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Passer d'une logique de pouvoir à une logique de compétence
Le management est souvent considéré par les tenants des sciences de gestion comme une " science molle ". On le soupçonne de reposer sur de simples bonnes intentions dont il est difficile de vérifier la solvabilité scientifique. Pourtant, il existe aujourd'hui des méthodes repérables et reproductibles. Le management peut donc s'apprendre.
Il ne s'agit pas pour autant de renoncer à l'approche intuitive du management mais de l'enrichir de façon à réconcilier rationalité et émotions.
Au-delà de ce débat, la vraie question qui est en jeu, est de passer d'une logique de pouvoir à une logique de compétence (Meryem Le Saget).
Lorsque l'ignorance, ou plus exactement " l'inconscience " l'emporte sur la compétence, ce sont les niveaux les plus archaïques de la personnalité qui prennent les rênes du comportement. La relation managériale repose alors sur une violence inconsciente qui génère une certaine souffrance pour ceux qui la subissent. Elle affaiblit par ailleurs la logique de " don " qui est la véritable source de progrès et de l'innovation, dont l'entreprise a autant besoin pour se développer que des capitaux financiers.
Les entreprises n'ont plus besoin de chefs " despotes " mais de leaders inspirateurs. Manager devient un acte professionnel qui repose sur un savoir-faire accessible. Notre ambition est de distribuer au plus grand nombre cet ensemble de méthodologies, toujours en devenir, dans le but de contribuer modestement à la transformation des relations de travail, encore trop fondées sur la violence, plutôt que sur l'intelligence.
Il ne s'agit pas pour autant de renoncer à l'approche intuitive du management mais de l'enrichir de façon à réconcilier rationalité et émotions.
Au-delà de ce débat, la vraie question qui est en jeu, est de passer d'une logique de pouvoir à une logique de compétence (Meryem Le Saget).
Lorsque l'ignorance, ou plus exactement " l'inconscience " l'emporte sur la compétence, ce sont les niveaux les plus archaïques de la personnalité qui prennent les rênes du comportement. La relation managériale repose alors sur une violence inconsciente qui génère une certaine souffrance pour ceux qui la subissent. Elle affaiblit par ailleurs la logique de " don " qui est la véritable source de progrès et de l'innovation, dont l'entreprise a autant besoin pour se développer que des capitaux financiers.
Les entreprises n'ont plus besoin de chefs " despotes " mais de leaders inspirateurs. Manager devient un acte professionnel qui repose sur un savoir-faire accessible. Notre ambition est de distribuer au plus grand nombre cet ensemble de méthodologies, toujours en devenir, dans le but de contribuer modestement à la transformation des relations de travail, encore trop fondées sur la violence, plutôt que sur l'intelligence.
Dans ce numéro 4 articles de choix :
1. Savoir dire Non
Pour résister à la pression du quotidien, la matrice d'Eisenhower permet un premier appui : celui de hiérarchiser les priorités. Il reste à savoir formuler, sans blesser autrui, notre impossibilité de répondre à toutes les demandes. Cette micro-compétence peut être d'une aide précieuse dans les organisations souvent " confusantes " dans lesquelles nous évoluons.
1. Savoir dire Non
Pour résister à la pression du quotidien, la matrice d'Eisenhower permet un premier appui : celui de hiérarchiser les priorités. Il reste à savoir formuler, sans blesser autrui, notre impossibilité de répondre à toutes les demandes. Cette micro-compétence peut être d'une aide précieuse dans les organisations souvent " confusantes " dans lesquelles nous évoluons.
2. Les deux axes fondateurs du management
A travers cet article, nous voulons présenter deux axes très souvent évoqués dans la littérature managériale : l'axe des résultats et l'axe des relations. Notre valeur ajoutée reposera sur l'éclairage anthropologique et psychanalytique que nous apporterons à ces deux piliers bien connus du management.
Que le lecteur se rassure, cette approche ne donnera que plus de poids aux hypothèses habituellement formulées à ce sujet par des auteurs comme Robert R. BLAKE, Jane S. MOUTON en particulier. Un test de positionnement leur est également proposé qui permettra une application immédiate des théories.
A travers cet article, nous voulons présenter deux axes très souvent évoqués dans la littérature managériale : l'axe des résultats et l'axe des relations. Notre valeur ajoutée reposera sur l'éclairage anthropologique et psychanalytique que nous apporterons à ces deux piliers bien connus du management.
Que le lecteur se rassure, cette approche ne donnera que plus de poids aux hypothèses habituellement formulées à ce sujet par des auteurs comme Robert R. BLAKE, Jane S. MOUTON en particulier. Un test de positionnement leur est également proposé qui permettra une application immédiate des théories.
3. Faites vous-même votre propre diagnostic stratégique
Ce qui fait la force du manager c'est sa capacité à " construire une vision inspiratrice ". Ce classique du management est d'autant plus vrai que nous traversons un environnement particulièrement imprévisible et par conséquent inquiétant. Il est plus que jamais nécessaire de clarifier le projet stratégique de l'entreprise, même si cette tentative sera souvent remise en question par les aléas rencontrés. " C'est quand l'avenir ne peut plus se prévoir qu'il doit s'inventer ", nous dit Joël de Rosnay. Cet apport méthodologique se prolongera sur les dix prochains numéros. L'ensemble des méthodologies présentées repose sur une expérimentation que nous avons menée dans le cadre du programme européen " vigilance " avec l'IFACE et la CCI de Paris entre les années 1987 et 2000.
Nous introduisons, par ailleurs, dans cette série d'articles une innovation puisqu'ils intégreront des extraits d'interviews de professeurs ou de consultants confirmés qui pourront par leurs témoignages enrichir les apports écrits. Les lecteurs abonnés pourront bénéficier de l'ensemble de la méthode sous la forme d'un document de 100 pages.
Ce qui fait la force du manager c'est sa capacité à " construire une vision inspiratrice ". Ce classique du management est d'autant plus vrai que nous traversons un environnement particulièrement imprévisible et par conséquent inquiétant. Il est plus que jamais nécessaire de clarifier le projet stratégique de l'entreprise, même si cette tentative sera souvent remise en question par les aléas rencontrés. " C'est quand l'avenir ne peut plus se prévoir qu'il doit s'inventer ", nous dit Joël de Rosnay. Cet apport méthodologique se prolongera sur les dix prochains numéros. L'ensemble des méthodologies présentées repose sur une expérimentation que nous avons menée dans le cadre du programme européen " vigilance " avec l'IFACE et la CCI de Paris entre les années 1987 et 2000.
Nous introduisons, par ailleurs, dans cette série d'articles une innovation puisqu'ils intégreront des extraits d'interviews de professeurs ou de consultants confirmés qui pourront par leurs témoignages enrichir les apports écrits. Les lecteurs abonnés pourront bénéficier de l'ensemble de la méthode sous la forme d'un document de 100 pages.
4. Innovation dans l'entreprise EDF-GDF : anatomie d'un succès
Le hasard des rencontres nous a mis en contact, récemment, avec un cadre de direction de cette grande entreprise française, qui peut être considérée, comme un véritable laboratoire d'innovations sociales. Les pratiques mises en œuvre méritent d'être connues pour éclairer l'action de tous les managers, confrontés à la nécessité de trouver des solutions pour faire évoluer la culture de leur entreprise. Ils découvriront dans cette présentation des pistes intéressantes pour aller vers " l'entreprise démocratique " qui semble être une " utopie " pratiquée et donc praticable ; en tout cas qui correspond à l'attente des salariés. Un petit test d'auto-évaluation permettra au lecteur de positionner son organisation par rapport à un référentiel de performances que nous avons construit en observant les entreprises capables de produire de l'innovation.
Le hasard des rencontres nous a mis en contact, récemment, avec un cadre de direction de cette grande entreprise française, qui peut être considérée, comme un véritable laboratoire d'innovations sociales. Les pratiques mises en œuvre méritent d'être connues pour éclairer l'action de tous les managers, confrontés à la nécessité de trouver des solutions pour faire évoluer la culture de leur entreprise. Ils découvriront dans cette présentation des pistes intéressantes pour aller vers " l'entreprise démocratique " qui semble être une " utopie " pratiquée et donc praticable ; en tout cas qui correspond à l'attente des salariés. Un petit test d'auto-évaluation permettra au lecteur de positionner son organisation par rapport à un référentiel de performances que nous avons construit en observant les entreprises capables de produire de l'innovation.
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