celles qui ont fait leurs preuves jusqu'à présent) pour inventer le futur avec les autres. Il cultive la simplicité, l'ouverture aux autres, mais aussi la détermination farouche et le courage qui lui permettent d'incarner les valeurs du groupe.
 
On n'improvise donc pas le rôle de dirigeant, mais à travers chaque action quotidienne on fait ses gammes. Dépassement de soi et soif de sens investissent ainsi l'entreprise par le biais de la vision, dont ils sont le formidable moteur. La vision incite en effet les hommes à se surpasser et à apporter leur contribution personnelle à quelque chose qui vaut la peine et qui suscite en eux l'adhésion et la fierté. Là réside la force de la vision partagée qui, dans un monde devenu très complexe, donne moins à voir qu'à vouloir. S'il est vrai que les prévisions ont perdu tout crédit puisqu'elles se révèlent le plus souvent fausses, il existe néanmoins toujours un « meilleur » à atteindre. Mais le défi n'est jamais gratuit, à l'inverse du « I did it ! » du coureur à pied forcené, fier d'avoir « fait » le Marathon de New York. Jean Baudrillard, dans L'Amérique, nous avertit : « I did it ! Le slogan d'une nouvelle forme d'activité publicitaire, de performance autistique, forme pure et vide et défi à soi-même, qui a remplacé l'extase prométhéenne de la compétition, de l'effort et de la réussite (...) Faut-il continuellement faire la preuve de sa propre vie ? Étrange signe de faiblesse, signe avant-coureur d'un fanatisme nouveau, celui de la performance sans visage, celui d'une évidence sans fin. » La vision ne joue son rôle de dynamique positive que lorsque la direction suivie par l'entreprise a un sens et fait sens pour chacun ; si elle est plaquée, elle ne fonctionne pas.

Tel un puzzle, la vision se construit avec mille et un fragments épars qui petit à petit prennent sens, et que l'on peut alors donner à voir et transmettre. C'est pourquoi le leader est non seulement un grand professionnel non sectaire, mais aussi un insatiable curieux qui s'intéresse à tout et écoute beaucoup. Il s'attachera par exemple à faire parler de leur vision de l'entreprise ceux qui se taisent et observent la dynamique en silence, et qui sont souvent les plus perspicaces.
 
Pour prendre forme dans son esprit, la vision exige de lui une grande ouverture aux signes. Tout est matière à nourrir son inspiration : un film qu'il voit, un collaborateur qu'il écoute, la lettre d'un client... En état d'alerte permanent, il a la capacité d'étonnement en plus. Le créateur de vision est interpellé par le bizarre et l'atypique, parce qu'il y perçoit un éclairage nouveau qui enrichira sa vision, comme le chercheur scientifique s'intéresse à tout ce qui sort du cadre, parce que les anomalies ont des chances de faire progresser sa théorie sa capacité de tolérance vis-à-vis du paradoxe et de l'ambiguïté est à la mesure de sa faculté de discernement. En définitive, le spectre de sa vision est large : il explore le passé pour s'appuyer sur la tradition, l'avenir pour créer le futur idéal, la périphérie pour cerner tous les environnements, et la profondeur pour rêver très haut tout en restant réaliste dans les détails.
 
Ainsi va l'initiateur de la vision, les pieds sur terre et le regard tourné vers le ciel, et non pas vers l'horizon limité du compte d'exploitation. Perpétuel aller-retour entre le dessein et le quotidien, la vision en action est l'apanage de celui qui sait accrocher sa charrue à une étoile. Warren Bennis écrivait dans un article sur la vision paru dans la revue New Management : « Nous avons tous participé à la création d'un monde de plus en plus "rétréci". Il est temps maintenant que nous commencions à le redéployer, en nous libérant nous-mêmes autant nos collaborateurs, pour la simple raison que le monde tel qu'il est ne fonctionne pas. »

La vision est sans doute la meilleure occasion d’exercer notre talent et de redonner à nos actions la dimensions voulue, celle qui correspond à notre ambition et à notre dignité d’homme. C'est elle qui peut permettre d'articuler l'Idéal du Moi au Moi de l'appareil psychique groupal. C'est ce processus qui transforme "ceux qui subissent"  en  "créateurs d'histoire".