Déléguer c'est partager de l'information et du pouvoir

Beaucoup de managers font l'objet de très nombreuses sollicitations. Cela s'explique par le fait que nos organisations sont restées trop longtemps pyramidales et que nous croyons que les choses seront plus vite et mieux faites si nous les faisons nous-mêmes. Pourtant, il faut bien l'admettre, ce fonctionnement en urgence ne peut plus être reconnu comme le signe d'une efficacité optimum. Il génère beaucoup de stress et de frustrations.

En général, en effet, dans ce modèle, les acteurs ont rarement les résultats à la hauteur des efforts déployés. Ils dépensent plus d'énergie qu’ils ne créent de la " Valeur ".

Pour qu'un orchestre produise une oeuvre harmonieuse, il faut que chaque musicien maîtrise son instrument et connaisse bien sa partition tout en restant à l'écoute de l'ensemble. Il ne vient à personne, l'idée de penser, qu'une symphonie puisse être jouée par un seul homme : le chef d'orchestre.

Dans ce numéro sur la délégation, chaque manager est invité à se demander s'il est bien dans son rôle et s'il répartit équitablement les tâches, entre les différents membres de l'équipe. Mintzberg s'était sérieusement interrogé à ce sujet et avait, à partir de l'étude qu'il avait menée sur le temps des managers, émit des doutes.

La délégation n'est pas un acte isolé qui ne concerne que l'individu. Elle passe aussi par une analyse systémique de l'activité des autres membres de l'équipe.

Par ailleurs, dans nos organisations constamment bousculées par les aléas de l'environnement, la délégation ne peut être un processus figé, une fois pour toute. Il faut sans cesse redistribuer les cartes au fur et à mesure de l'évolution du jeu, sinon les identités s'emmêlent et la confusion s'installe.

Si déléguer permet de récupérer du temps c'est évidemment pour le consacrer à des activités plus conformes à nos missions. Ralph Hababou nous invite à profiter de ce temps récupéré pour clarifier la stratégie. Selon les segments, il faut choisir entre le prix et la différenciation. Il appuie sa proposition sur l'observation attentive de plus d'une centaine d'entreprises qui gagnent. Sa réflexion rejoint des convictions que nous avons déjà exposées dans des numéros précédents.

Enfin, si déléguer est un acte essentiel de management qui contribue à favoriser l'intelligence collective de l'Action, il est nécessaire aussi de donner du souffle. Une entreprise n'est pas seulement un lieu de rationalité c'est aussi un lieu " effeverscent " où les passions ont besoin de se déployer. Ce n'est pas seulement avec des pierres qu'on construit des cathédrales, mais, de la ferveur.

Le colloque sur les " Utopies sociales pratiquées " organisées par le Mastère en Management Européen des Ressources Humaines du groupe ESC Clermont, nous a permis de rencontrer des entrepreneurs d'exception, qui nous proposent de concevoir l'entreprise non pas seulement, comme un lieu de la création de richesse économique, mais aussi comme un espace de transformation sociale. En changeant les rapports sociaux dans l'entreprise et entre l'entreprise et la société, c'est la société toute entière qui peut changer.

A une époque où, beaucoup de salariés ont de plus en plus de mal à se dévouer aux seuls intérêts des actionnaires, qui ne leur sont pas toujours reconnaissants, ces conceptions offrent des perspectives nouvelles pour l'avenir. C'est pourquoi, nous leur rendons un vibrant hommage dans notre dernier article : Ils nous redonnent tellement d'espoir !