3.8 La démarche heuristique au service de la Valeur Client

L'actualité confirme tous les jours hélas nos hypothèses. Les seules entreprises qui résistent au " tsunami " de la mondialisation et se développent sont celles qui sont positionnées sur la compétitivité Hors Prix et la différenciation.

Pour celles-ci l'innovation est aujourd'hui devenue une valeur clé. Ce point de vue est d'ailleurs partagé par une récente enquête menée par le journal JDN Management constatant que 70% des DRH interrogés prônaient l'innovation comme valeur fondamentale pour leur entreprise.

Le récent développement des pôles de compétitivité confirme la prise de conscience des gouvernements successifs sur l'importance de cette orientation pour relancer l'économie et recréer de l'emploi.

Mais suffit-il de déclarer sa volonté d'innover pour que le processus se mette en oeuvre ?

L'innovateur est confronté à plusieurs problèmes :
- Elle est souvent perçue comme impertinente car elle sort généralement du cadre. Elle suscite donc une angoisse et à ce titre paraît toujours suspecte aux bien-pensants de l'ordre établi pour qui, le professionnalisme repose davantage sur la capacité à faire régner l'ordre plutôt que le désordre. Norbert Alter souligne que l'innovateur fait souvent sourire, car une idée nouvelle la plupart du temps paraît saugrenue.
- Les organisations taylorisées ont non seulement laissé des traces dans les cultures mais aussi dans les esprits. Elles ont favorisé la production de normes qui ont façonné les consciences. D'ailleurs les démarches qualités ne favorisaient-elles pas la glorification des normes en assurant qu'elles étaient la garantie du succès ? Ces représentations avaient bien sûr leur valeur dans une économie où la concurrence mondiale était encore faible, mais peuvent être aujourd'hui considérées comme problématiques dans la mesure où d'une part elles se présentent comme des dogmes et d'autre part reposent sur une conception du monde économique aujourd'hui en train de disparaître.

Edgar Morin nous rappelle " qu'un paradigme prescrit et proscrit ". Cela signifie que la conception dominante du monde que nous avons conditionne notre vision du monde, nos raisonnements, nos décisions et nos valeurs. Un paradigme nous ordonne de penser d'une certaine façon et nous interdit de penser d'une autre.

Pouvons-nous aujourd'hui encore conserver les mêmes modèles de pensée alors que l'environnement dans lequel nous évoluons a plus que changé : il s'est métamorphosé !

Nous assistons aujourd'hui à l'apparition d'une situation paradoxale. On assiste à l'émergence d'un discours incitatif à la créativité. Mais cet appel risque de relever de l'incantation si on ne prend pas conscience du paradoxe dans lequel on place les acteurs. En effet on leur demande d'être créatifs dans un univers où le respect des normes reste dans l'impensé du management la norme récompensée. D'une certaine façon, c'est comme si on disait aux acteurs : " Je vous ordonne d'être créatif " ou " Soyez créatifs et respectez la norme ". Selon l'école de Palo Alto, il s'agirait là d'une injonction paradoxale considérée comme la source de la pathologie en psychiatrie...

Avant donc de se précipiter sur les nouvelles méthodes de créativité diffusées, il conviendrait de s'interroger sur les valeurs clés qui sous tendent le fonctionnement collectif. Il existe de nombreuses méthodes pour transformer la culture d'entreprise. Meryem Le Saget préconise pour cela d'analyser les incidents même minimes qui ont lieu au quotidien. Comment ont-ils été traités ? Les réponses qui sont faites sont l'expression des valeurs mises en oeuvre par les acteurs.

Ned Hermann est à l'origine d'une approche originale fondée sur la métaphore du cerveau. Il propose de concevoir l'entreprise comme un cerveau global. Cependant chaque individu pour des raisons génétiques et culturelles à développé ce qu'il appelle des " préférences cérébrales ". Il propose ainsi une typologie structurée autour de 4 dimensions :
- La dimension corticale qui renvoie aux capacités de conception et d'abstraction. L'activité corticale intervient dans l'analyse des données et la conception des projets.
- La dimension limbique qui fait référence aux fonctions émotionnelles et kinesthésiques du sujet. Cette préférence exprime la capacité à incarner et à exister dans la relation à l'autre. On fera référence à ce type pour mettre en évidence les capacités d'action des sujets.
- La dimension " cerveau gauche " appelée encore cerveau analytique car c'est celui qu'on utilise généralement pour décortiquer un problème. C'est le cerveau que nous avons largement privilégié dans notre formation académique. C'est lui qui domine la pensée scientifique et qui a permis les progrès scientifiques qu'on connaît. Cependant il a ses limites car il a tendance à séparer les éléments les uns des autres. Ce mode de pensée est aujourd'hui remis en cause comme seul référent. Il existe d'autres modes de pensée dites systémiques qui vont davantage favoriser la synthèse plutôt que l'analyse séquentielle des détails.
- La dimension " cerveau droit " permet de développer une vision panoramique et systémique. Dans ce modèle on privilégie l'ensemble plutôt que le détail. Cette approche a été particulièrement explorée en France par Joël de Rosnay du coté des sciences " dures " et par E. Morin dans le champ des sciences dites " molles ". Joël de Rosnay illustre la question avec le concept de " macroscope " tandis que E. Morin approfondit celui de " Complexité ".

La capacité d'innovation est liée essentiellement à la possibilité de combiner des informations entre elles provenant d'horizons différents. C'est cette combinaison qui va permettre, par association, de construire une nouvelle représentation différente des informations d'origine. Toute la créativité repose sur cette capacité à combiner les informations entre elles. Dans cette perspective, elle relève du cerveau droit.

Nous proposons à nos lecteurs abonnés de faire ce test élaboré par un de nos partenaires. Il vous permettra d'identifier vos préférences cérébrales ainsi que celles de vos collaborateurs.

Tony Buzan a été le premier à vulgariser des concepts et des méthodes visant à favoriser cette nouvelle forme d'intelligence qui fut longtemps refoulée dans les organisations tayloriennes. Il propose une méthode simple d'association d'idées. Les étapes du processus sont les suivantes :

1. Prendre une page A3 et la placer horizontalement devant soi.

2. Mettre au centre de la feuille le thème de travail dans une bulle.

3. Inscrire autour de la bulle de départ les grandes catégories qui émergent à propos de ce thème. Chaque catégorie est représentée dans une bulle. A ce stade on a construit une myriade de bulles gravitant autour de la bulle centrale.

4. Puis on fait éclater chaque bulle en arborescence en inscrivant sur chaque fil les mots clés associés.

5. Il est intéressant de constater la façon dont on occupe l'espace de la feuille. A ce stade évidemment, la feuille n'est pas complètement remplie. L'étape 5 se caractérise généralement par une absence d'idées. Une sorte de " petite mort " qui peut entraîner un état provisoire de désespoir ou en tout cas de malaise. Cette étape est normale car les premières idées relèvent de la mémoire commune mais présentent rarement " une dimension géniale ". La dimension géniale n'apparaît qu'après avoir traversé un moment, de " vide " qu'il faut considérer comme un vide fertile.

6. Pour sortir de cette impasse momentanée il convient de favoriser le processus de combinaison. On peut alors faire des liens entre certaines idées ou entourer certaines idées qui paraissent plus importantes que d'autres. A ce stade on a intérêt à faire appel à des crayons de couleur.

7. L'étape 7 propose de faire appel à des images. On fera alors des petits dessins représentant des végétaux ou des animaux ou des personnages émergeant de notre pensée. Cette technique se situe dans un registre " métaphorique " et non rationnelle. Peu à peu, elle va favoriser l'émergence de nouvelles représentations beaucoup plus pertinentes et singulières que dans les étapes 1 à 4.

8. Il est rarement possible de trouver une nouvelle idée intéressante à la première séance. Des périodes d'incubation plus ou moins longues sont souvent nécessaires. C'est en reprenant régulièrement le document que des nouvelles représentations peuvent naître.

La démarche peut surprendre mais elle est efficace. Il existe aujourd'hui de nombreux logiciels qui instrumentalise cette méthodologie. On citera parmi les plus connus :
- Mindmanager : de loin le plus performant car il permet de passe d'une phase heuristique liée à la conception avec une phase opérationnelle de planification transférable sur MSproject ou JCV Gantt. Par ailleurs il existe de nombreuses fonctions permettant de passer de la dimension " heuristique " à des outils de présentation comme Word ou Powerpoint. C'est effectivement la " Rolls " des logiciels de créativité.
- Mindfree est un logiciel qui présente les mêmes caractéristiques que Mindmanager avec une bibliothèque sans doute moins fournie.
- Inspiration est un nouveau logiciel qui vient d'apparaître sur le marché et qui s'adresse d'abord au monde de l'éducation. Il ne possède pas de fonction de planification mais est très ludique au niveau de la phase heuristique. Nous pouvons le recommander pour les personnes qui veulent s'initier à la démarche avant de passer à une pratique plus approfondie avec Mindmanager.

Il existe un un excellent site qui détaille largement les spécificités de la démarche heuristique et les nombreux outils existant sur le marché.

Leonard de Vinci est l'exemple de cette capacité qu'ont les hommes de pouvoir mobiliser des ressources cérébrales beaucoup plus importantes que celles que les chaînes aliénantes psycho-sociales ordinaires nous autorisent. Il a été simultanément peintre, sculpteur, ingénieur et a crée de nombreuses oeuvres allant de La Joconde à la construction de pont.

Comme ingénieur et inventeur, Léonard développe des idées très en avance sur son temps, depuis l'hélicoptère, le char de combat, la concentration d'énergie solaire, jusqu'à la calculatrice et la double coque. Très peu de ses projets ont été construits ou étaient même seulement possibles de son vivant, mais certaines de ses plus petites inventions comme une bobine automatique ou une machine pour mesurer la limite élastique d'un câble sont entrées dans le monde de la manufacture. En tant que scientifique, Leonard de Vinci a fait beaucoup progresser la connaissance dans les domaines de l'anatomie, le génie civil, l'optique et l'hydrodynamique.

L'écrivain Paul Valéry (1871-1945) s'est interrogé lui aussi sur la méthode de travail de Léonard et les origines du génie de Léonard. Il estime que c'est l'étonnement permanent et dans tous les domaines qui caractérisent l'inventeur : " L'étonnement ce n'est pas que les choses soient; c'est qu'elles soient telles, et non telles autres. La figure de ce monde fait partie d'une famille de figures dont nous possédons sans le savoir tous les éléments du groupe infinis. C'est le secret des inventeurs ".
Ceux que la question intéresse pourront vérifier par eux-mêmes combien l'écriture de Leonard de Vinci illustre complètement l'art d'intégrer toutes les dimensions cérébrales aussi bien droites que gauches : tous ses écrits techniques comprennent du texte et des dessins.

Quand nous achetons, par exemple, un ordinateur pour un usage professionnel, ce sont de plus en plus les fonctions offertes par l'objet que la décision se prend et que sur le prix.
Nous posons l'hypothèse que l'usage d'un produit ou d'un service a autant d'importance sinon plus que le prix. Cet aspect est rarement exploré de façon approfondie par le concepteur d'un produit ou d'un service.

En étudiant de près, les théories de Kotler et Dubois, on s'aperçoit que leur analyse est encore largement influencée par l'approche par les coûts. Ils insistent beaucoup sur la fidélisation, l'analyse des processus et la " Qualité Totale " ; un ensemble de méthodes qui s'inscrivent dans une vision productiviste et matérialiste du problème.

Par ailleurs les présupposés évoqués dans leurs travaux sont-ils toujours aussi universels ? La fidélisation acharnée est-elle vraiment possible quand on observe la volatilité des clients ? Le concept de valeur à vie n'est-il pas de plus en plus réservé à quelques entreprises monopolistiques ?

Peut-on en rester à cette conception comptable de la définition d'un client : " Un client rentable est un individu, un ménage ou une entreprise qui rapport au fil des années davantage que ce qu'il ne coûte à attirer, convaincre ou satisfaire ".

Ces arguments sont présentés de façon absolue alors que nous pourrions considérer qu'ils sont relatifs à un contexte donné qui est en constante transformation. Par ailleurs notre environnement aujourd'hui nous demande d'exister dans une stratégie de conquête et non dans une logique de conservation des acquis du passé.

Le concept de Valeur Client n'a pas la dimension qu'il mérite. Il reste un concept largement inachevé. Gérard Mulliez dans son livre " la dynamique du client " (1994) nous propose son explication en développant 4 arguments :
1. Le concept de client est peu signifiant en France pour les salariés. Ils confondent la notion de consommateur et celle de client. Cette conception réduit la notion à un simple échange économique.
2. Il existe une trop grande distance entre produit et service. Vendre un produit ne suffit pas à satisfaire un client. On ne va pas au restaurant seulement pour consommer des aliments.
3. Le quantitatif l'emporte sur le qualitatif. Les managers, du fait souvent de leur formation ont tendance privilégier les faits quantifiables au vécu subjectif des acteurs.
4. La culture " service " en France est peu développée. On lui associe souvent l'idée de servage ou de soumission.

On peut entendre le terme de Valeur comme étant ce qui est précieux, de ce qui est important, ce qui compte. Le terme client est à entendre sous ses deux formes " client externe " et " client interne ". Pour des raisons de clarté, nous proposons de nous concentrer sur le concept de " client externe ".

Le professeur Théodore Levitt de Harvard Business School nous propose une vision globale de la valeur :
- la valeur objective (ou générique) qui correspond aux avantages réels d'un produit ou d'un service : Une carte bancaire permet de faire des paiements.
- la valeur attendue correspond à des usages ou des services associés. Par exemple, pouvoir signaler rapidement la perte de sa carte bancaire.
- la valeur augmentée correspondant à des avantages complémentaires non attendus par le client comme par exemple pouvoir bénéficier d'une salle de fightness dans un hôtel 2 étoiles.
- la valeur potentielle est en lien avec des besoins latents non encore identifiés et pas forcément conscient pour le client. Cette valeur potentielle peut constituer une nouvelle source de création d'avantages.

Pour les philosophes relevant de la phénoménologie, un " objet " quel qu'il soit ne peut se réduire à sa seule existence matérielle. Il y a toujours une dimension subjective dans l'appréciation des qualités d'un produit ou d'un service. Le philosophe Stephane Lupasco nous conseille de sortir d'une vision unidimensionnelle ou trop homogène du réel en affirmant cette aporie : " Un chat est un chat mais un chat n'est pas un chat ".

La psychanalyse lacanienne peut étonnement nous être utile pour résoudre cette question en proposant de distinguer 3 niveaux de conscience :
- le réel : ce sont les faits tels qu'ils sont. Pour y accéder il suffit de répondre à la question " qu'est-ce que c'est " ? Exemple : c'est un véhicule 4X4.
- le symbolique : " non pas qu'est-ce que c'est mais qu'est-ce que ça veut dire " : cela représente l'aventure.
- l'imaginaire : cela renvoie à la dimension du rêve ou selon les cas du fantasme : avec cet objet je pourrais faire de grande randonnée dans la nature. Je me vois bien le Week-End sur un chemin à se balader en pleine nature dans la campagne.

Cette approche un peu abstraite renvoie au concept de tangible et d'intangible. Ce qui est tangible est matériellement visible (C'est souvent le produit); ce qui est intangible relève de l'immatériel (par exemple: le temps d'attente, la qualité de la relation, la simplicité de la transaction, etc.)

Pour conclure sur un exemple concret : qu'achète-t-on quand on achète un " jean " de marque ? Un vêtement ? Un style de vie ? Une image de soi-même ? Ressembler à une star ? Une relation sympathique et les conseils pertinent d'un vendeur ?

L'approche développée par Jacques Bely, professeur à l'exécutive MBA de la célèbre école HEC) propose d'analyser la " Valeur Client " à partir de 2 critères (Cf. La " Valeur Client ", fondation des business gagnants in Expansion Management Review N°118- septembre 2005 - p 44-53) :

1. La " Valeur attribuée par le client " au moment de l'achat. Il précise que la " Valeur attribuée " par le Client n'est pas dépendante de son niveau de revenu mais de l’adéquation perçue (réelle ou imaginaire ?) entre le produit, le service et ses besoins du moment.

2. " L'usage actuel et / ou potentiel " que fait le client du produit ou du service qu'il achète. L'usage d'un repas avec un ami au restaurant ne se limite pas à de simples besoins physiologiques. Le moment du repas pris doit aussi être un moment de plaisir gastronomique, de convivialité et de tranquillité. La proposition de valeur doit donner envie au consommateur d'acheter.

Jacques Bely nous alerte aussi sur les dangers d'une approche trop centrée sur la réduction des coûts. Celle-ci génère la plupart du temps une destruction de valeur pour le client. Pour reprendre l'univers du restaurant, lorsqu'il manque une personne en salle, les clients attendent, la tension monte et le repas devient un moment de tension et d'inquiétude.

Le Temps n'est plus où on pouvait baisser les prix en s'appuyant sur les gains de productivité sans compromettre la qualité de service.

Mais une " Valeur Client " pertinente ne suffit pas, il faut aussi mettre en place des processus fiables. " Une fois que la " Valeur Client " est clairement définie, il faut concevoir un système qui va délivrer cette valeur de manière sûre et économiquement efficace ". C'est ce que l'entreprise Dell a magnifiquement réussi en offrant à ses clients au niveau de la valeur plus que des prix mais des solutions de financement et des possibilités de personnalisation et au niveau un processus de fabrication à la commande et une chaîne logistique à toute épreuve.

Pour progresser, il nous faut des méthodes pour " révéler " la " Valeur Client " pour dissoudre " l'iceberg de l'ignorance ". Ce concept a été découvert par un expert de la qualité " Sydney Yoshida ". Il a demandé à un groupe de cadres de direction d'une grande usine de dresser la liste des principaux problèmes recensés par les clients. Une enquête avait été faite auparavant par des sondeurs auprès de ceux-ci. Ces managers n'évoquèrent que seulement 4% des problèmes identifiés. " L'iceberg de l'ignorance " est une métaphore qui illustre la difficulté que nous avons à accéder au réel. Or c'est justement, ce qui explique la réussite de la performance de certaines entreprises : leur capacité à discerner le réel : le client.

Robert Duroure, ex directeur à la CEGOS, a mis au point un ensemble de méthodologies originales pour explorer la " Valeur potentielle " d'un produit ou d'un service, en d'autres termes de méthodes d'innovation. Parmi les 5 principales qu'il utilise le plus souvent, commençons par ce qu'il appelle " l'Analyse Fonctionnelle Créative ".

Cette méthode se met en place en 3 étapes. Nous la présentons de façon séquentielle mais celle-ci est également accessible sous forme heuristique pour nos abonnés.
1° Décrire les caractéristiques et les qualités du produit ou du service étudié ainsi que les technologies pour le fabriquer (T comme Technologies).
2° Faire la liste des clients et des concurrents en les segmentant (R comme Reseaux)
3° Identifier les problèmes que les clients cherchent à résoudre en se procurant ce produit ou ce service, en l'utilisant ou en le transformant (P comme Problèmes).

Pour fondre " l'iceberg de l'ignorance ", on pourra après avoir décrit ses 3 territoires (T,R,P) il les mettre en interaction de façon à créer un " rhizome d'échange de matière grise " entre-eux. Cette méthode qui consiste à mettre en relation des éléments et des hommes généralement disparates favorise la combinaison d'idées, permettant ainsi de faire émerger de nouvelles formes.

Nous proposons à nos lecteurs d'utiliser cette démarche en choissisant certaines activités, produits ou services de leur entreprise. Des questions leur permettront de révéler des pistes imprévues d'innovation. Le support est réservé à nos abonnés. Il est accessible en version PDF ou directement en Mindmanager.

Dans les prochains numéros nous présenterons plus en détail les 5 méthodes mises au point par Robert Duroure :
1. Analyse Fonctionnelle Créative
2. Analyse Interactive
3. Etude de Marché Créative
4. Opérations de Développement
5. Les 3 SSS : Stratégies x Structuresx Systèmes d'information)

Il a expérimenté ces méthodes dans de nombreuses entreprises industrielles et de distribution. Elles constituent de nouvelles ressources pour développer le Marketing de l'Innovation dont nous avons tant besoin aujourd'hui.

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