3.5 De la décision stratégique aux plans d'actions opérationnels

Dans une démarche d'analyse stratégique, on peut considérer qu'il existe deux temps bien distincts : le temps de l'analyse et le temps de la décision. Nous sommes maintenant dans cette deuxième étape. Certains points théoriques et pratiques méritent à ce stade quelques approfondissements :

1. La décision est une combinaison complexe de plusieurs facteurs :
- La représentation : Il est difficile de prendre une décision tant qu'on n'a pas les idées claires.
- La capacité à mesurer et à supporter le risque.
- La capacité à mesurer les ressources.

2. La décision passe nécessairement par un processus préalable de simulation. Il est important de faire des hypothèses et de construire des scénarios avant de décider. On peut distinguer deux étapes clairement distinctes : une phase de conception et une phase de planification.

3. La décision doit s'appuyer sur des convictions : la décision s'appuie aussi sur des émotions : c'est aussi un acte de croyance.

4. La décision dépend des critères sous jacents privilégiés. La méthode multicritère de prise de décision permet de mettre à jour les critères qui sont privilégiés.

5. Décider de l'information pour informer de la décision : C'est Humbert Lesca qui insiste sur l'importance de l'information stratégique pour générer plus de lucidité.

6. Il y a plusieurs niveaux de décisions. Selon la théorie des 4 Temps, on peut distinguer les décisions opératoires, organisationnelles, stratégiques, culturelles. Les décisions stratégiques renvoient à un temps futur (Que serons-nous demain) et prennent en compte l'espace (Les menaces et les opportunités du marché, la concurrence). Parfois certains dirigeants pensent prendre des décisions stratégiques alors que ce ne sont que des décisions opératoires.

7. Selon James G. March et Herbert A. Simon la décision n'est jamais totalement rationnelle c'est le résultat d'un compromis. Ils parlent de rationalité limitée. Ils vont même plus loin en disant que certaines décisions relèvent du modèle de la poubelle, c'est à dire d'éléments aléatoires. Christian Morel, dans son livre sur "Les décisions absurdes" a montré que les décisions étaient toujours la conséquence d'un certain bricolage "cognitif" qui générait une "absurdité consensuelle" inconsciente (Personne n'a vraiment envie d'échouer).

A partir de la matrice d'Ansoff, on peut recenser plusieurs possibilités, formules de développement stratégique :

1. La stratégie de spécialisation : On se concentre sur la même cible avec les mêmes produits en essayant de pénétrer plus en profondeur. L'entreprise de fabrication d'eau Chateldon se concentre exclusivement sur les hôtels haut de gamme et se refuse à se disperser sur des segments plus populaires. Ayant des possibilités de production limitée, elle augmente la valeur de son produit en créant de la rareté. Cette stratégie de focalisation convient bien à des entreprises qui sont des niches à forte valeur ajoutée et leader sur le segment de marché. En se concentrant exclusivement sur les usages de soins d'entretien de la vie et sur le canal de distribution de la pharmacie et de la parapharmacie sélective, l'eau Hydroxydase est dans la même logique.

2. La stratégie d'expansion de marché se caractérise par la volonté de faire des offres soit à d'autres segments de marchés, soit à d'autres pays. Un grossiste de distribution informatique qui s'adresse à des revendeurs décide par exemple de créer des sites de E-commerce, lui permettant d'entrer directement en contact avec les clients finaux. Un centre de formation positionné sur les grandes entreprises qui déciderait d'aller vers les grandes entreprises. Une PME qui déciderait d'élargir son marché en développant l'export.

3. La stratégie d'innovation produit qui consiste à investir sur la Recherche Développement pour mettre sur le marché avec des caractéristiques nouvelles. Par exemple un pylône portant les antennes de télécommunication, fabriqué avec des matériaux plus écologiques ou avec un design plus esthétique permettra d'emporter de nouveaux marchés sur de nouvelles niches. Lorsque l'entreprise Michelin décide d'inventer le "Pack System" qui permet à un véhicule confronté à une crevaison de pouvoir rouler encore 80 Km et simultanément de pouvoir appeler un numéro spécial pour bénéficier d'une assistante quasi immédiate, il s'agit à la fois d'une innovation technologique et d'une innovation service. Cette formule est en train de devenir aujourd'hui une formule incontournable compte-tenu de la guerre des prix quasi générale qui sévit dans tous les secteurs. C'est effectivement une solution pour recréer de la Valeur Client. En proposant des usages nouveaux pour le client, celui-ci va plus se concentrer sur les avantages que ce nouveau produit lui procurera et sera prêt à payer plus cher pour en bénéficier.

4. La stratégie de diversification qui passe par un déplacement à la fois sur un nouveau marché et avec de nouveaux produits. C'est ce qu'à fait, par exemple, l'entreprise BIC lorsqu'elle s'est diversifiée sur les planches à voile. Il est certain que cette formule de développement présente le plus de risques. Si BIC n'avait pas eu un trésor de guerre suffisant, le dépôt de bilan aurait pu avoir lieu.

5. Croissance externe ou croissance interne ? La croissance interne consiste à concevoir le développement uniquement à partir des ressources de l'entreprise tandis que la croissance externe passe par le rachat systématique de certains concurrents affaiblis.

6. Compétitivité Prix ou Compétitivité Hors Prix : La stratégie de volume permet de baisser les prix tandis que la compétitivité Hors Prix Basée sur l'innovation rejoint le concept de Valeur client.

7. Stratégie d'alliance : Anastassopoulos dans son livre "Pour une nouvelle politique d'entreprise" nous propose aussi de nous interroger sur le degré d'alliance que nous pouvons développer. Les systèmes des Clusters s'inscrivent dans cette dynamique dans la mesure où des entreprises d'un même secteur ou d'un même territoire peuvent partager des ressources comme un service commercial export, un service "achats", etc.

La stratégie de développement d'une entreprise ne peut relever d'une pensée mécaniste. C'est un acte de conception qui demande du temps et passe nécessairement par des itérations. Elle passe par deux processus cognitifs bien spécifiques à chaque étape :
- Pour la phase de conception, nous sommes engagés dans un processus heuristique (Cerveau droit). La dimension stratégique nous confronte à la complexité et à l'incertitude. Son élaboration passe par la combinaison d'informations provenant d'horizons différents qui peu à peu conduisent à des intuitions évidentes. S'appuyant sur le cerveau droit, cette forme de raisonnement privilégie les synthèses plutôt que l'analyse des détails. Les techniques utilisables sont souvent méconnues. Elles reposent essentiellement sur des techniques de visualisation et dessin.
- Pour la phase de mise en œuvre, nous sommes dans un processus "linéaire" et séquentiel (Cerveau Gauche). Il s'agit de découper le but à atteindre en actions précises qui se succèdent les unes, les autres dans un ordre prévisible ou en tout cas intentionnel. Les techniques de planification s'avèrent à ce stade d'une certaine efficacité. Les techniques de validation des hypothèses relèvent la plupart du temps d'approches quantitatives.

Dans un monde économique prévisible, le mode de raisonnement de type cerveau gauche s'avère plus efficace, mais dans un univers imprévisible, le cerveau droit est considéré comme plus pertinent. Dans le premier monde, on fait référence à la notion de pilotage. Le pilote d'avion part d'un point fixe pour atteindre un autre point. Sa trajectoire est en ligne droite. Dans le second, on parlera davantage de navigation car la trajectoire est sinusoïdale, les vents contraires déplaçant en permanence le navire qui doit se recentrer pour garder le cap.

Une stratégie se décline d'abord en politiques puis en plans d'actions ou projets. Les techniques de gestion de projets présentées dans la lettre 1 sont des outils adaptés pour cette déclinaison. Ce qui est important, par contre c'est que les acteurs s'approprient cette stratégie. Deux types de méthodes peuvent être utilisés :
- Au niveau collectif : Les méthodes dites de projets d'entreprises restent des démarches intéressantes. Elles passent essentiellement par des réunions de présentation accompagnées de groupes de travail participatifs destinés à générer des discussions portant notamment sur la mise en œuvre ou des informations concrètes sur la concurrence. Pour Lemoine , la direction stratégique est peu négociable, c'est surtout la tactique qui l'est.
- Au niveau individuel, les méthodes de management par objectifs restent un fondamental efficace. Là encore il est important de se mettre d'accord sur les objectifs à atteindre mais aussi sur la manière d'y parvenir. Les grecs avaient d'ailleurs 2 termes pour définir ces deux 2 Temps : Télos et Scopos. Télos signifiant le but à atteindre; Scopos correspondant davantage à la manière d'y parvenir c'est à dire aux plans d'action.

Ce qui est important c'est qu'une stratégie soit discutée car elle a toujours un impact dans la vie quotidienne des acteurs, dont certains aspects ne sont pas voulus mais subis. Personne n'accepte facilement d'être dérangé sans vouloir en parler pour négocier ou tout simplement évacuer certaines émotions. Des temps de négociation et de régulation sont donc nécessaires.

Cette déclinaison de la stratégie ne doit passer seulement par la déclinaison opérationnelle des objectifs et des plans d'actions. Il est important également de permettre à chacun de s'exprimer sur les changements organisationnels et identitaires qui le concernent. David Marker, professeur en Management,(Doctorat Phd - University of Kansas, Etats Unis) propose une nouvelle approche du management, inspirée par un théoricien américain McKenzie qui consiste à accompagner chacun des collaborateurs sur le déplacement des tâches qui ont lieu à l'intérieur d'une d'équipe. Cette approche, très novatrice s'appelle "encroaching". Elle fera prochainement l'objet d'un article de présentation.